企业项目管理制度

第一章工程经理组织管理制度工程经理管理制度工程经理责、权、利规定工程经理选拔与培养要那么工程经理授权管理方法工程团队管理制度工程人员招聘规程工程人员培训工作要那么工程新进人员教育训练实施纲要工程人事考核制度工程团队鼓励要那么工程成员奖惩制度工程纪律处分规定工程管理部门及人员职责规定工程沟通管理制度工程信息沟通根本规定工程沟通管理要点工程招投标管理制度工程招标工作要那么工程投标管理要点工程开标工作要点工程评标管理细那么工程合同、单证管理制度工程经济合同管理制度工程采购合同管理方法业务单、证、手册管理规定工程工程合同管理细那么工程质量管理制度产品质量管理制度质量管理工作实施方法成品质量管理作业方法市场质量调查方法售后效劳管理规定全面质量管理制度全面质量管理工作细那么全面质量管理负责人工作责任制度质量管理的日常检查与执行规定客户投诉管理方法质量管理圈活动管理规定工程本钱管理制度工程本钱管理制度工程本钱预测程序标准工程目标本钱管理要那么工程本钱核算制度工程本钱控制方法工程费用指出管理制度工程本钱分析与考核管理要点工程本钱管理责任制度工程本钱工作人员职责规定工程物流管理制度工程物料管理经济责任制度工程标准采购作业管理制度仓库管理制度物资领用制度工程外协厂商管理细那么工程风险管理制度工程风险管理制度工程风险管理要那么工程风险识别工作实施方法工程风险管理工作方法工程风险控制规定工程危机处理制度工程危机处理准备工作实施方法工程危机处理工作实施方法工程危机处理组织工作细那么第八章工程现场管理制度工程现场管理要点定置管理制度通那么现场作业细那么生产现场管理制度现场文明施工管理细那么设备维修保养制度工程平安管理制度设备、工程建设、生产场所平安管理制度易燃易爆物品平安管理制度有毒有害作业管理制度平安检查制度工程平安生产考核制度工程平安奖励与处分制度工程平安生产承包责任制度事故处理制度工程信息管理制度工程信息管理系统的建立和运行制度工程信息管理系统的建立方法工程信息管理系统运行管理规定信息保护与系统维护方法工程信息管理制度工程信息管理规定工程信息管理中心负责人工作责任制度工程信息保密管理制度机密文件管理方法工程组织管理制度工程经理管理制度工程经理责、权、利规定第一条为标准工程运作，明确工程经理的责、权、利，确保工程班子是一个高效运作的集体，特制定本规定。工程经理的地位〔一〕工程经理是工程目标的全面实现者，既要对客户的成果性目标负责，又要对其所属公司的效率性目标负责。〔二〕工程经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。〔三〕工程经理对工程实施进行控制，是各种信息的集散中心。〔四〕工程经理是工程责、权、利的主体。工程经理应具备的根本素质〔一〕身体健康、精力旺盛、行动敏捷。〔二〕智力理解和学习的能力、判断力、记忆力、头脑灵巧、思维敏捷、专注。〔三〕道德有毅力、坚强、勇于承担责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊。〔四〕一般文化具有不限于从事职能范围的各方面知识，能写会算。其根底知识应包括哲学、社会科学和自然科学。〔五〕专业知识具有商务、财务、管理等专业的职能知识和相关技术。〔六〕经验具有一定的工作实践经验和按规定经过一段实践锻炼。〔七〕管理愿望具有强烈的管理愿望，积极地去学习与管理实务有关的知识技能。工程经理应具备的能力子组建能力选择不同的工作班子，并将其纳入工程管理班子之中，以保证工程班子高效运作。领导能力工程经理的领导能力应满足以下要求：对工程组织和引导。解决问题和处理问题。善于启用新人，使新人与工程班子融洽相处。、解决人事纠纷。集体决策与个人决策相结合。准确无误地沟通交流信息。代表工程班子与外界打交道。平衡经济与人力间的矛盾。〔三〕冲突处理能力建立工程班子积极竞争的环境，提高工程参与意识，降低影响生产效率的纠纷和冲突。与工程各级人员有效交流、沟通，及时了解思想动态。了解冲突起因，总结工程管理易产生冲突的阶段和时间。〔四〕技术能力工程经理应掌握和理解如下相关技术知识：工程所涉及的技术。工程机具及其技术。产品应用。