银轮管理模式(待确认稿5-21)

银轮管理模式明天企业管理顾问有限公司2003/5/21（确认版）银轮综合策划工程报告总策划：王克总执行：马梅报告研撰：覃强荣博士文件编号：银综策字006号附件1/18/20240发展是硬道理企业存活在现实中，技术决定企业生存，管理决定企业利润，战略决定企业永续！发展是硬道理。以徐小敏董事长为首的银轮领导层深谙其理，自1998年改制以来，银轮日新月异的发展正是这一理念的生动体现。银轮人没有陶醉于已经取得的成就，而是向更高的目标挑战，提出了创建世界级供应商的宏伟目标。宏伟的目标需要更高水平的策略，需要更科学严密的决策与管理，需要更加强大的资源支撑。对此，银轮果断地引入了管理咨询，以强化企业体质、优化业务流程，使银轮股份的管理水平再上台阶，与国际接轨，适应市场的飞速发展。这是市场的要求，银轮发展的要求，也是创建世界级供应商的内在要求。1/18/20241致谢

本报告得以较高水平地完成，除了项目组自身的努力，更重要的原因是由于自始致终都得到银轮公司徐小敏董事长、副董事长袁银岳及陈不非副总、章熙平总工程师、季善魁副总等公司领导的全面支持和指导；得到银轮公司办公室陈富副主任、各部门领导和相关工作人员的大力配合协助。在此，请允许我们对上述领导、协作部门和所有关心与支持过本项目的工作人员致以崇高的敬意！表达最诚挚的感谢！明天企业管理顾问公司银轮项目组明天企业管理顾问公司总经理：覃强荣博士1/18/20242结论摘要

1/18/202431、对银轮有重要意义的突破与创新

（1）管理是为了更好达成企业目标。（2）经营管理模式是实施企业战略、目标及经营策略的理论、经验、方法及工具的总结，是企业不断自我完善、实现可持续发展的方法论体系。（3）管理模式融合于企业战略规划、营销指引、宪章、典章等企业经营管理指引文件之中，是上述规范性文件的重要组成部分。（4）作为国内行业龙头企业，银轮已经形成自己的观念、方法及经营管理体系，但主要仍然停留在经验阶段。作为一个目标远大的企业，银轮需要反思过去，需要更科学、更务实、系统的管理模式，需要更富有创新与进取精神的管理模式，它是迈向世界级供应商的重要保障。（5）本报告在银轮已有专题研究报告的基础上，对银轮的管理模式作了进一步的系统化研究，使银轮的管理模式成为一个相对完整的理论、方法、应用指导及决策工具体系，形成对银轮有重要意义的突破与创新。1/18/202442、本报告的主要突破

（1）本报告设计的6类（战略、业务、组织、绩效、员工回报、文化牵引、风险）管理模式及其相应的理论、方法、工具和评估、改善模型系统，能够有效地支撑银轮的如下几方面的管理与发展要求：公司化、专业化、全球化、集团化……目标管理、多元化、效率化、理性化……业务战略、组织战略……产品与业务组合扩张、组织扩张、产品升级、产业扩张……业务管理、计划管理、市场营销、绩效管理、流程管理、瓶颈管理……（2）这是为银轮度身定做的管理方法体系，对指导银轮当前的管理实践具有重大意义。同时也是一项某种普遍创新性的研究成果，适应银轮未来发展的需要，可以延伸到对合资、合作机构及供应链的增值管理。（3）本报告的基本理论和方法原理来源于三个方面：企业经营管理及市场营销的经典理论、成熟的案例；明天企业顾问公司及其咨询专家的经验总结，实践证明其效果优良；本项目的创造性研究，它是项目组集体智慧的结晶。1/18/202453、从授鱼到养鱼

（1）本报告第一、二章，主要阐述银轮管理模式的设计原则、要求、方法及主要应用结论。第三、四章及附件则对关键管理课题及相关决策分析工具作更系统的论述，以便银轮管理模式在更长久、广泛的领域应用。（2）本报告的目的不仅仅在于分析银轮的管理现状及未来的管理要求，提出相应的管理模式及如何解决关键问题的结论性意见，授人以“鱼”；而且进一步解释目的与思路，帮助银轮形成判断问题的思路与方法，找到解决问题的模式和应用工具，帮助管理层逐步成长为一个勇于面对问题、精于解决问题的优秀经营团队，达到授人如何找“鱼”、养“鱼”、钓“鱼”及烹“鱼”的目的，实现明天企业顾问公司“与中国企业一起成长”。（3）本报告对所提供的工具与模型尽可能丰富，表达尽可能详细、完整，以应对实际应用。由于管理模式涉及内容非常多，篇幅很长。1/18/202464、本报告的应用

（1）管理改进是一个无穷尽的过程，任何具体的管理模式、具体的操作方案都需要根据企业的变化动态修正。（2）本报告的核心价值是帮助银轮建立科学、进取的思维方式、工作流程与决策习惯，并提供一系列参考方法与决策辅助工具以资应用，使银轮沿着正确的轨道不断自我完善。其它方面可以作为目前阶段的实施参考。（3）科学管理的目的就是帮助企业形成正确的发展战略，帮助企业沿着战略的轨道快速前进，在前进中不断发现瓶颈、克服瓶颈，打开成长空间。（4）不断克服瓶颈的持续改善过程，正是策略管理与日常管理的核心。银轮的各级领导都应该根据自己的层面、目标与职责，寻找并克服瓶颈，并形成有效的分析工具与协调方法，保证改进效率，保证目标体系统一。1/18/202475、对银轮管理提升的建议

（1）根据企业战略与经营管理目标、确立管理改善评估体系，从发现和突破瓶颈入手，持续推进管理完善过程。（2）对照计划、预算等，确立阶段评估指标，形成分层、分部门、分岗位的阶段评估方案。（3）利用新厂搬迁契机，启动战略实施工程和管理完善工程。（4）与顾问公司长期合作，把经常性的诊断、评估、培训与制度管理有机结合，深入展开管理改善运动，提高企业的智力资本，把知识与管理变成效益。持续改善的公司级评估指标提供价值提升效益产品价值（技术/功能）。质量及其保证体系。产品到达用户的速度。交货信誉。服务态度品牌形象顾客关系管理水平经营活动的柔性（低成本高效率地满足不同需求的能力）。产品到交付用户为止的总成本。品牌对价格的支撑能力。总成本及单位成本改善能力。商业情报对经营效率的支持能力。1/18/20248详细报告内容

1/18/20249本报告总目录第一章：设计原则

一、目的二、层次结构三、基本原则四、设计思路第二章：管理模式一、管理模式二、管理行为规范三、核心管理流程四、企业变革创新第三章：成长管理一、战略导向管理二、业务成长管理三、市场营销管理四、组织成长管理第四章：结果导向管理一、目标管理二、结果导向管理三、银轮瓶颈管理四、人力与文化五、新模式启动附件：决策分析工具一、事业选择二、竞争策略三、企业瓶颈预测四、企业策略协调1/18/202410设计原则第一章1/18/202411

