降低工程成本的途径及措施

目录TOC\o"1-3"\h\u28508摘要及关键词 工程项目成本概述 1.1工程项目成本的定义 对于工程项目来讲，降低成本增加利润率是作为促进规模发展的必要因素，成本控制越来越受到工程项目开发企业的重视。工程项目成本是指在工程项目开发过程中所设计到的所有费用的总称。成本管理包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。1.2工程项目成本的构成降低工程项目成本需要以目标成本为核心，进行一定的预期规划，具体涉及的相关内容如下:一是土地成本，成本是实现项目土地使用权必须支付的各项费用。用于进入资本的深度预算类型，通常包括两种处理方法、行政转移和土地有偿转让，通常需要根据项目状态的实际情况确定。具体费用包括:土地出让金、征缴土地出让金、规划改造相关款项及建筑补偿费等。二是前期准备费用，本部分成本是指相关项目实施前的综合设计改造、独立项目设计、科研经费、立项费用和定期改造及相关项目的综合设计费。在项目的总体设计,具体成本占非常小的比例。三是工程施工和安装成本，本系列资金具体对象涉及土木工程建设、设备及相关设施建设成本等，内容包括直接、间接费用及所得税等。四是市政公共设施费用，这部分相关资金的关键部分通过社区网络建设费用，绿色建筑以及社区公共设施规划和重建的当前阶段这三个方面的支出。五是管理费用，各单位协调各方面工作和提高管理成本的现行统称管理费，通常具体体现为行政办公费用、企业职工工资、保险、福利等差旅费。六是流失财务成本(利息)，由于工程项目建设周期长，通常耗费较多，且其内部成本较高，企业资金一般难以满足发展的需要，企业通常以合理的方式向银行贷款，所以在未来的持续经营阶段，资金的关键要素是按贷款融资方式偿还银行利息。2工程项目成本现状及原因分析2.1工程项目成本现状2.1.1决策阶段在决策阶段，对于全过程的成本控制认识不足，未能充分重视对于决策阶段实施成本。虽然现阶段的成本是前期的成本，相对于整个项目来说是小的一部分，但是如果你在这个阶段没有很好的成本控制，成本控制的手段在一开始就做得不好，这个项目背后其他阶段的负面影响也不好，还有各种遗留问题。在对市场进行调研时，工作做的不够深入、细致，导致对于项目的投资估计错误。2.1.2设计阶段在挑选设计方案时，没有做到根据实际情况进行挑选。在对设计方案的选择，存在许多不合理的地方。由于该项目规模不大，所以项目负责人选择了一些可选的设计单元，这导致了设计单元质量的下降，设计方案没有达到优秀的居住体验，这些对后期销售产生了很大的负面影响。对于审图活动的管理较为不妥，未能实施技术和经济分析。在很多项目中在前期的准备工作中，延误的时间较多，以至于在图纸中，压缩的时间比较短，很多细节上的设计问题，没有足够的时间咨询专业人士进行修改，未能处理好技术与经济之间的关系。未达到设计要求，即设计图的钢材和混凝土配比的设计要求较低，增加了整个工程施工的成本。2.1.3招投标阶段项目投标没有标准化。参与工程、设计、合同、运营成本的投标环节的成本控制需要通力合作。现实中很多部门，每个项目的招标过程基本是一样的，只是评价过程有很强的目的性。这个项目没有采取国际招标的方式,决策者选择平时几个相关的建筑公司,这使得优化招标失败。中标单位的选择不合理。承包商投标项目施工图编制预算，实行定额投标，以及最优投标策略，为企业承接单位在保证质量的前提下，始终以最少的造价进行评标。在实际施工中，为了施工管理的放松，降低工程造价，经常切断边角，带来工程进度和很多负面影响的质量，实际上增加了工程造价。