技术开展趋势。相关支持技术。〔五〕方案能力工程开始到结束的全过程安排。进度方案和预算安排、人员配备方案、关键员工安排、资源使用方案等的设计与实施。及时修订方案。〔六〕组织能力挖掘部署的才能，善于组织人力、物力和财力，细条各种资源。了解工程组织如何运作及如何搞好工程组织工作。〔七〕资源分配能力根据工程规划，制定资源需求方案，合理配置可用资源，保证工程建设进度和控制工程建设本钱。〔八〕管理能力工程经理须具备以下管理能力：在与技术人员打交道时必须明白技术与本钱控制和进度控制等管理手段一样重要。2.工程经理应防止将管理任务划分过细，将一些管理任务分派给工程班子其他成员。〔九〕商业能力关注工程的商业问题，以及工程的前景、市场竞争等问题。对工程的经济管理有长远的规划。〔十〕人力开发能力对工程团队成员进行训练和培养。通过突出强调自我提高的意义，使每一个工程成员意识到出色完成工程工作能够充分发挥自身价值。鼓励工程成员大胆创新、承担风险、果断决策。〔十一〕创新能力创新意识。要兴趣广泛、思维活泼、向往创新，随时捕捉创新灵感。知识积累。注重对新知识的学习，跟踪了解科学技术开展动态慧眼识金。对团队成员某些“有违常规〞的做法不要立即否认，要考虑是否有创新价值。创新胆识。一旦认定创新方案，就应有胆识承担由此产生的风险。〔十二〕决策能力判断能力。观察能力。综合分析问题能力。预测能力。勇于承担责任的胆识。第五条工程经理的任务确定工程管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织工程经理部开展工作。确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制流程，确保工程建设成功。及时、适当地作出工程管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策，对合同执行进行严格管理。协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期、本钱控制和节约。建立完善的内部及对外信息管理系统。〔六〕实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。第六条工程经理的职责〔一〕方案1.明确用户和市场对工程的要求，确立约束条件。2.明确与其他参与工程的单位的关系。3.借助预算和工程技术知识制定工程本钱预算。4.借助标准、规程、标准和质量管理方法来制定工程质量标准。5.根据技术能力制定完成阶段以及整体工程目标的期限。6.向上级领导汇报，获得实施许可。7.熟悉所有的合同文件。8.提出执行和控制工程的根本方案。9.指导准备工程管理流程。10.指导准备工程预算。11.指导准备工程进度方案。12.指导准备工程设计根本要求。13.指导准备现场施工活动的组织、实施和控制方案。14.定期检查规划，及时修改内容。〔二〕组织责任分工。安排工作责任人，责任人应提供书面承诺。授权。责任人应享有局部授权，确保能够进行必要的资源调动。落实资源。落实人力、技术、物资、资金资源。营造环境。营造和谐的工作环境，使所有成员心情舒畅，充满热情地工作。提出工程组织结构图。检查工程责任和任务分工。参与选择工程关键人员。提供工程人力资源需求。检查工程组织，改良组织机构和调整人员安排。安排所有工程工作，使之满足合同要求。提出工程决策系统，保证在不同程度和管理水平上均有人决策。培养工程关键人才。‘培养和发扬工程集体精神。解决职能部门和工程之间出现的问题。对所有重大问题制定明确的处理原那么。、〔三〕控制1.定期召开工程工作评论会，由工程团队成员汇报工作进展、时间进度及本钱消耗等。2.建立定期的书面汇报制度，及时掌握工作进展，加强对团队成员的催促。3.注意控制、协调好各子工程、各分工程甚至各团队成员的工作衔接。4.坚决贯彻工程成员的工作标准，帮助工程成员遵守制定的规章制度和惯例。5.对不可控问题制定防范措施。6.监督工程活动，使之符合公司的目标、原那么和制度。7.解释和交流，保证工程符合合同、设计等要求。8.保证个人行为符合合同规定和相关要求。9.建立变更通知流程，评估和交流变更内容。