一、目的1/18/2024121、管理的含义（1）管理是经由他人的努力及合作而把事情完成。-----美国R.M.Hodgetts（2）管理是集众人的努力与合作的一种艺术成果，管理不但是一门科学，更是一门艺术。-------------美国费天纳（3）管理哲学是指企业有效的管理原则、秩序及实务的综合体系，是一项功能、一种科学，也是一项任务。企业借着目标和自我管制所施行的管理并透过团队精神，使个人的利益与组织的共同利益相互协调，才能推动管理工作。--------------美国杜拉克1/18/2024132、管理思想（1）规范法人治理机制，强化战略管理，实现持续成长。（2）结果导向，快速响应市场，优质服务客户。（3）以“目标引导、计划控制、制度监督、过程改善，形成习惯”的设计组织体系与管理方案，形成流程化、标准化管理。（4）规范各部门、岗位责权利，明确素质与考核要求，增强执行力。（5）按照发展规划、储备与培养人才。按照岗位职责与管理要求配置人才，发挥人才作为生产力第一要素的作用。（6）创造机会与舞台，通过公平竞争与创新，使更多人才脱颖而出。（7）注重绩效，兼顾公平合理，加速实现经营团队的职业。1/18/2024143、经营管理的六项基本目标（1）六项基本目标产品（劳务）价值。产品质量。产品到达用户的速度。交货信誉。经营活动的柔性（低成本高效率地满足不同需求的能力）。产品到交付用户为止的总成本。（2）企业核心优势企业在上述六项基本目标中的任何一项以上取得相对优势，都能能够成为一个具有核心优势、具有核心竞争力的企业。具备核心优势的企业，只要在传播、推广、渠道上加以努力，就有可能成为行业的龙头。1/18/2024154、经营管理模式的定义（1）是实施企业发展战略、阶段目标及经营策略的方法论体系。（2）是企业经营管理体系及运营经验的方法论总结。（3）是支持企业绩效提升、业务拓展、产业升级的方法与工具。（4）是帮助企业评估组织效能、经营管理绩效并寻找持续改善措施的思维模式与技术手段。（1）由于企业的战略、目标、策略、计划、管理方案、执行等不同层面的实施都需要方法论，需要评估工具、控制方法及改善措施，因此，企业经营管理模式的跨度很大，含义非常宽泛，还没有一个公认的标准定义。（2）广义的企业经营模式将延伸到战略管理，狭义的经营管理模式以管理与操作层面为主。定义问题1/18/2024165、银轮管理模式设计思路（1）按广义的经营管理模式设计，延伸到银轮经营管理的所有层面。（2）为银轮发展战略、阶段目标、经营策略的实施提供方法论的支持，为经营计划、组织设计、管理方案、绩效提升、业务拓展、产业升级提供方法指导、评估工具、调控原则及改善方法。从而支持银轮实现市场导向转型，实现预期的目标。（4）尽可能符合企业领导层的思维与管理特点，以获得最广泛的认同，加速新模式的实施，降低企业成长的成本与风险。1/18/2024176、现阶段管理模式追求的目标（1）加速确立企业的经营理念让全体员工认同企业的的意义、价值和理想。为创造公司优异的经营业绩提供动力。为制度化、流程化、模块化、标准化建立认知与组织基础。（2）支持企业提升经营业绩发挥最高的效率---提高生产力追求最大的效益---改进盈余及投资报酬率创造最佳的效果---满足股东、顾客、员工的满意度（3）加速实现组织转型建立新的组织架构和业务运作体系，初步完成人力资源配置，导入新的企业文化，推行新的目标、计划、绩效管理规范。适应未来3-5年银轮的发展需要。1/18/202418

二、层次结构1/18/2024191、经营管理模式的主题内容战略层次目标层次组织层次操作内容模式主题核心解决方案经营理念股东/董事会战略规划目标规划资源规划组织规划基本制度……战略管理战略评估/改善成长评估/改善资源评估/改善组织评估/改善决策评估/改善…..企业愿景战略目标企业战略企业目标事业战略事业目标职能战略职能目标董事会/总裁企业策略企业阶段目标董事会/总裁策略规划业务规划资源计划管理规范……经营管理策略评估/改善业务评估/改善制度评估/改善目标评估/改善……事业策略事业阶段目标总裁业务策略经营管理指标事业部/职能部门执行方案考核指标具体岗位经营管理实施方案……绩效管理计划与制度改善指标监控过程改善……1/18/2024202、战略、策略与管理的关系（1）战略是决定做对的、最有价值、最有意义的事。策略是有效实施战略的方法与途径。管理是战略实施的基础，策略操作的对象。管理就是用正确的方法把正确的事做对、做细、做好。（2）企业战略的核心任务协调并确定企业长、中、短期目标，指引企业发展的基本路线、主要步骤及评估标准。（3）企业策略的核心任务是根据当前内外环境及本阶段经营目标，找到关键问题及其有效的解决办法，确立企业的经营管理模式。（4）管理的核心任务就是制订具体的经营计划与评估标准，并通过组织设计、作业流程、资源配置及必要的操作措施保证计划的完成。1/18/2024213、经营管理模式构建流程环境分析外来因素企业战略（战略拟定）经营管理（战略落实）绩效评估内部控制社会环境任务环境公司使命经营宗旨营运策略目标制订业务方针经营计划激励机制执行方案内在因素约束机制管理要求营业预算结构性文化性资源性风险对策组织设计人员配置作业程序管理规范管理授权资源配置考核指标经营绩效12345678回馈（经营循环改善）1/18/2024224、企业经营改善的三重循环经营策略设计产品与/或劳务经营计划与控制改善经营业绩企业战略经营目标经营竞争的角色与地位输入输入输入被加工资源原材料信息渠道用户人员设备技术输入加工资源产品/劳务环境第一重：经营改善；第二重：战略改善；第三重：社会竞争。1/18/2024235、经营管理循环改善的周期战略修正周期：1-3年策略修正周期：季/年计划修正周期：月/季管理修正周期：周/月时间层次1/18/202424

三、基本原则1/18/2024251、指向企业愿景（1）做强做大，成为永续经营的世界级优秀企业。（2）走专业化发展和相关多元化扩张的道路，奋斗20年，成为全球技术与规模领先的散热系统专业制造商。1/18/2024262、围绕企业定位（1）专业定位：高效散热系统的专业制造商。（2）顾客定位：需要高效散热系统的主机厂和配件商。（3）产品定位：机油冷却器、散热器、散热系统。（4）市场定位：高效散热系统的全球供应商。（5）品牌地位：从柴油机机油冷却器名牌到高效散热系统名牌。（6）产业地位从制造厂到大型的专业化集团企业。从部件制造商到模块化集成商及系统集成商。在制造力基础上形成全球同步开发与技术创新能力。1/18/2024273、基于商业模式（1）以柴油机机油冷却器为核心，围绕内燃机散热系统走专业化和相关多元化发展的道路。（2）业务运营：工贸技协同推进。强化在小规模、多品种的制造力优势，以优质、低价、高效维持核心竞争力。配套生产与配件销售结合，自有品牌经营与OEM、ODM业务结合，形成完善的市场及销售体系，通过同步开发配套与成本领先实现全面市场扩张。以制造力为基础，以营销迅速扩张，以技术与管理创新保障企业发展。（3）以技术和产品升级与创新，建立长期核心竞争力。（4）资本运营、集团化与多元化业务经营与资产经营、资本运作结合。围绕提高品质、产能、技术与产品升级能力，以及降低综合成本，整合供应链和多元化，加速企业发展。1/18/2024284、坚持发展战略（1）不断强化目前在柴油机主机散热器配套中的小批量、多品种配套优势，以产品力和制造力为核心实施专业化发展战略，通过与全球柴油机厂商的更广泛配套，谋求建立全球内燃机散热系统的主流配套商、配件商的产业地位。（2）以内燃机散热系统为核心业务，逐步向工业与民用热交换系统发展，以此建立银轮集团的相关多元化体系。（3）以产品（产品线、制造厂）和营销（事业部、营销网络平台）双轮驱动，实现银轮市场化转型，形成开放平台，打开扩张空间。（4）追求可持续健康发展，而不仅仅是量的增长。依靠技术和经营管理创新，以共赢与分享整合产业资源，实现产业扩张与升级。1/18/2024295、拓展利基市场（1）产品销售各类散热器产品销售。（2）服务为供应链提供物流及销售代理服务等。（3）知识成果转移专利技术转让、核心设备共享。为供应链提供管理和技术支持等。（4）资产经营与资本运作公司上市，企业的重组与并购让供应商在银轮工业园集结、让相关企业的产品共享银轮的销售通路及主要客户资源、以关键技术或设备参控股供应链企业（如真空连续纤焊炉等）等。1/18/2024306、完善法人治理结构（1）按照国际化的企业标准及上市场公司的要求，建立与完善公司的法人治理机构，包括设立：股东大会、董事会（下设若干专业委员会）、监事会及其操作规范。（2）董事会、监事会及专业委员会包括非股东成员的专业人士，如独立董事、独立监事、外部顾问或外部顾问机构等。（3）由法人治理机构直接聘任或批准的公司职业经理人阶层。包括但不限于银轮股份公司的总裁，副总裁，各事业部或管理中心总经理、各总师，各下属公司正副总经理，以及核心部门或岗位的人员。下属职能机构及分公司实行目标管理、授权经营，以首长问责制为核心，完善相应的目标控制、计划管理、授权、责任、监督、述职、审计及奖罚等制度。对下属合资合作机构和企业，要完善相应的法人治理机构。1/18/2024317、强化动力机制（1）内部为员工提供有吸引力的岗位、成长的机会、成长的空间和成长的支持。创建公平的环境，和谐的关系，绩效优先的考核制度，激励创新的机制。创造满意的利润回报，实现企业增值与持续发展。（2）供应链提供市场机会；提供成长帮助。（3）客户及时提供合作客户需要的优质产品，价格合理，优良服务；通过与银轮合作，客户的市场竞争力及获得能力得到提高。1/18/202432