2.1.4施工阶段由于工程建设的时间较长，在实际施工过程中，无法逆转，所以工程施工过程中会有很多问题。首先，合同管理问题。工程项目顺利没有运营商实现合同是不可能的，金色蓝湾项目部分合同条款不完善，没有细则，个别条款如承包人在合同条款中付款时，只说“项目达到20%，付款项目达到15%”，这一条款的实施含糊不清，不确定的是工程形象是否满足相应比例的20%或投资，理解有争议的，最终结果为有争议的，在过程中争议加倍，只有通过反复谈判,因而耽误了工期。其次，本项目设计评审图纸为房地产有限公司审核组审核、工程施工、管道、电气等各专业都有工程师评审，但未能对产品进行开发和功能设计，并未对所有费用进行了评审，如设计图等。本设计主要是依靠建筑企业和设计院对图纸的不确定信息和技术咨询等问题的冲突。从而造成工程在施工过程中功能不完善，以及浪费成本等问题。例如，在项目建设过程中，一些单井气井被建在每户餐厅的位置上，因为公寓的内墙突出了一块，导致了一个大家庭的室内不美观，也影响了客户舒心的使用，这给最终的销售工作带来了很大的障碍。2.1.5竣工结算阶段首先，竣工验收过程不标准。工程项目项目不符合验收的相关要求，验收过程中还有很多不规范的操作。比如在实际验收中，又如临时验收，对于未能督促施工单位在整改中发现的问题，整改就是完全验收未完成的，即使这样在后期也会出现很多工程问题，也会给工程增加更多的成本。其次，项目结算控制过程欠缺。由于公司目前正在施工项目结算，工人越忙，往往出现人手不足，这就导致了人员成本的交叉，在最后的预算审批中，无法完成第二次审核，结算在车间没有实现相互监督。通常只出现在单一签证的施工中，承包商的人事标识，而没有项目负责人的人员标识，这使得成本控制管理漏洞百出。2.2工程成本过高的原因2.2.1成本控制意识薄弱工程项目管理者的成本管理意识较为薄弱，部分管理者缺乏危机意识和财物意识。当前我国工程项目内部成本管理环境等基础方面比较单薄，表现在工程项目的管理者对成本管理没有给予足够的重视，其关注重点在施工进度方面，意识层面相对淡薄。在成本管理的组织结构设置上没有得到合理进行，重大事项的决策和执行没有很好区分和制约，管理者比较重视权利和义务之间的关系，导致工程项目各部门之间没有很好沟通和交流能力。在组织结构上变动频繁不利于工程项目成本管理的协调和监督，同时工程项目的制度也不够健全完善，在激励体制和约束体制等方面还比较缺乏，导致降低工程项目的内部的运行效率阻碍其发展。另一层面，工程项目组并没有聘请相关专业的会计人员，通常让亲属或者自己兼职出任财会人员，过分看重现金流。只有在开局增专用发票的情况下才会将会计业务进行外包，没有准确认识到会计对于工程项目经济效益的影响。工程项目对于营运资金的管理，现金和应付账款的把控不足。2.2.2项目成本控制的责权利划分不明确 工程项目缺乏对现金审计工作的有效监管把控，内部财务资金方面出现问题也难以及时发现和解决，造成成本管理混乱现象难以得到有效根除。首先，工程项目内部审计监督机制不健全，缺少内部审计监督机制运行方案，项目管理层人员权力集中、不按计划程序工作问题突出。部分领导存在独断专行、以权力压人现象，内部审计人员权利较弱，难以与之对抗。其次，工程项目内部审计人员权责不清，内部工作分工不明确，岗位职责权限界定不清晰，工作交叉职能重叠，在内部审计工作中极易产生推诿扯皮和不负责任的现象。增加了内部审计监管的难度，使内部审计工作失误问题不断增多。最后，工程项目工作人员也会因为权责不明而产生矛盾和误解，不利于内部审计工作的顺利进行，更不有效对项目财务实施管控。