10.检查本钱、进度和质量报告，保证方案的有效性。11.保持与各工程参与方的有效交流。第七条工程经理的权力工程经理应具有以下权限：〔一〕用人决策权工程经理有权决定工程管理班子的设置，选择、聘任有关人员，对班子内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。工程经理的用人权应当以不违背公司的人事制度为前提。〔二〕财务决策权在财务制度允许的范围内，工程经理有权根据工作需要和方案的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对工程管理班子内的计酬方式、分配方法、分配方案等作出决策。〔三〕进度方案控制权工程经理有权根据工程进度总目标和阶段性目标的要求，对工程建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度方案进行有效的控制。〔四〕技术质量决策权工程经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案讨论会，把好技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。〔五〕设备、物资采购决策权工程经理有权对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位的选择、工程库存策略等进行决策，对由此而引起的重大支付问题作出决策。第八条工程经理绩效评价标准〔一〕工程总体成效指工程总体完成情况，包括以下几个方面：时间要求：是否按时完成。功能要求：是否实现既定的功能。品质要求：是否符合客户要求或通过相关技术测定。费用要求：开发费用是否具有时常竞争力。推广要求：工程是否具有可推广性。〔二〕时间管理成效指工程经理与所负责的工程小组合理安排时间以及时间利用效率的上下程度。时机的把握：指工程经理认识到促进工程进展的时机以及及时把握的程度。时限管理的标准化：指工程小组制定明确的时间要求，以及员工严格遵守的程度。工作时间效率：指工程经理以及工程小组成员在工作中时间利用效率的上下程度。〔三〕团队管理成效主要指工程小组在团队管理和建设方面所取得的成绩。1.角色的到位：指工程小组成员明确自身角色的职责，到达角色的要求并遵从该角色的程度。2.群体凝聚力：指工程小组内部目标价值的一致和对工作对象看法一致的程度。3.团队工作意愿：指小组成员相互协作以及对小组的事情承诺程度和留职意愿。4.鼓励强度：指工程经理是否能有效利用鼓励手段和人格魅力使每个小组成员都最大限度地奉献自己的才能。〔四〕工作关系处理成效指工程经理与所负责的工程小组在工作中处理人际关系以及解决各种冲突方面所取得的成效上下程度。1.与客户之间的协调：主要是指在工程需求、工程进度、系统试用、工程验收和系统维护等方面的协调过程中与客户保持良好人际关系情况。2.小组内协调：指工程小组在工程的开发和实施过程中，工程经理与小组成员之间以及小组成员之间信息畅通、配合默契、协作一致的程度。3.上下级的协调：指上下级关系以及员工参与管理的程度。第九条工程经理奖惩〔一〕工程经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金，年终各项指标和整个工程都到达责任状指标要求的，按合同奖罚一次性兑现。工程终审盈余时，可按利润超额比例提成给予奖励。〔二〕对未完成工程目标的工程经理，应根据年度工程奖罚条款扣减其风险抵押金，直至月度奖金全部免除。属工程经理个人直接责任，致使工程质量低劣、工期拖延、本钱亏损或造成重大事故的，按有关规定惩罚。本规定自xx年xx月xx日起实行。工程经理选拔与培养要那么第一条为保证工程高效、优质、低耗、全面的完成，充分发挥工程经理在工程运作中的关键作用，特制定本要那么。第二条工程经理选拔依据工程经理的选拔应根据其工作能力的大小/第三条工程经理的选拔方式〔一〕竞争招聘制〔二〕领导委任制〔三〕基层推荐，内部协调制第四条内部选拔工程经理过程的主要程序〔一〕工程经理人选来源人力资源部根据组织的工程经理人才储藏图和组织外部的应聘者初步筛选出可作为候选人的名单。