四、设计思路1/18/2024331、立足成长阶段（1）制造与推销仍然是目前银轮的基本经营模式。（2）制度战略、明确定位、确立目标、完善组织、形成管理模式、推进制度建设、培育企业品牌，是银轮现阶段的基本任务。（3）发展是银轮的中心课题，市场导向与动力机制则是推动发展的关键。（4）保持持续快速成长检验银轮经营管理模式是否成功的最终标准。1/18/2024342、达成中长期经营目标2003年2007年2012年2017年销售额（亿元）3.08.7-10.920-3030-50产品变革机油冷却器汽车散热器内燃机冷却系统汽车散热系统工业散热系统发动机、交通工具、动力机械、工业装置、工商与民用制冷制热设备的热交换系统等。市场扩张柴油机及汽车的配套、配件市场工业换热系统市场内燃机、动力机械及交通工具市场；工业换热系统市场；制冷制热设备的热交换系统市场。行业地位优秀的柴油机油冷器制造商全球内燃机散热系统主要制造商全球领先的高效散热系统制造商企业形态制造厂具有综合业务运营能力的专业化集团相关多元化的大型企业集团产业投资控股集团1/18/2024353、提升制造能力

（1）制造系统（包括研发平台与供应链）是银轮战略腾飞的平台，离开制造系统的竞争力，银轮在未来的竞争中将没有可以与对手抗衡“资本”，也没有与国际合作伙伴论交的“筹码”。（2）工贸技协同发展，是银轮的商业模式，也是其未来发展的基本战略。（3）提升制造能力，是银轮实现品质优良、成本领先、快速响应的关键，是市场扩张成功的基础。因而，必须作为银轮管理模式的基本点之一，也是银轮管理模式成功的关键要素之一。1/18/2024364、面向全球发展（1）在核心产品领域培育具有全球竞争力的技术优势、产品性能和品质优势，以及经营成本优势，保证产品具有全球行销能力。（3）向国内外主机厂配套，向国内外配件商分销，形成全球化销售体系，实现市场全球化，销售全球化，而不是一定要在全球广设制造基地或销售机构。（2）使银轮现有的生产基地成为全球性生产基地，实现规模化生产和经营。1/18/2024375、推动企业升级

以“工、贸、技”协同推进，实现由出口加工基地、世界制造基地、销售暨服务平台到全球研发基地的四段式跨越，成为全球先进的散热系统供应商，成为世界一流的级技术、设计和产品制造名牌大企业。（1）实现制造型企业向研、产、销一体化企业升级。（2）实现地方民营企业向优秀的上市公司升级。（3）实现中小企业向大中型、多元化的综合性企业集团升级。

（4）实现由2-3级配件商向一级配件商、全球供应商升级。（5）实现产品改进型企业到技术与产品创新型企业升级。（6）实现机油冷却器、汽车散热器制造商向热交换系统制造商升级。（7）实现国内名牌向国际名牌升级。1/18/2024386、共赢与人性

（1）企业发展的过程就是活力与规范不断平衡的过程，就是效率、利益与共赢、人性的平衡过程。（2）不管“第一桶金”如何掘取，不管初创阶段如何“暴政”、如何“血腥”，企业要不断跨越成长的阶梯，实现持续发展，都必须与商业合作伙伴、与股东、与员工建立共赢关系，其所有管理政策都必须注入“人性的关怀”。（3）对一个已经步入正常发展轨道的企业，共赢与人性关怀，将成为其成长中最强大、最持久的内在动力。（4）在共赢与人性方面，银轮堪称国内同业的典范。这不仅仅因为银轮是国内行业龙头，而是企业领导层的优秀品格，它是银轮文化的光辉闪耀，必须不断发扬光大。1/18/2024397、控制经营风险（1）组织与制度保障。根据企业发展阶段，建立与健全企业法人治理机构和经营管理体系。清晰界定股东、经营决策层、管理层与执行层的目标、职能职责、权利和义务，形成有效的规则、程序、流程、规范。完善组织建设，以执行、监督、反馈、评价、控制体系实现组织目标。（2）文化保障培育良好的企业文化和内部激励机制，创造员工满意的内部环境，推动员工主导的绩效制度，提高管理品质。培育诚信、合作、学习、创新与共赢的文化，吸引人才、技术、资源，并转化为企业优势，从而增强企业竞争力（3）以商业情报和决策技术保障提高决策水平与目标管理能力，等于提高经济效益。（4）建立风险防范与危机管理系统降低风险损失等于提高经济效益。1/18/202440管理模式第二章1/18/202441