2.2.3内部控制机制不完善 工程项目的成本管理监控制度尚未创建相应的体系，各个职能部门间、各个工作岗位间无法形成切实可行的牵制制度，让大部分现金审计不能落到实处、不具备自身应该具有的权威性。工程项目没有建立独立的内部审计部门，对成本管理进行全面的把控。另一方面，内部沟通机制不畅，影响整个成本管理的过程，造成成本过高。首先，纵向沟通不畅工程项目目前使用的内部信息传递方式是上下结合式，这虽然看似信息双向传递可以加快沟通速度，但在自上而下的信息传递方面，工程项目忽略了作为项目运行最重要的一点—“人”的因素，使得信息传递变成的单向的安排，固执的强调工作任务的执行，忽视员工的价值，使得员工在工作过程中培养出一种只需服从、不需要思考的不良习惯，未及时将一线的生产建设情况准确地反映给上级领导，导致管理层所做的决策不能完全适应项目的真实情况。而自下而上信息传递通道的狭窄，同样使管理者难以了解基层员工的真实诉求。中层管理人员并不重视基层员工反映的一线工作情况，单方面觉得决策权在高层管理者手中，基层员工的意见可有可无，造成高层管理者不能够及时、准确地了解基层员工反映的工作情况。2.2.4管理人员缺乏成本管控能力 成本的降低不仅需要高素质的人才，而且要注意成本管理进行过程中，要采取合理的工作方法，发挥好成本管理部的作用。工程项目成本管理能够采取良好的工作方式，能够对整个工程项目的财务工作起到积极的作用，有效地促进成本管理对工程项目的服务。如果没有合理的方法，那么成本管理的开展也像是一个虚构的、低效的工作，不仅不会对工程项目起到促进作用，还会影响到整个工程项目环境。3降低项目成本的途径以及措施 3.1完善成本控制的制度构建工程项目制定一套健全、完善的成本管理制度可以及时在生产经营的过程中查找出制度设计的缺陷，有效的监督各项规章制度在执行中出现的问题，对其进行调整和纠正，并积极地找出解决问题的对策，以促进各项规章制度顺利执行能够更好的为工程项目提供服务。另一层面，无论是管理人员还是基层员工，都需要提升自身对现金风险意识，拥有风险意识才能使现金控制工作得到有效的开展，为现金控制奠定扎实的基础。首先，从广度、深度两方面入手培养项目职员对成本管理的正确认知，更新其知识结构。广度上充分理解现金的定义和其涉及范围，深度上剖析现金控制的内涵和作用。工程项目需要定期对财务相关人员的内部控制理念及风险意识进行专门的培训，采取案例讲解等方式，使工人逐渐了解成本管理风险意识与现金控制的关系，明白各岗位对工程项目现金控制有效实施的重要性，让员工能够较为全面地认识到工作中可能面临地风险。全面加强成本控制，不仅需要某个部门，而是需要整个工程的全部工作人员共同参与。工程项目需要在人、机、材方面要合理的使用，达到最低成本化的目的。在施工的各个阶段，工程项目成本控制应要动态控制。在施工之前，应该进行一系列的计算，如果竣工了之后再进行成本核算，这时候盈利与亏损就已经成了一个定局，即使发生纠差已经为时过晚。降低成本的一般程序，主要有制定标准，执行标准，业绩考评等，应当按照每一个程序模式合理严格得实行使用合理的科学方法手段。因此要全面加强成本控制的原则，做到全方面、全方位的成本控制管理。3.2推进成本控制的权责划分在项目施工过程中，项目部的各个部门有权利也有义务对自己的工作每个范围进行成本控制。然而项目的成本控制就成了一个网络图，项目更加清楚明白的知道每一个阶段的成本控制效果，公司也应当对项目部每一个部门对成本控制做的好的给与相应的奖励。做的不好的项目的相应酌情的处理，给予相应的警告，这样项目整个工程的成本控制才得到有力的控制，做到责任、权利、利益相互协调。只有构建责、权、利、相结合的机制，项目才能达成降低成本的目标，得到更好的发展。