〔二〕有关参考资料的获得侯选人参考资料的获得有两条途径：从侯选人的申请表、候选人的档案、推荐信、证明书、工作鉴定等资料中获得。面谈。通过面谈，从候选人的仪表举止、表达能力、思维是否敏捷、反响是否灵巧等方面过的直接的第一手资料。〔三〕举行测验智力测验。衡量候选人的记忆力、思考的速度和观察复杂事物相互关系的能力。熟练程度和才能测验。发现候选人的兴趣所在、现有的技术以及进一步掌握技能的潜力和能力。业务测验。发现候选人专业能力掌握程度。个性测验。衡量候选人在管理才能方面的潜力。〔四〕体格检查〔五〕上级批准第五条选拔工程经理的指标选拔工程经理应遵循以下四条指标：〔一〕候选人的能力1.工程经理应具有相关技术的沟通能力，能向工程高层管理人员解释工程中的技术，能向工程小组成员解释顾客的技术要求。2.工程经理须具备很高的管理能力，应该有能力保证工程按时在预算内完成，保证准时、及时的汇报、保证资源能够及时获得，保证工程小组的凝聚力，并能在工程管理过程中充分运用谈判及沟通能力。〔二〕候选人的敏感性1.对权力的敏感性。工程经理应能够充分理解工程与公司之间的关系，保证其获得高层领导必要的支持。2.对冲突的敏感性。工程经理应能够及时发现问题及解决问题。3.对风险的敏感性。工程经理应能够防止不必要的风险，及时躲避风险。〔三〕候选人的领导才能工程经理应具备领导才能，能知人善任，吸引他人投身于工程，保证工程组织成员积极努力地投入到工程工作中去。〔四〕候选人应付压力的能力工程经理应能妥善处理压力，争取在压力中获得成功。第六条工程经理的管理知识培养〔一〕现代工程管理根本知识培训重点是工程及工程管理的特点和规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构、工程方案、工程合同、工程控制、工程管理和工程谈判等。〔二〕工程管理技术培训重点是工程管理的主要管理技术，包括网络技术、行为科学、系统工程、价值工程、计算机和工程管理信息系统等。第七条培养工程经理的理论和方法〔一〕实践训练1.与有经验的专业人员一起工作。2.与工程班子成员一起工作。3.不断承担不同的工程管理责任。4.调换工作岗位。5.严格的现场工尺功能实践。6.与客户打交道。〔二〕理论培训与学习课程学习、研究班、专题讨论。模拟、游戏、案例。集体练习。专业会议。学术会议、研讨会。阅读书籍、行业期刊、专业杂志。〔三〕管理技能培训建立和熟悉工程管理的各职能部门。适宜的工程组织。工程支持系统。工程管理制度、流程。其中，工作和实践锻炼应占60%，正规教育和课程学习占20%，专业会议和研讨会与阅读各占10%，从而实现一种综合性的工程经理培训方法，使工程经理能从中获得必需的技能。第八条本要那么自xx年xx月xx日起实行。工程经理授权管理方法第一条为标准工程运作中的授权行为，保障工程成员的权力，使成员如期完成任务，特制定本方法。第二条授权的类别〔一〕口头授权与书面授权1.口头授权。是将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。2.书面授权。是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。〔二〕随机授权与方案授权1.随机授权。是工程经理在工程管理中，根据某些随机性的工作需要和条件，将某一方面职权授予下属。2.方案授权。按授权的预定程度、步骤和方案，有条不紊地进行授权。本授权须通过会议，以书面行文的方式进行。〔三〕个人授权与集体授权1.个人授权。工程经理自己采取口头或书面的形式，决定将自己所属的一局部权力临时地或长期地授予下属。2.集体授权。经过集体讨论研究后，将某一方面或某一局部权力授予某人，本授权应是常规的、行文的，可以随任命干部同时授权〔即明确分工〕，或在任命干部后授权，或在非任命〔即对一般干部〕时授权。〔四〕长期授权与短期授权长期授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可另行规定。〔五〕逐级授权与越级授权逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。