一、战略管理模式1/18/2024421、战略管理模式领域管理模式要旨总体战略工-贸-技发挥优势，制造--市场--技术梯度推进。基础战略公司化现代企业的制度。建立法人治理为核心的战略管理与经营决策体系。专业化锁定热交换系统。柴油机-内燃机-汽车-工民用，油冷器-热交换系统。全球化服务龙头，借船出海。把握机遇，面向全球市场，按世界级供应商标准管理。借龙头打开局面，凭实力替代对手，以配套打开市场。集团化增值组合，多元发展。注重效率，优化结构，强化核心竞争力，实现1+1》2。成长战略目标管理机会管理立足现实，瞄准目标，选择机遇，优化决策与管理。多元化相关延伸充分利用企业资源，提高边际效益，强化综合实力。效率化瓶颈管理发现、评估、有效突破瓶颈，循环改善，持续提高。理性化扩张与风险均衡预算控制与风险预警结合，高成长与风险承受力平衡。运营战略业务战略业务模块（事业部）化。以产品线建立研产销一体化事业体系，推动市场导向、自我完善及发展扩张能力，全面打开银轮成长空间。组织战略市场化、效率化、模块化、标准化。市场导向，注重效率，适应变化，支持不同业务运营，推动人才成长，创造开放的企业发展空间。1/18/2024432、业务管理模式领域基本模式要旨基本战略工-贸-技发挥优势，梯度推进，制造--市场--技术三段跨越。（1）产品专业化扩张强化油冷器优势，实现由柴油机机油冷却器向内燃机-汽车-工业与民用热交换系统的产品扩张。（2）业务事业化经营产品线事业部化，目标管理，授权经营，独立核算，追求绩效。整合研发、生产、销售、服务，推动银轮市场化，优化产品与业务策略组合，实现业务的持续、开放式发展扩张。（3）竞争顾客、成本、速度超乎顾客期望，综合成本领先，规范管理与服务。提高技术、工艺和设备，快速响应，同步开发，质优价廉。（4）市场组合式扩张关系营销，情报先行，实力保障，品牌推动，加速规模发展。借与龙头柴油机厂配套，带动全球主要柴油机厂配套突破。借与柴油机配套，带动内燃机配套、整车厂配套突破。借汽车中冷器突破，带动汽车及工业、民用热交换系统突破。以配套带动配件，国外带动国内市场，加速直营分销网建设。（5）技术产品升级引进、改良、创新。把握关键，走策略联盟、共赢发展之路。（6）产业化资源增值横向资源整合（包括供应链、销售网络、配套商等），纵向资源整合（包括研、产、销各环节相关技术、资源及企业）。通过整合实现规模扩张、产业升级，通过管理提升产业价值。1/18/2024443、组织管理模式领域基本模式要旨基本政策以经营为核心经营是核心，没有绩效一切努力等于零。（1）责任岗位问责制建立完善的授权管理体系，授权与监督、考核机制结合。权责对等，层层分解目标、任务、计划和责任指标，按责任授权。建立计划与过程监督体系，按照权责进行部门、岗位、定期考核。定期述职，公司与各部门、岗位双向履行各自承诺。（2）队伍干部职业化公开、公平、公正。明确标准，按需聘用，严格选拔，制度化、程序化操作。人才全球化、干部职业化，考核规范化。（3）组织职能模块化职责无遗漏。组织平台化，职能模块化，内部客户化、操作流程化、结构简约化。（4）规章行为标准化专业化、信息化、制度化、标准化。流程化作业，过程完整备案，责任追溯制度。（5）考核分级分类考核原则：目标、责任、要求、权力、结果有哪项，考核到哪项。要点：以经营管理指标、工作计划、收支预算为依据，重点考核。方法：过程监督与阶段考核结合，通过日志、报表（日、周、月、季、年报）、例会、专题会、述职、调研、审计等方式考核。1/18/2024454、绩效管理模式管理领域基本模式解释基本政策价值最大化价值/绩效最大化是组织追求，不达最低绩效者必须淘汰。（1）目标落实权责一致没有考核就没有绩效。考核要求必须与目标、权力及职责一致，标准明确，分类考核。公开、公平、公正，才能激励与约束，才能达到考核的目的。（2）结果导向目标指导过程，过程影响结果。结果是目的，过程为结果服务，以结果决定对各部门、各岗位奖罚，决定部门及岗位生存。（3）过程管理过程优化日事日毕，日清日高。及时发现和解决问题，才能实现持续改善。洽当的形式与工具对提高过程管理水平、提高效率有重大作用。加强检查监督和培训指导，奖罚及时，促进经营管理过程优化。（4）瓶颈改善瓶颈，就是阻碍效率和效益释放的环节，企业瓶颈永远存在。按瓶颈序列突破可获得最高投入产出比，必须优先关注。（5）提高核心竞争力激发潜能合理计划资源，改善制度、流程和考核，突破瓶颈，满负荷运转。以变革与创新挖掘市场、技术、人才和机会潜力，拓展新的空间。表彰先进，宣传典范，爱护企业英雄，充分发挥榜样的力量。（6）强化优势一切努力都应该有助于强化企业优势、强化核心竞争力服务。1/18/2024465、员工回报管理体系领域基本模式解释基本政策体现员工在银轮的价值以责任和贡献为主，兼顾个人潜力及人力市场等因素。员工报酬体系报酬结构组合回报体系基本工资+职务薪贴与福利+业绩奖励+权利+荣誉+机会基本工资市场导向高于政策基准，具有市场竞争力，体现人员基本价值。薪贴/福利责任导向与员工所承担的企业经营管理职责相称。业绩奖励绩效导向员工收入的重要来源，取决于所创造的业绩和价值。不同层次和岗位的绩效考核、报酬、兑现形式不同。分配权利价值导向基本权利+职务权利+技术权利+资源（资本）权利荣誉岗位导向企业荣誉+岗位荣誉+业绩荣誉机会发展导向培训+平等竞争+职业生涯规划+个人发展机会薪酬政策管理基本政策公开化薪酬制度是关系企业兴衰，必须公开、公平、公正。薪酬标准定量化定量化有于员工自我预期，更关心绩效，关心经营成果。考核体系具体化考核如果不具体，就不能起到作用。考核指标合理化考核如果不合理，效果合适得其反。考核政策连续化有信用政策才持续发挥作用，应保持权威性和连续性。1/18/2024476、文化牵引模式领域基本模式解释基本政策构建银轮人理想的人生舞台，员工家居乐业，企业持续成长。（1）报酬绩效导向只有每个人都关心个人、部门及企业绩效，企业才有竞争力。（2）素质职业化导向只有员工自觉向职业化发展，企业才能专业，才能效率。（3）行为制度导向制度是规范行为的基础，是由必然到自由的必由之路。（4）组织创新导向没有创新，组织与个人都不会落后，都会被淘汰。（5）制度公平合理制度不公平合理，就没有执行基础，就没有持久生命力。（6）经营顾客满意导向只有顾客满意，只有有益于客户提高竞争力，才有持久市场。（7）成长共赢导向贡献与分享并存，只有与员工和合作伙伴共同成长才能持久。（8）人性关怀与尊重工作是为了创造更美好的生活，关心员工等于关心企业。1/18/2024487、风险管理模式领域基本模式解释基本政策把握机会，控制风险，实现银轮健康、持续、快速成长。（1）高速扩张资源平衡防止快速发展扩张时资源支持脱节，造成企业虚脱而死。（2）项目投资人、事并重项目论证重要，负责项目实施的领军人物对项目成败更重要。（3）上市理性掌舵控股+理性经营，是银轮上市后应付业绩不稳、市场信心不足、投资方向变幻、甚至控股权易手等风险的基本策略。（4）价格竞争成本领先没有成本优势的价格竞争最终都洽谈室要失败。（5）分配政策绩效优先绩效优先，兼顾公平。防止伤害员工，也防止伤害企业。（6）品质全程质量管理包括设计、供应商认证、采购、生产、质保制度、储运、顾客服务等全程质量管理，确保客户满意。（7）顾客关系潜在危机管理建立公关危机预警及危机处理系统，防止不良影响扩大化。（8）劳资关系劳资政策企业制度与文化结合，及时处理矛盾，建立积极的劳资关系。交货计划调度强化从采购、生产、储运到交付的全程计划管理，同时预留安全库存，保证及时交付，避免或减少客房户索赔。支付支付管理保证按期兑现应付款项，维护良好的信誉记录，避免破产风险。安全生产安全生产防事故，防失窃，防人为破坏，防意外及灾害损失，通过安全管理+购买保障，最大保障生命财产安全，减少损失。1/18/202449

