国有企业职业生涯管理

国有企业职业生涯管理

职业生涯治理是美国近十几年来从人力资源治理理论与实践中进展起来的新学科，是当代人力资源治理体系的重要组成局部和崭新进展方向。依据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，所谓职业生涯治理，是指组织开展和供应的用于帮忙和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业进展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反应和修正等一系列综合性的活动与过程。国有企业职业生涯治理主要由员工和组织两方面构成，作为在社会主义市场经济中占主导地位的国有企业，如何构建国有企业职业生涯治理新模式，打造高素养人才队伍，形成核心竞争力，保持企业持续成长，到达员工个人成长和企业事业富强的共赢局面，已经成为国有企业职业生涯治理工作的一项重要内容。

一、国有企业职业生涯治理的意义

职业生涯治理是合理处理好员工个人事业和国有企业进展关系的重要根底，做好这项工作对于个人、企业甚至是整个社会都具有重要的意义。

(一)增加国有企业分散力。国有企业职业生涯治理首先基于“员工是企业的财宝与资源”的理念，它为员工制造条件，供应了适宜的进展空间，使之有时机获得一份有成就感和自我实现感的职业。因此，职业生涯治理增加了员工的归属感，使员工对国有企业产生信任，信任国有企业和自身存在的价值，从而主动的担当责任，表达出更强的敬业和奉献精神。

(二)指导员工职业生涯规划。员工在个人职业生涯规划中，对个人的共性特征、力量水平和优劣势的认知难免主观，对国有企业的职业时机及其他职业的要求和熟悉不甚明白，这种熟悉的偏差和信息的不对称，自然造成员工职业期望感性有余、理性缺乏，时间一长，便会感到“伯乐难遇，壮志难酬”。职业生涯治理将帮忙员工理性的熟悉和评价自己适合干什么、能干什么、组织需要干什么，从而建立比拟切实的个人职业生涯规划。

(三)实现国有企业和员工“双赢”。职业生涯治理是将员工个人的职业抱负同国有企业的目标结合起来，有效抑制了国有企业与员工个体在目标设置上的偏差，避开由此造成的员工主动性、积极性的丢失，使员工在国有企业中进展，国有企业在员工进展中成长，双方结成相互支持、相互依附、长期认同的“利益共同体”，最终实现国有企业与员工之间共同进展。

(四)开发国有企业人力资源。精确的人力资源信息是进展高效的人员需求、供应猜测及制订培训规划的根底。职业生涯治理有利于国有企业更好地了解员工的专业技术水平，准时做出需求及供应猜测，有目的的进展聘请与选拔；有利于国有企业获得培训需求最精确的信息，有效地组织员工开展相关培训，依据人岗匹配的原则对员工进展调动、整合和再配置等活动，使人尽其才，才尽其用。

二、国有企业职业生涯治理新模式的构建

美国麻省理工大学斯隆治理学院的施恩教授于1978年提出了闻名的“职业锚理论”，他认为职业生涯进展其实是个持续探究的过程，在此过程中，每个人都在依据自己的力量、动机、需要、态度和价值观等渐渐形成较为明确的职业定位。据他讨论，存在着五种职业锚：技术／功能力量型职业锚、治理力量型职业锚、制造型职业锚、安全／稳定型职业锚、资助／独立型职业锚。依据职业锚理论以及国有企业对员工职业生涯治理的进展趋势，我们将构建四种类型的国有企业职业生涯治理新模式。

(一)单向职业生涯治理模式。单向职业生涯治理是指职务等级由低级到高级的提升，从而获得自身进展所需要经受的职业生涯治理模式。在传统国有企业职业进展体系里，单向职业生涯治理模式是员工职业进展道路最普遍的设计。这种模式引导员工从一个特定的工作到下一个工作向上进展，并且进展的路线单一，最终成为一名治理者，履行一个治理职位的典型职能。行政级别的晋升，表达了国有企业鼓舞员工积极向上，努力工作，由于职级的上升相应伴随薪酬的增加，由于这种模式通常将员工的进展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，往往存在僧多粥少且适应面窄的问题。

(二)横向职业生涯治理模式。横向职业生涯治理是指在同一层次不同职务之间调动的职业生涯治理模式。企业构造日趋扁平化的今日，治理层次大量削减，晋升时机大量削减，传统行政级别的晋升涉及的人数也大量削减。为了更大限度地调发动工的工作积极性，国有企业应当鼓舞员工针对自己的特长提出横向进展要求，提高多种技能。由于一个人在工作上的满意感不仅仅来自传统的行政级别晋升，还包括技术水平的提高、专业学问的增加、治理技能的提高等其他方面。横向进展包括扩大现有工作内容和工作轮换。这种横向进展可使工作具有多样性，有利于员工发觉自身才能与工作的最正确结合点，同时又可以积存各方面的阅历，获得新的进展时机。