在工程管理工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，应防止越级授权。第三条工程经理授权〔一〕细分责任1.工程经理在分配责任时必须明确：〔1〕下属应到达的预期目标。〔2〕下属应负责从事的活动范围和任务。〔3〕检验下属工作的标准。2.工程经理在授权前要广泛掌握信息、收集资料、集思广益。3.工程经理要为下属清晰地解释他们所应从事的任务，任务要细清楚确。4.工程经理完成前款规定之内容后，要向下级指明完成任务应取得的预定结果，到达的预期目标〔包括长远目标和近期目标，总目标与子目标〕。〔二〕授予权力在授予职权的过程中，工程经理应做好以下工作：〔1〕帮助下属制定大政方针、提出工作战略性规划。〔2〕把握下属工作进展情况，在给予人力、物力、财力支持的同时，及时纠偏改错。2.在制定大政方针，提出战略规划过程中，工程经理首先必须要求下属制定一个有效地完成任务目标的方案；其次要审议、论证并修改下属的方案，达成共识；最后要指出应注意的问题和隐患提出预防与处理方法。3.在支持下属工作过程中，要使下属明确工程经理的意图，在给予人力、物力、财力支持的同时，要及时予以引导、劝告、指点和协助。〔三〕监督检查建立健全请示汇报制度，以制度约束下属。体谅下属工作中的困难。对下属工作中出现的问题给予必要的支持。第四条工程经理授权的原那么〔一〕适当原那么授权要适当，防止授权过轻或过重。不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。应结合组织大小、任务轻重、业务性质授权。〔二〕可控原那么工程经理对工程要具有主动性、灵巧性、灵巧掌握授权的范围、时间。工程经理应保持授权的相对稳定。实际需要调整的，工程经理可对授权作适当调整。〔三〕带责原那么带责原那么是指授权的同时明确下属的责任。工程经理带责授权时应向下属交代清楚权限范围。工程经理带责授权时，不能授出最终权力和责任。就同一方面或系统的工作，向两个或两个以上下属授权时，必须使后果责任落在一个人身上，让其中领受权力较高的那个人承担后果责任。〔四〕信托原那么工程经理要让团队成员放开手脚，并提供指导和建议。工程经理要相信团队成员的能力，并不断给以鼓励。〔五〕整体原那么工程经理应尽力发挥统帅综合才能，协调各方面力量，使各局部的开展更好地服从与整体目标。工程经理要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力高度集中辨证地结合起来。〔六〕考绩原那么权力授出后，工程经理要定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价并与下属的利益结合起来。1.考绩中应注意：考绩不要急于求成，也不要求全责备，要看工作的质量，是否扎扎实实、认真细致，是否有实效。2.考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，有看局部。对于近期得实惠、长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为，要耐心帮助下属纠正。第五条工程经理在选择授权人时的参考因素〔一〕准授权人具有的能力、特长、工作经验、最擅长承担的工作、可以担负的管理职责。〔二〕准授权人目前担负的工作与拟授权的工作的相关程度、目前工作绩效。〔三〕准授权人应被安排做何种工作才会尽可能地调动他的工作热情和潜力。〔四〕何种工作对准授权人最富有创造性，他对哪项工作最关心、最感兴趣。第六条有效授权中可能出现的障碍及克服方法〔一〕工程经理想要亲自完成这项任务，或者其认为自己会做得更好，完成得更快。工程经理应该要放弃这种想法，并相信其他人也能做好。〔二〕工程经理不信任其他人完成工作的能力。工程经理要充分了解工程团队中每位成员的能力、潜力和缺乏，以便为每项任务挑选出最适宜的成员。〔三〕工程经理害怕其会对工作失去控制，无法了解情况。为此，工程经理应建立一个系统，掌握和评价预期目标的工作进程。〔四〕团队成员害怕会因犯错误而受到指责，或者是缺乏自信心。