二、管理行为规范1/18/2024501、价值准则（1）符合企业阶段目标；（2）符合当前实际；（3）符合企业发展战略要求；（4）共赢合作、共同发展。1/18/2024512、决策模型（1）问题基于事实和数据；界定明确。（2）分析方法正确，推理可靠。找到关键;找出根源;提供若干解决方案。说明不同方案的可能结果。（3）选择系统评估各个解决方案;明确各方案的实施条件：时间、地点、执行人、资源……评估各方案可执行及风险。（4）选择依据符合价值准则；效益或效率最大；成本或风险最小；突破瓶颈,释放潜力,扩大优势；提高核心竞争力……（5）结论确定一个执行方案;确定若干后备方案;落实执行者及资源；（6）后果及对策执行方案再评估;明确得失及必要的支撑条件；形成对策;作好防范的充分准备。1/18/2024523、行为准则（1）各就各位（2）各行其道（3）各尽其责（4）各显所能（5）各得其所正确管理行为的判断原则有利于提高制造能力与研发水平；有利于降低成本费用，扩大销售，提高效率和效益；有利于提高顾客、员工及合作伙伴满意度；有利于人才成长，有利于员工发展与奉献；有利于提高企业形象，扩大品牌影响力；有利于把握重大发展机会，有利于充分利用资源；有利于提高核心竞争力，提高经营管理水平和企业综合实力；有利于控制经营管理风险。1/18/2024534、决策机制（1）法定决策机制按照公司法及企业章程确定股东大会、董事会、蓝事会及公司管理层的决策权限、流程及操作。机制。（2）授权决策机制按照企业层级及授权范围进行垂直决策。上级决策是下级必须服从的命令，下级对上级只有建议权。（3）职能协调机制各职能部门按照职责范围，代表上级主管部门制订相关标准和规范，进行专业/专项决策。由职能部门按照授权协调各项目、各业务流程所涉及的其它职能部门及岗位，并进行日常管理。1/18/2024545、动力机制（1）动力利益驱动、制度驱动、行为驱动、机会驱动、精神驱动、人性驱动、文化驱动、愿景驱动（2）动力机制物质决定意识，精神主导行为。二者互为因果，不断循环。利益是管理的基础，没有共同的利益就没有企业。制度是秩序，是行为规范，是利益保障。没有制度企业无法生存。利益、机会和制度驱动思想与行为，形成结果与习惯。组织与个人的行为与思想习惯形成企业文化，影响企业的未来。（3）关键从愿景、目标、人性出发，科学地设计企业的利益、机会、制度，是激发企业强大的内在动力的关键。1/18/2024556、约束机制（1）法律约束（2）股东权力约束（3）企业资源约束（4）利益分配约束（5）企业制度、岗位职责约束（6）授权与考核约束（7）计划、监督与考核约束（8）竞争环境约束（9）风俗、道德、行为习惯及企业文化约束1/18/2024567、推进机制（1）行政推动按行政隶属，按制度、计划及要求，以命令为主推动。（2）考核推动根据业务计划、标准及岗位职责，以考核为主推动。（3）利益推动根据业务群组，以经营业绩为中心，以个人利益为推动，实现相关人员的协调行为。（4）文化推动在完善企业经营管理体系的基础上，通过企业文化牵引，推动全体员工达成工作目标，创造优异业绩。1/18/2024578、调控机制层次调控对象调控内容调控周期9企业战略资产及产权结构战略决策资产结构年8企业目标策略、资源、目标年7企业策略组织、策略、资源年6业务目标策略、资源、目标季/年5业务策略组织、策略、资源季/年4管理规范人员、制度、组织月/季/年3工作计划与指标计划、资源、制度周/月/季2执行指令人员分派周1执行动作执行与管理技巧随时比较输出指令内外环境资源条件操作规则作业平台预期目标与计划新指令内外环境资源条件操作规则作业平台1/18/202458

三、核心管理流程1/18/2024591、实施流程化管理的原则（1）实施以目标和计划为核心的流程化管理。（2）通过层层分解目标、计划和指令，使得流程化管理具体化、定量化，从而为考核、评估、改善提供依据。（3）通过流程化、规范化管理实现成长、风险和效率的均衡，为企业达成经营目标、业务计划、实现持续成长奠定更坚实的基础。（4）业务流程和管理体系的设计要求：必须能将结果和责任、奖惩落实到相应部门和人员，形成以目标和计划为核心的反馈系统，以便不断改善。要便于横向、纵向迅速了解真实情况，以便于作出判断和决策。便于采取行动，便于相关人员的协调和协作。提高效率，降低成本。1/18/2024602、目标分解与流程化、具体化管理以任务机制使战略与目标的流程化、具体化管理公司总目标子目标任务结果评估原则：你所不能衡量的

你就不能控制公司总体目标一定是由若干子目标组合而成任何子目标一定可以拆解成若干能量化的任务1/18/2024613、新业务展开流程市场论证产品论证厂家论证销售测试业务规划经营计划采购计划销售计划推广计划立项批准资源落实项目引进项目执行日常管理人员培训市场启动1/18/2024624、项目/经营计划制订与实施流程提出目标确认目标确认关键明确条件形成计划分解计划产品部分公司办事处个人/客户计划执行年季月周实施方案跟踪监督动态评估滚动预测周/月修正周/月目标分类日报分类周报相关预测循环改善过程例会/专案管理1/18/2024635、新产品开发流程阶段步骤一产品理念开发1产品构思这探究2构思之审查3产品理念之开发二设定策略检讨4行销理念与策略之检讨5经济效益分析三产品化6产品开发7试销与评估、改进8产品生产四进入市场销售9新产品进入市场1/18/2024646、营销程序及管理内容市场机会最佳潜力市场市场区隔即详细定义描述目标市场设定产品定位营销组合决定产品计划价格计划销售网络计划促销活动计划行销管理制度营销计划预算管理营销资讯制度营销组织设计营销过程管理产品使用价值潜在顾客群潜在顾客群分布潜在顾客群划分方式地理分布年龄性别分布经济文化分布个性习惯分布各细分潜在市场评估营销组合营销成本及效率资源支撑能力细分市场竞争优势最佳潜力市场市场区隔明晰1/18/2024657、面向消费者的大型宣传促销流程终端促销方案执行导购/展示方案销售计划促销方案采购计划人员培训货物准备现场准备资料派送、现场展示、导购特价促销、买赠促销全省/跨省媒体宣传总主题预告阶段性活动宣言产品介绍价格介绍服务介绍活动硬广告活动盛况报道现场采访报道更大力度硬广告区域城市同步宣传城市1…………城市n主题活动阶段循环其它宣传促销配合1/18/2024668、重点客户开发与维护流程准备企业资料准备产品资料收集客户资料初步沟通意向客户重点客户登门拜访落实需求建立档案设计样品现场测试小批供货改进定型批量供货定期回访客户了解新的需求了解对手动态增值服务维护价格扩大采购提供新品口碑传播开发改进1/18/202467