明确的责权分配在一定程度上提升了项目的成本管理效率，为确保所有关键岗位的员工都拥有与岗位相匹配的知识水平与能力，以及每位员工都熟悉自身的职责与所在部门的目标之间的联系。工程项目可通过编制内部管理手册，详细解释项目内部组织机构设置、主要业务流程及各部门岗位职责等情况，敦促员工熟知其内容并据此开展工作，正确行使职权并且了解自身肩负的责任。此外，在所有的管理手册中要清晰调配各个职位的业务内容及其应具备的业务能力，并鼓励不同岗位工作人员的有效沟通和信息传递，提高信息的传递效率，以形成相互协调、各司其职、目标同向的职责分工体系。3.3加强内部控制构建3.3.1推进内部审计监督体系的建设内部审计机构的设立在职权上要高于项目其他内设机构，并有权调动项目财务、人事等部门的账目以及人事档案资料等等。只有独立行使职权，并在相关监督部门的监督下，不受项目内部机构和人员的约束和干扰，内部审计工作才能在公平公正的环境中开展，才能保证内部审计结果的可靠性。同时工程项目要加强专业人员的配备。在建立健全内部审计机构的同时，根据内部审计岗位的不同，进行招聘和选拔。在监督部门的监督下，在人事部门的配合下，采取专业笔试，适应能力面试的方式择优录用，并合理调配录用人员，做到人员与岗位相匹配，专业能力与岗位相匹配，道德素养、法治观念与岗位相匹配。人员招聘是要注重专业人员的人才储备，便于及时调整，让更适合的人员到工作岗位上发挥作用。加大对专业内部审计人员的培训工作，采取请进来走出去、以老带新的学习方法，请其他的内部审计部门来传授专业知识，请老同志向新同志传授工作经验，请监督部门来讲授内部审计监督的职责和内部审计纪律和要求，使内部审计人员明白自己的职责要求和行为规范，从而把内部审计工作做得更好更扎实。3.3.2优化信息与沟通系统工程项目完善纵向沟通渠道，在向下传递信息过程中高层管理者可以定期和基层员工进行会议，省掉中层管理人员传达的环节，使信息传达更为直接、有效。在信息向上传递时，项目组长可以定期集合各分项目及部门负责人和职员代表，总结并讨论现阶段工作中所碰到的难题，当面沟通、及时解决。还可以在项目各个角落摆放意见箱或者建立一个邮箱账号，采取匿名方式让员工在进行意见反馈时不再有所顾忌。为防止员工的反馈信息冗长无效，对于提出建设性意见的员工可以给予适当的奖励，激励项目所有员工积极参与进来。优化各部门之间的横向沟通，增强各项业务涉及部门间高效地横向沟通。新信息系统的建立要注意以下几方面：首先，在信息化系统中明确每个岗位的责任及其权限，如明确成本管理各个阶段的内容。对系统所涉及的重要岗位进行授权，未经授权批准的部门与个人将无法进行相关的处理，保证现金控制相关岗位相互制约、相互监督，杜绝某一部门或者个人可以主导某个事项的现象。同时关键岗位的人员还需定期轮岗，避免职员发生串通、舞弊等违法行为给项目带来不必要的支出。3.4完善人才培养当前工程项目管理人员素质较差，专业技能水平较低这几个方面的问题的，工程项目在拥有高素质财务人员后，才能更好的提升自己的成本管理水平。例如管理人员方面，应该组织定期的培训和思想教育，让他们对于自身工作的觉悟性和业务水平得到更大的提升，只有提升了人员的整体素质，才能使这个工程项目的成本管理得到更大的提升。另外，古话曾说道，凡事贵精不贵多，管理者不应该怀着闭门造车的心态，要积极引入先进的成本管理策略和优秀的成本管理人才。最后，工程项目还应当保证适当的狼性，不定期对管理人员进行考核和评估，确立健康的奖励与惩戒机制，可以大大的调动员工的积极性，以及提升员工对于工程项目的敬畏和忠诚度，并且对于乐于学习和提升自我的员工着重进行培养，派遣这一类员工前往国内外的优秀工程项目或者各类商学院中进行深造，提升他们自身的水平，最后，管理者也要从自身出发，提升工程项目整体的道德水平，减少甚至是杜绝腐败问题的发生。