(三)双重职业生涯治理模式。双重职业生涯治理是指在某一专业领域既具有解决问题的核心技能，又能通过担当更多的责任和参加更多的活动来丰富自己的职业生涯治理模式。这种模式最初开发是为了解决那些受到专业技术培训，并且不期望在组织中通过正常的升迁程序调到治理部门员工的问题，如研发人员、技术人员、工程人员等，通过双重的职业生涯治理，他们能够增加自己的专业学问，可以为企业做更大的奉献。这种模式摆脱了传统的国有企业中职业生涯治理单一的行政职位系列的弊端，供应了两条职业生涯治理路线：一条是治理生涯路线，沿着这条道路可以始终通达高级治理职位；其次条是专业技术人员生涯路线，沿着这条道路可以通达技术职位的最高端。双重职业生涯治理是目前国有企业实行最多且效果最好的模式。

(四)新型职业生涯治理模式。新型职业生涯治理是指通过纵向职业进展的职务序列与横向进展的职务时机的综合与穿插，调发动工的工作岗位或不断丰富员工的工作内容和扩大责任范围，使员工学习新的技术学问，迎接新的挑战的职业生涯治理模式。近年来，国有企业环境的急剧变化对国有企业职业生涯治理的模式提出了新的挑战。经济活动对人才和学问的依靠程度越来越强，国有企业为了吸引人才、鼓励人才和留住人才，对以往的职业生涯治理模式进展了较大的改良。越来越多的国有企业缩减了自己的业务领域，进展了组织构造的重组，以增加国有企业的敏捷性，于是消失了一种新的职业生涯治理模式。这种模式具有相当的敏捷性，它使员工的力量得到更快的进展，人性得到更多的敬重，有利于提高员工的工作热忱和积极性，开拓其视野，积存人脉。这种模式为员工带来了更多的职业进展时机，可使员工晋升到较高层职务之前具有更丰富的经受和阅历，增加了企业的应变性。

三、国有企业开展职业生涯治理的途径

(一)建立新型企业文化。新型企业文化的核心是企业的价值观，中心是以人为主体的人本文化，它在增加群体的分散力方面具有不行替代的作用。新型的企业文化应树立科学的人才观，抛弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化，营造一个以力量为主导，而不是以身份为主导的公正竞争型企业文化环境。在员工的职业生涯治理方面，企业可以通过新型企业文化的支持与员工建立起关系型心理契约。这种良性的心理契约包括了员工对企业的认同和企业对员工的重视，它基于双方的信任和忠诚，具有高度稳定性和高忠诚度。

(二)供应科学设计平台。在设计员工职业目标的过程中，应实行开放式的互动设计平台。从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门依据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案，再提交人力资源治理部门作进一步的分析和评价。人力资源治理部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯治理的方针目标绽开图，其中包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的生涯进展战略，与短期阶段目标相配套的生涯进展策略等，提交决策层审定。要做到三方协作共同制定，充分考虑每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的全都性、职业生涯目标治理的动态性及滚动的修正性，突出表达事业留人的宗旨。

(三)实施系统治理方法。国有企业应通过各种途径，实行科学合理的职业生涯治理方法治理员工的职业生涯，保证企业和员工职业生涯治理效益的最大化。最常用的方法有：接班人规划、导师规划、职业生涯年度评审等等。另外，国有企业还可以通过社会化的大型人才中介机构与专业治理参谋公司担当起供应职业生涯治理指导等方面的专业效劳，从而保证职业生涯治理工作具有较高的合理性和效率性，实现企业和员工的“双赢”。

(四)建立良好保障体系。国有企业的良好保障体系包含如下三方面的内容：一是思想建立。国有企业应将职业生涯治理作为国有企业的进展战略之一，使职业进展的观念深入人心，将企业对人力资源的需求与个人培育和进展的愿望相结合，从更广泛的意义上理解职业生涯治理；同时员工也要更新职业进展观念，建立多样化的职业生涯治理模式。二是组织建立。加强人力资源治理机构的建立和培训，配备高素养的人力资源治理人员，使其熟识现代职业治理的理念、方法和治理工具。三是制度建立。组织应遵循职业生涯治理的制度化原则，建立健全规章制度。如制定科学的岗位标准以及绩效考核制度，培训工作的规划、实施、评估、修改、完善制度，各级治理人员的责任制度，对职业生涯状况做客观地分析和评价制度，薪酬制度等。

单