四、企业变革创新1/18/2024681、决定银轮未来的六大要素（1）观念、文化以及企业机制；（2）决策层战略能力；（3）经营团队素质；（4）资源要素：技术、品牌、市场、资本；（5）学习与创新能力；（6）科学管理体系及其自我完善能力。1/18/2024692、7S—战略竞争模型传统7S模型战略新7S模型---破坏性创造附加愿景更高的顾客满意度更高的股东满意度结构硬件战略预见能力建立战略优势的策略方案战略制度能力速度目标出其不意同时及连续的有计划的战略进攻技巧风格软件战术改变规则人力有效传达向股东和合作者表明战略艺术，向顾客沟通的艺术系列出击1/18/2024703、保护利润区的战略控制手段（1）企业至少应该有一个以上的利润保护战略手段，才能形成竞争优势。（2）应该时刻关注关键财务指标：销售利润率、利润增长率以及投资密度等。（3）通过战略手段可提高评估与预测能力，提高企业资产价值。保护强度指数战略控制手段高10建立行业标准9控制价值链8领导地位7独特的企业文化，良好的客户关系中6品牌、版权、专利5二年的产品提前期（包括研发和上市）低4一年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本竞争力低劣1/18/2024714、可持续成长的关键（1）企业价值链管理共赢才有持久，合作必须共赢。在发展中实现共赢，实现各方利益最大化。（2）企业内部管理战略是企业持续发展的指引，机制是加速成长的动力，核心竞争力是实现战略目标的保障。从战略出发决策，能够加速企业健康成长。公平来自于认同，和谐来自合理，发展需要更高层次的追求。得到员工广泛认同，以员工导向的绩效管理，企业才能发挥最大效率。培育企业优势，增强核心竞争力比短期量的增长更加重要。1/18/2024725、战略控制模型战略制订任务目标内部资源分析环境分析企业社会责任管理价值战略选择企业战略事业战略战略实施战略评估与控制定期修订文化结构领导报酬体系职能政策职能战略分析环境变化及目标与计划执行偏差原因，局部修正竞争五力分析模型1/18/2024736、以战略推动企业变革（1）成功策略的要件具有事实、理论和组织为根据，可预测策略执行结果。具有创造性和革新性，既适合现状执行又能推动组织进步。抓住关键目标，合理、明确、易理解，能打动员工协力推行。组织观念与策略变化配合，实现组织观念与策略同步变化。（2）策略与领导层的关系创造性与革新性通过领导层意志、智慧及个案式推动最有实效。与策略理论相比，更应客观务实地因应环境变化而改变。（3）策略与组织的关系策略受限于组织，组织也要随策略调整，双向互动才能成功。1/18/2024747、提升决策品质6大要素（1）界定范围除明确问题和期望结果，还须明确相关要求（如范围、区域、时间、人员、解决角度）。（2）提供可执行的选择方案对多种可行方案从不同角度评判后（从正反面、机会、收益、成本、风险）作最终选择。可避免决策过程沦于批评与攻击。多数人他人意见反对居多，提案人总想证明自己正确。（3）找可靠的资讯作为佐证要有资料作为证据，通过证据降低决策风险，不能靠“我认为”、“我想”。（4）取舍企业资源有限，通过比较得失取舍，并找到缺陷弥补方法，使有限的资源创造最大效益。（5）寻找决策逻辑通过逻辑分析，确定选择理由，并针对所决定重新分析利弊得失与可能风险，形成对策。（6）付诸行动可执行是决策成败的最终环节。只有出钱者（老板或是股东），出力者（员工或协力厂商），出面者（产业大佬或是人脉关系良好者）。三者取得共识才可执行。1/18/2024758、董事会是公司战略和价值的推动者（1）战略制定是董事会基本职责战略制定是董事会的一个基本职责和最能为公司增加价值的角色，能够提高公司业绩的公司治理做法才是最佳做法。在强调公司合规运作的时候，不能对公司绩效有一丝一毫的忽略。（2）绩效比合规更重要董事会的两大职责中，Performance(绩效)还是要比conformance(合规)更为重要，没有绩效，公司就没有存在的价值了。董事会要检查和监督公司是为全体股东的利益而经营的，并且为了股东的长期利益公司要兼顾其他利害相关者的利益。（3）保持综合平衡在战略的制定过程中，董事会就是要更多地从全体股东利益和各类利害相关者利益平衡的角度考虑问题，鼓励经理层的创新行为而又能控制股东财产损失的风险。1/18/202476成长管理第三章1/18/202477

一、企业成长管理1/18/2024781、银轮所处的发展阶梯：实力竞争1、生存（利润）2、市场份额4、核心竞争力3、竞争实力5、可持续发展银轮1、机会导向：灵感+资源+关系2、销售导向：产品+技术+绩效3、需求导向：定位+实力+绩效5、文化导向：共赢+自主+创新4、战略导向：品牌+机制+体系1/18/2024792、关键成功要素

企业心态与专业能力以共赢、研发及情报确保银轮在替代性竞争中发展壮大。以装备和管理强化优质、高效、低成本制造优势。坚定信心和专业方向，以专业化整合机会、资源，提高核心竞争力。以体制打开扩张与创新、升级空间以法人治理机构支撑科学的决策、管理体系，减少重大失误、风险。面向市场、立足绩效，从产品线及事业部着手，建立开放而且具有良好稳定性的组织平台，通过激励机制和绩效管理制度，全方位地打开成长空间。以企业文化形成共同价值观和行为习惯，优化企业发展环境。以文化吸引并整合人才与资源，支持可持续高速成长以业绩成长、前景预期、以分享及共赢为核心的企业文化，吸引、整合与优化人才、资源，支撑银轮的可持续高速发展。重视人力资源规划与系统培养、使用及管理。要打开资源的视野。信贷、融资、重组、上市是重要筹资途径，而政府、供应链、情报、技术、品牌及渠道、联盟的同样是重要的发展资源。1/18/2024803、成长策略（1）走专业化发展的道路；（2）以产品线及事业部为突破，建立银轮的市场导向能力，实现组织与业务管理转型，打开企业成长空间。（3）由配件供应商向系统供应商发展。（4）由三级供应商向一级供应商发展。（5）成为以散热系统为主，汽车配件及相关产品为辅的专业化、全球化研发、制造、推广、销售、物流与服务平台。1/18/2024814、世界级供应商标准形态全球化的专业生产制造商核心能力（1）预见能力，（2）战略能力，（3）创新能力，（4）经营管理效率。优势（1）产品价值，（2）制造管控能力，（3）市场运营能力。地位细分市场（如柴油机冷却系统）全球供应商、标准制订者、技术创新者。品质（1）通过国际认证，（2）符合进入行业的特殊认证。品牌全球高效能散热系统的名牌规模进入全球大型企业行列（销售额10亿美元，资产1亿美元）管理（1）规范法人治理机构，（2）科学决策与管理体系，（3）企业文化鲜明人才拥有国际一流的技术、开发、工艺、品质、经营管理专家队伍技术（1）科学的情报与评估体系，（2）先进的研发手段，（3）技术与专利积累成果转化（1）成果转化率达50%以上，（2）新产品占每年总营收30以上。装备研发、测试、生产和质量控制装备完善，达国际先进水平。财务运营能力、盈利能力、抗风险能力、成长性指标达国际优秀企业水平。1/18/2024825、企业升级目标由部件向系统供应商发展由三供应商向一级供应商发展三级二级一级产品形态配套客户非主流供应商，仅具局部优势。是整车厂或分销商的重要或重点培养的供应商，占客户指定型号产品采购量的20-30%，具有地区或产品型号的相对优势。是全球大型整车厂或全球分销商的核心供应商，具有较全面的优势，占客户指定型号产品采购量的60-70%以上，甚至独家供应。散热器部件散热器模块制造厂散热器模块散热器系统集成商一级供应商或大型配套商、分销商散热器系统整车厂大型配套商和大型分销商备注供应商的升级要通过采购商严格的综合考验。对一级供应商在品质、效率、服务、物流、同步开发要求更高，往往还要求与配套商或主机厂进行生产基地同步转移。1/18/2024836、阶段成长目标2003年2007年2012年2017年销售额（亿元）3.0-3.38.7-10.920-3030-50产品变革柴油机油冷器汽车散热器内燃机冷却系统汽车散热系统工业散热系统发动机、交通工具、动力机械、工业装置、工商与民用制冷制热设备的热交换系统等。市场扩张柴油机及汽车的配套、配件市场工业换热系统市场内燃机、动力机械及交通工具市场；工业换热系统市场；制冷制热设备的热交换系统市场。行业地位优秀的柴油机油冷器制造商全球内燃机散热系统主要制造商全球领先的高效散热系统制造商企业形态制造厂具有综合业务运营能力的专业化集团相关多元化的大型企业集团产业投资控股集团1/18/2024847、企业发展战略（1）立足并扩大银轮在柴油机机油冷却器的小规模、多品种的研发、制造、品牌及与世界一流主机厂配套优势，通过全球同步并适度超前的技术战略，建立银轮在散热器/冷却器领域的全球技术优势和核心竞争力。（2）以专业化为主线，以优质、高效、成本领先策略为核心，扩大配套柴油机厂家，延伸产品线，扩大技术、产品、配套与配件联盟，从柴油机机油冷却冷却器，向内燃机、汽车、动力机械、工业和民用散热系统扩展，实现全球化规模发展与产业升级，形成相关多元化的产业集团。（3）以“工、贸、技”协同推进，实现由出口加工基地、世界制造基地、销售暨服务平台到全球研发基地的四段式跨越，成为全球先进的散热系统供应商，成为世界一流的级技术、设计和产品制造名牌在企业。（4）实现企业、员工、客户和股东的共同成长。实现永续经营的梦想。1/18/2024858、四大成长范畴（1）“量”的扩张产品扩张：产能扩大、产品门类增加、产品线延长；市场扩张：增加客户数量、扩大市场区隔、扩大地域市场覆盖（2）“质”的提升提高档次：提高产品品质，提高产品档次；成本效率：提高生产率，实现全面成本领先技术提升：从改良到新品同步设计、新工艺、新/核心技术研发的提升产品升级：从散热器部件到散热器模块、散热系统的提升（3）“形”的变化多元化：从柴油机散热器制造商向汽车、工业和民用散热系统作相关多元化发展。集团化：从工厂经营向公司经营发展，以业务或资本纽事构建集团。（4）价值的飞跃规模：实现中小企业向大中型企业飞跃，实现由2亿到10亿、20亿、50亿的飞跃。品牌：实现由国内名牌、国际知名企业向国际名牌的飞跃。价值：成为高成长、值得信赖、具有投资价值的优秀企业。1/18/2024869、企业竞争力金字塔产品力制造力创新管理文化整合品牌销售力持续发展1/18/20248710、核心竞争力培育核心竞争力（1）观念、文化以及企业机制；（2）决策层战略能力；（3）经营团队素质；（4）技术、品牌、市场、资本；（4）学习与创新能力；（6）科学管理体系。内部表现（1）目标清晰，决策科学，管理完善，职责分明；（2）优质、高效，职业化；（3）公平合理，满意度较高；（4）文化积极向上，适合人个发展，凝聚力强。经营表现（1）经营业绩好；（2）成长性；（3）不断创新；（4）优势与竞争力加强。供应链表现（1）深层扩展；（2）凝聚力提高；（3）比竞争对手的供应链更具优势。市场表现（1）产品竞争力强；（2）市场占有率高；（3）顾客满意度高；（4）品名响社会表现有社会责任感的优秀企业，放心购买产品的企业，值得投资/合作的企业。1/18/202488