这种情况下，工程经理要使每位成员知道自己对他们的信任，并不时鼓励他们要懂得失败是成功之母，而不是指责的借口。第七条工程经理授权管理的根本步骤〔一〕向全体员工提出挑战和目标，让员工组成工作团队来竞争这项工作，并产生准备接受这项挑战的团队。〔二〕给团队时间，让他们研究提出关于目标的行动方案。主管在陈述目标的具体内容后，提醒团队成员积极参与协商，此后应不再加以过多干预。〔三〕与职能部门主管和成员讨论方案的可行性，并就任务完成的时间期限、标准、奖励制度达成共识。〔四〕让团队完成工作。〔五〕为团队提供信息、培训、帮助。〔六〕定期检查团队工作业绩，并及时地反响给他们。提醒他们朝目标迈进或给予热情的鼓励。〔七〕验收团队工作成果，对团队进行奖励。〔八〕与团队成员座谈，了解他们能从团队授权中得到什么。第八条本方法自xx年xx月xx日起实行。第二节工程团队管理制度工程人员招聘规程第一条为标准工程人员的招聘管理工作，保证团队成员的整体质量，特制定本规程。第二条工程人员招聘工作有人力资源部负责，工程个职能部门协助。第三条招聘人员根本程序〔一〕工程各职能部门经理提出增员申请，提交人事部。〔二〕人力资源部应对增员申请逐项审定，综合平衡。〔三〕经总经理审核批准。〔四〕人力资源部编制增员方案。招聘方案内容包括以下工程：招聘职位名称及名额。资格条件限制。职位预算薪金。预定任用日期。通报稿或登报稿〔诉求方式〕拟定。资料审核方式及办理日期〔截止日期〕。考试方式及时程安排〔面谈主管安排〕。场地安排。工作能力安排。准备事项〔通知单、海报、公司及工程有关宣传资料等〕。第四条招聘资料的准备主要包括公司及工程简介、应聘本卷须知和推荐书。简介要用简练概括的语言描述出公司的整体形象和工程的根本情况，便于应聘者了解。招聘技术和高层管理人员时，该介绍要详细具体。应聘本卷须知，其目的是让应聘者清楚应聘资格、考试选拔方法和工资待遇等。第五条诉求〔一〕登报征求：先拟广告稿，估计刊登费，决定刊登何报、何时刊登，然后联络报社。〔二〕同仁推荐：以海报或公告方式进行。第六条应征信处理〔一〕审核应征资料，对合格应征者发出“初试通知单〞及“甄选报名单〞，通知前来本公司接受甄试。〔二〕不合格应征资料，归档1个月后销毁，一般不予退件。为了给社会群众一个好的印象，对所有未录取者应发出“谢函〞。第七条考试应聘人员考试分笔试及面谈。〔一〕笔试笔试具体包括以下内容：专业测验〔由申请部门拟订试题〕。定向测验。领导能力测验。智力测验。〔二〕面谈1.由申请部门经理、人力资源部主管、核定权限主管分别或共同面谈。2.面谈考官应具备的条件〔1〕面谈人员在态度上、表情上必须表现得十分开朗，让应聘者愿意将自己想说的话充分表达出来。〔2〕面谈人员必须具备极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能因某些评价因素而影响对应聘者应有的客观评价。〔3〕不管应聘者的出身、背景之上下，面谈人员都应尊重应聘者所表现出来的人格、才能和品质。〔4〕面谈人员必须对整个公司组织概况、本工程概况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、人事政策、薪资制度、员工福利政策，有深入的了解，以便应对应聘者随时所提出问题。〔5〕面谈人员必须彻底了解该应聘职位的工作职能和必须具备的学历、经历、人格条件与才能。2.从面谈中应获得的资料〔1〕应聘者的稳定性。应聘者是否无端常换工作，尤其注意应聘者换工作的理由。另外，从应聘者的兴趣爱好中也可以看出应聘者的稳定性。〔2〕应聘者以往的成就。研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别成就。〔3〕应付困难的能力。应聘者过去面对困难或张按是否经常逃避，还是能够当机立断挺身而出解决问题。〔4〕应聘者自主能力。〔5〕对事业的忠心。从应聘者谈过去主管、过去部门、过去同事以及从事的事业，判断应聘者对事业的忠心度。〔6〕与从事相处的能力。应聘者是否一直在抱怨过去的同事朋友、公司以及其他各种社团。〔7〕应聘者的领导能力。为工程招聘管理人员时，特别要注意应聘者的领导能力。