项目通过注重培育员工的工作能力，要求员工识别成本管理风险后学会自主分析，遇到问题时要冷静的找出原因并想出对策积极地解决问题，以增强员工的应变能力。4以长沙国际创新城三期工程第一标段成本控制分析4.1案例概况国际创新城为湖南第一个政企协力、强强联手的科技园，由东湖高新集团与雨花经开区管委会共同投资开发及运营，项目总占地面积219亩，建筑面积近30万平米，拟建成为高新技术产业为龙头的创新型企业办公、研发、生产、流通、仓储基地等功能于一体的创新性园区。国际创新城是在长沙国际企业中心成功开发运营的基础上，开发打造的。其中三期第一标段总建筑面积约3.5万平米，共由4栋6F多层厂房及2栋配套服务用房组成，其中包含食堂、运动中心、展示中心。4.2降低成本采取的措施 4.2.1健全成本责任制成本控制管理与经济责任制的是相互补充又相互影响的两个因素，成本控制是工程项目内部经济一个主要条件，而工程项目内部的经济责任体制，又是保证成本控制有效实施的重要保证。这两个因素是相互影响，相互促进的，二者都要进行控制管理，缺一不可。国际创新城落实成本责任是整个工程项目有限项目的关键点。国际创新城健全了成本责任制，避免发生不可必要的资金量，尽可能的减少这种事件的发生。国际创新城提出了相应的成本责任制方法，去控制和完善这个成本的使用，合理安排成本使用的用处，提出相应的制度来规范防范并且实施安排任务给各个部门，在大家共同来维护以其共同协作，以此达成降低成本的目标。国际创新城项目组对全员进行相应成本控制教育的知识，让全体成员认识到降低成本的重要性，让成员们有降低成本的意识。以保证在施工阶段全部全员能够清楚了解的认识到如何去做到最低化成本的使用，合理的有效使用成本，使国际创新城项目的工程成本做到最低化，质量方面又得到保证。国际创新城项目组全方位落实责任体制，哪个部门，哪个地方出现的问题应当及时反馈，及时上报有关部门，并且及时整改，避免造成经济的损失。为使工程项目的成本支出审批资料全面、清晰，流程优化中，对每个业务部门或行政部门的申请材料内容进行了规范，同时，增加经办主管负责人对申请材料及内容的审查流程，优化授权审批机制，这有利于在经办部门中完善相应的申请材料，进入到财务部审核时，能够较快地完成审核，有利于提升审核工作效率。使工程项目的账务清晰化，在优化中，建立了项目财务支出审批工作组，它的作用主要是对已审批的财务支出进行复核，以及参与重大财务支出审批决策。这个工作组的建立，能够有效地避免虚假账务的产生，以及有利于纠正审批过程中的一些错误操作。通过构建更为科学的现金支出审批制度能够提高工程项目预算外的财务支出审批工作效率。该项目之前制定的财务支出审批流程中，主要是针对预算内的财务支出，当遇到预算外的财务支出，则按照优化中的审批流程，进行处理相应的审批工作，能够提升审批工作效率。整体审批制度如下：提出费用申请提出费用申请部门审核、确认部门审核、确认监督组员复核监督组员复核