二、业务成长管理1/18/2024891、专业化发展领域（1）发展研发体系：挖掘潜力产品，培育战略产品，实现产品升级；（2）扩大制造及销售规模：强化成本领先优势与获利能力；（3）配套扩张：扩大柴油机配套客户及配套比例；（4）配件扩张：发展欧州及出口代理，扩大销售网，逐步建立连锁专卖系统；（5）产品线扩张：既围绕配套厂需求扩展产品线，又积极发展通用的大路货；（6）销售方式扩展：发展OEM、ODM生产，关注关键技术及设备销售；（7）产品升级：从部件向模块、总成、系统方向升级；（8）产业升级：向一二级配套商发展，在整合供应链中加速产业升级。1/18/2024902、多元化发展领域（1）整合更多的供应商，向热交换系统升级，扩大销售规模；（2）根据配套厂需要，利用核心技术和制造能力发展新的汽车配件；（3）利用通路，整合厂家，销售各类汽车配件，保证直营网生存。（4）将直营配件网与汽车维修及维护融合，扩大生存与获利能力。（5）组织供应商，建立汽车散热器工业园。1/18/2024913、业务增长目标

年度2003年2004年2007年2012年2017年近期销售目标3.3亿4.95亿50%50%乐观的中期销售目标10.9亿27.1亿54.5亿2005-2007年年均增长30%2008-2012年年均增长20%2013-2017年年均增长15%较保守的中期销售目标8.6亿17.3亿27.9亿2005-2007年年均增长20%2008-2012年年均增长15%2013-2017年年均增长10%企业规模国内大型企业国际中型企业确定未来10-15年银轮销售规模增长率充分考虑了如下几项因素：（1）中国经济增长仍保持在7-10%之间；（2）中国汽车及汽车配件行业的高增长；（3）银轮作为汽车散热器龙头企业，其成长性优于一般企业；（4）银轮相关多元化策略实施；（5）行业竞争及降价等因素。1/18/2024924、规划经营指标年度2003年2004年2005年2007年2012年2017年战略目标3.35亿4.95亿6.5亿10.9亿27.1亿54.5亿乐观增长50%50%2005-2007年,年均增长30%08-12,年增20%13-17,年增15%总资产2.3亿2.7亿上市前3亿上市后8亿再融资后11亿再融资后15亿再融资后25亿净资产1.0亿1.4亿6.7亿11.0亿15.0亿25.0亿总资产年周转1.5次1.8次1.2次1.0次1.8次2.2次税后利润0.45亿0.67亿0.83亿1.291.803.00销售利润率13.6%13.5%12.8%11.8%6.64%5.50%总资产利润率20%25%10.4%11.7%12%12%净资产利润率45%48%12.4%11.7%12%12%2003年、2004年银轮股份公司的经营目标已经基本确定，预计2005年上半年上市，可筹5亿人民币。不利因素:2005年后，新厂和供应链潜力已经挖掘,以及汽车配件进口关税已经达到WTO要求,竞争对手升级,中低端产品价格竞争加激,价格下降。市场需求集依然强劲,银轮核心竞争优势已形成,而且产品升级及多元化经营配合发展。增长率逐步调低，但不低于7-10%的长期GDP增长率+作为国内行业龙头的超增长率。1/18/2024935、产品与业务的战略组合（1）产品战略组合：主要产品、战略产品、新兴产品。主要产品即生产、销售的主要产品，收入和利润的主体，企业健康的基础。战略产品是未来的主要产品，未来收入和利润的主体。新兴产品有较大潜在机会的产品，是新的战略产品和多元化经营的基础。（2）业务战略组合：主要业务、战略业务、新兴业务。主要业务：实现销售，形成主要收入与利润的操作方式。战略业务：扩大销售，增加顾客群或满意度，巩固与扩大收益的操作方式。新兴业务：扩大市场机会，把握新的利润增长点的操作方式。（3）产品和业务的战略组合意义它决定了企业的经营重心和资源投入结构，对经营效率、效益、成本和风险的高低影响极大，是经营规划中的第一要素。（4）相对性说明对战略组合的划分是相对的。与资源、能力、策略及与时间跨度有关。1/18/2024946、产品与业务组合优化（1）静态组合是指每一个时期企业的产品和业务组合，它的目标是：满足市场和客户的多样化需求；建立市场竞争优势；实现企业阶段销售收入与利润的最大化。（2）动态组合在不同经营阶段，为保企业持持续成长，适应需求、竞争、行业变化及企业发展需要，确定不同的产品与业务战略组合。动态组合体现为不同阶段静态组合的变化。（3）组合优化产品与业务组合的优化，就是为了实现企业成长过程的最优化。围绕企业战略及各阶段目标，明确动态组合要求。协调并优化各阶段静态组合，保持顺利过度。1/18/2024957、产品发展的策略领域银轮散热系统材料趋势市场拉动研发支持技术储备研发管理制订标准产业联盟产品规划铝内燃机汽车工商民用散热系统机油冷却中冷系统冷凝系统热交换系统制冷系统1/18/2024968、业务分工与经营拓展（1）研发中心、分厂与销售总公司的职责分工新品研发由技术中心负责，生产制造由分厂负责，产品推广及销售由销售总公司负责。产品性能与质量信息、市场需求信息由销售总公司反馈回技术中心和分厂。在销售总公司，每一个产品线组建一个事业部，负责该产品营销。（2）事业部与分公司的职责分工事业部提供资源、产品和经营（应用）方案支持，分公司和经销商负责销售。（3）以分公司平台开发区域市场除卖场零售，开发集团和行业用户。在县级市，以发展独家经销商为主。（4）在没有分公司的区域事业部负责市场开拓，发展和维护经销商，由经销商开发集团和行业用户。（5）重要集团和行业用户由事业部突破，分公司及经销商日常维护。1/18/202497