权限内权限内财务人员审定财务人员审定权限外权限外不同意不同意副总经理审核副总经理审核不同意总经理审核不同意总经理审核财务总监财务总监办理支付办理支付图4-1工程项目成本支出审批流程体4.2.2对施工方案进行优化国际创新城项目组按照优化最新方案施工，不仅可以降低成本，还可以加快速度，并且保证质量和安全，实现投入资金少，回报高，提高经济效益。国际创新城项目工程在施工的过程中，组织专家进行对施工设计进行审查，对多种施工方案进行评选，并且分析技术经济方面的比较，从多种方案中挖掘出最好的施工方案，达到有效的成本控制，使国际创新城项目的经济效益有效提高。4.2.3合理控制使用人工费用人工费用使用价格根据市场变化，每一个时期的价格都不一样，人工费在建筑工程项目行业中约占10%左右，国际创新城项目组对施工期所需要的人工费用进行合理的控制，合理的筛选施工人员。虽然说降低施工成本不在于人，而在于材料方面，但是，如果施工人员素质较低，不管你使用多好的材料，不认真施工，并且不按施工组织方案进行施工，最后的结果还是等于零，因此，在这方面国际创新城项目组有效控制，从市场人工单价计算出每月的人工费用控制指标，在用工人数数量方面项目应当也进行合理的控制。每个月完成的进度，国际创新城项目组都要进行清单报价中的用工数量对比，看考核控制情况。国际创新城项目组通过这种控制节约了用的工人数，这就意味着降低了人工费用使用情况。4.2.4科学的合理使用和选用材料量国际创新城项目组根据我国多年来建筑市场材料使用情况，在材料的使用和选用材料量时，按照科学合理的进行使用材料量，和选用材料，尽可能做到最低的成本。同时，在材料订购方面，国际创新城项目组考虑资金的时间价值，尽可能的减少资金的占用。不同材料价值不一样，国际创新城项目组从多种材料中筛选出合理的价格，并且保证该材料，不会对工程质量有影响。项目组应当按照设立目标的方法进行实行，做到越具体越好，落实到各个部门，甚至到各个班组，个人。项目监管人员时刻对设立的目标进行检查。如果发现问题时，应及时纠正，让成本控制处于一个良性的环节之中。项目的目标成本是对销售收入以其利润的一个期盼，是对该工程竣工之后的一个成本输出，以及之后成本利润的回报，为了实现该目标，项目应当严格对每一个阶段的成本进行控制。目标成本控制的实质是战略管理，每一个战略都是影响项目成本控制的因素，因此项目应该对每个专业进行科学的方法，手段进行管理。做到使用成本越低，质量越好，以实现目标管理标准的原则。4.2.5加强现场、质量、安全的管理项目工程出现问题一般在施工阶段，国际创新城项目组加强现场管理、质量管理、安全的管理，监理工程师，制定相应的定期检查方案，对该工程认真负责。国际创新城项目组在质量方面也要提高意识，质量安全方面的部门时刻监管着工程的进度以及质量，凡是出现问题，上报部门，以及应当及时改进，避免对该工程有存在安全隐患，每个阶段的施工人员应提高防范意识，严格按照施工设计进行施工，避免豆腐渣工程的存在。国际创新城项目组采用7s现场管理法，从根从根本上就提高了效益，质量与成本是相互影响的。如果质量出现了问题，就相当于项目成本造成了巨大的损失，因此国际创新城项目组制定较高的质量目标。工程项目部要树立安全观念，严格对安全方面进行整顿，在施工时国际创新城项目组严格按照国家安全法进行施工，提高安全防范意识。4.3取得的实效 减少不必要的支出，从而降低了成本，并保证了相对利润增长的进度。当然，成本控制是工程项目管理工具的代表之一。国际创新城项目组利用各种手段，对成本控制是可以提高管理能力的。其加强对原材料成本的控制，从原材料采购以及项目生产使用两个角度，完善了原材料的控制。其中其项目材料预算532.58万元，最终原材料花费469.29万元，比预算减少63.29万元。成本控制成功的控制了开发项目的成本和费用，指引项目经理在生产经营活动中重视生产成本，提升了预测能力和提高管理能力，并要求会计师要及时分析和出谋划策该项目成本，以进一步提高整体管理水平。第二，成本的降低实现了工程项目目标发展。所有工程项目的发展目标是最大程度地提高利润率，促进产量增长，扩