三、市场营销管理1/18/2024981、市场推广（1）推广对象及目的公司内部：明确目的，达成共识，整合资源、落实计划、形成优势。厂家：实现策略合作，取得有竞争力的产品，取得更有力度的支持。经销商：加盟经销，取得满意的经营回报。消费者：吸引消费，争夺市场份额（产品满意，价格实惠，服务保障）竞争对手：制造恐惧，阻止过多对手加入竞争。（2）项目划分形象推广商业模式、顾客价值准则、产品优势和服务承诺。长年。建立行业地位和区域市场影响力，开发潜在顾客和供应商。产品推广阶段性：通常以2-3个月为一个阶段，打开产品的市场空间形式：集团及行业用户，现场人际推广为主，人员要得力，样品和资料要到位。短期及现场促销活动逐月策划，以实现短期销售目标或者清理库存为目的。1/18/2024992、通路设计良好通路的价值争取顾客，增加交易量消除产品、服务与顾客的鸿沟，有调查、促销、接触、配合、顾客体验、交涉、后勤支援、财务、风险分担及市场资讯收集等功能。是一项可以建立长期竞争优势的大资产支撑目标市场，达成销售业绩达成市场及店面占有率，便利购买与服务是企业巨资投入广告或扩产设备的前提通路成本与风险投资大，培育周期长，维护成本高。素质提升较为困难。不断注入新品和资源才能维持收益和成长性。通路种类主机配套：零阶：厂家--用户。配件连锁：一阶：厂家--零售--用户。配件代理：二阶：厂家--批发--零售—用户。易耗品：三阶：厂家--一批--二批--零售—用户厂家与通路的关系资产关系全资附属：零阶通路，连锁联盟：加盟连锁、代理体系混合：直属卖场+加盟结构关系公司+通路机构公司+代表处（分公司）+通路通路宽度通路宽度开放性通路策略：对所有零售商开放选择性通路策略：按一定标准选择零售商专卖性通路：条件严、控制力强，禁售竞争品。地区选择及成员选择企业健全性、优点、擅长产品种类、旗下零售店数量、品质、对零售之交涉能力、卖场获得能力、交易条件、商品调配能力、资讯搜集能力和寺。通路维护与提升销售与服务模式推介提供市场资讯及行业发展指引，提供产品发布计划不断注入新的产品和经营资源，扩展经营空间帮助其提高经营管理能力，提高获利能力共同制订市场与产品开发计划1/18/20241003、价格策略与定价方法价格的意义表示商品的价值直接产生收益直接告知消费者决定购买的手段决定产品价格的要素外部要素产品的生命周期价格之弹性竞争状况（公司及产品行业地位）通路等内部要素市场目标成本结构营销组合及产品在公司内部之定位产品生命周期主流价格策略从竞争策略修正产品导入期去脂价格政策高价入市，逐步降价。渗透价格政策一步到位低价撕开市场。市场成长期维持或缓慢降价按顾客心理价位及竞争状况定价与市场地位（如领导者、挑战者、追随者和利基者）及营销策略有关。市场成熟期低成本价格策略其它价格政策差异化价格政策按季节、现金、购买量等定价或奖励声望价格政策形象产品定特别高的何等特价促销政策对某一特定产品定超低价产品价格之设定范围过低过高亏本加总成本法成本/利润加码法目标价格法（预估事业规模、成本+适当利润）按市场策略和地位定价按行业平均水平及地位定位按投票方式定价（需了解对手）按顾客认知价格定价按顾客能够而且乐意承受的价格定价按细分市场及相关条件制订差异化价格没市场制造费用（成本价格）竞争价格购买者之认知（认可）价格关键成本与规模及运营计划有关，需试算调整经营成本、生命周期、企业地位与成本、竞争策略及企业地位结合考虑1/18/20241014、广告策略广告策略创意（表现）策略目的：完成应传达信息评价要素：整体概念、卖点表达、形象、记忆点媒体策略目标：传达到目标人群评价要素到达目标人群、覆盖率、强度、频率、成本广告管理要点广告目的设定广告预算设定按销售额比例，按最低传播覆盖及强度，按经验完成信息内容媒体组合选择广告效果评估是否达到目标？测量依据？销量是否提升？提升幅度？媒体优点限制报纸依赖度高可依地区作区隔拥有读者多于杂志出稿时间短（时效性强）媒体价值一天后即消失再读率低纸质和色彩重现性差地理因素不易区隔杂志可依地理及生命周期区隔媒体可长期保存，传/阅读率高彩色重现性强出稿时间长读者较少不易指定刊载页次电视能更多地剌激视觉和听觉收视者多较容易引起注意广告费用高所传达的信息较少电台可依地理/地区、生命周期作区隔不能剌激视沉不易在短期内娄度更换内容户外广告可依地区作区隔可使用大的空间作用时间强、接触率高不易按地理及生命周期区隔短期内不易数度更换内容其它包括：单张、海报、DM、互联网广告等。具有针对性强，成本低、表现灵活等等优点。影响范围小，到达率低。1/18/20241025、促销策略广义沟通环节产品设计价格设定通路选择店面设计服务承诺促销活动购买使用与售后服务消费者心理与行为过程环节认识理解爱好选择确信购买满意消费者态度转变过程（AIDMA模式）与促销目标顾客态度顾客想法促销目标促销手段备注注意不知道提高知名度广告、展示、口碑消费品广告/店面促销虽知道但想不起来再提高知名度广告、展示、口碑工业品人员推销/比较兴趣没兴趣培养对商品的评价广告、展示、口碑渠道推：前景、利润空间、财务支持、销售指导及业绩奖励欲望不想要唤起需求人员推销、演示与承诺动机即使有机会也不想买促成购买意愿人员推销、演示与承诺广告拉：消费品用大众媒体，专用品用专业媒体行动买或不买下不民决心唤起顾客的购买欲人员推销、演示与承诺1/18/20241036、业务人员管理业务员角色订购产品之前的销售活动对既有顾客提供产品和服务资讯提供顾客咨询服务收集顾客资料确保订购产品之供应开发潜在顾客零售品供应业务团队编组按地区编组按产品类别编组按顾客类别编组骨干业务人员管理人员任用市场拓展能力优秀兼顾事业形态、产品与服务特点、个人爱好与综合素质教育培训指导手册各种交流活动和研讨班业务指导及监督目标、计划、要求现状分析与解决策略讨论个人发展建议鼓励与监督业绩考核、奖励与报酬客观、系统、公平、公正、公开及时、兑现承诺及奖罚1/18/20241047、关系营销（1）关系营销是银轮的主要营销方式（2）不同营销方式这特点与作用传播行销一般性商品行销关系行销选购品、高价商品、服务产品及特殊商品行销工业产品及团购产品行销资源整合及增值服务解决问题行销医疗、服务知识产品行销基础工程建设咨询与管理服务1/18/20241058、目标与计划管理（1）根据企业发展规划，结合实际情况确定年度经营目标。（2）将年度目标进行分解。产品分解：分解到不同产品线，不同型号。销售目标分解：分解到各月、各部门、各区域、各客户、各业务人员。成本控制目标分解：材料、加工、质量、储运、销售、管理……预算分解：将费用及相关控制指标分解到各部门、各岗位。（3）通过管理与业务流程、报表制度、例会制度监督计划的执行过程。（4）定期评估目标、计划、指标及管理规范执行情况，及时修正偏差。（5）加强培训指导，严明奖罚制度，强化激励力度作用，提高执行力。1/18/20241069、市场竞争准则（1）竞争的目的迅速做强做大，迅速成为世界级供应商。培育更强的核心竞争力，掌控更多的资源，拓展更大的成长空间（包括市场和企业能力），实现可持续发展。实现股东、企业、员工、客户共同成长。（2）成败的最终判断是否符合企业的战略目标？是否有利于实