3.面谈过程中面谈人员应注意的事项〔1〕要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松。〔2〕要了解自己所要获得的答案及问题点。〔3〕要了解自己要告诉对方的问题。〔4〕要尊重对方的人格。〔5〕将面谈结果随时记录于“面谈记录表〞。4.如初次面谈不够周详，无法做有效参考，可再发出“复谈通知单〞，再次安排约谈。第八条背景调查经考核合格，初步决定的人选，视情况应做有效的背景调查。第九条结果评定1.经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料归入储藏人才档案中，以备不时之需。2.经评定录取人员，由人事主管及用人主管会商录用日期后，发给“报道通知单〞并安排职前训练等有关准备工作。第十条本卷须知应聘资料的处理及背景调查时应尊重应聘者的个人隐私权，注意保密工作。第十一条对人才招募工作的信息评价〔一〕求职者人数与需聘人才职位数的比例是否适宜，如果适宜，适宜的比例大致为多少。〔二〕所采取的不同招募手段的效果比较结果如何。〔三〕用于筛选求职者的标准是否适宜。〔四〕在人才招募中，各职能部门对所需人才的主观要求是否能招揽到真正适宜的人才。第十二条本规程自xx年xx月xx日起实行。工程人员培训工作要那么第一条为提高本工程员工队伍的素质，以满足工程运作对人力资源的需要，特制定本要那么。第二条培训目标的内容〔一〕本工程的目标。〔二〕为实现这些目标，应当完成的任务。〔三〕为了完成所分配的任务，每一名员工必须处理的工作。〔四〕在从事这些必要的工作时，员工在知识、技能或工作态度方面存在的缺陷。第三条培训的支持条件〔一〕员工培训应有工程经理的支持。〔二〕适当规模的员工培训机构。〔三〕合格的培训师资。〔四〕合理的培训经费预算。〔五〕齐备的培训设施。〔六〕完整的培训工作记录。第四条培训内容〔一〕对工程管理人员培训的主要内容工程的整个系统管理及工程管理体系有效运行所需要的各种方法、技术和评价准那么。〔二〕技术人员的培训除了其从事的专业技术知识之外，还应对其进行工程管理知识方面的培训，尤其是实验设计、方差和回归分析、控制图、统计抽样等统计技术方面的知识。〔三〕对工段长〔班组长〕和操作人员〔效劳人员〕的培训内容1.完成其任务所需的程序〔即标准、标准文件〕和技能的全面培训，以使他们正确操作所用的机器〔设施〕、工具和仪器，阅读和理解应执行的文件，并确保平安和质量。2.特殊作业或检验、试验人员要在培训后进行资格考试，合格者发给资格证书，方能上岗工作。3.新进人员的入厂和上岗技能培训。4.根本统计技术方法方面的培训。第五条培训方法〔一〕岗位培训岗位培训是针对岗位需要的培训。〔二〕业余学习应积极引导和组织员工进行业余学习，使之符合工程利益。〔三〕半脱产学习工程组可以为员工组织半脱产的培训班，也可以将员工送往有关的机构或培训中心进行半脱产学习。〔四〕脱产轮训脱产轮训是为了对员工进行一定的专题培训的一种脱产的短期轮训。第六条本要那么自公布之日起实行。工程新进人员教育训练实施纲要第一条为标准对工程新进人员的教育训练工作，确保工程新进人员尽快适应新的工作环境，特制定本纲要。第二条本纲要要实施的宗旨与目的〔一〕为使新进人员明了本工程之组织系统，进而了解其组织概况、各部门科营业方针，以及有关人事管理规章，使他们能遵守规章制度，竭诚操守业务。(二)使新进人员深切体会本工程远大的目标、收益、激发其求知欲、创造力，不断充实自己，努力向上，为本工程运作效劳。第三条新进人员的教育培训着眼点引导人才将所拥有知识和才能发挥出来，而不在于提高人才的知识和技能水平。第四条本训练的实施需斟酌新进人员每批报到人数之多寡另行安排训练时间，经核准后即可依照本纲要实施。第五条新进人员教育培训的内容〔一〕公司及工程概况〔公司及工程的历史、方针、目标组织、产品、工艺等〕的说明。〔二〕讲授员工必须掌握的共同知识〔如怎样写报告、作接待、打电话等〕。〔三〕培养员工应具备的精神准备和态度。第六条不同新进人员的培训重点〔一〕对新参加工作的人员，应着重于使他们正确理解工作的意义，了解处理人际关系的根本技巧，增强其动手能力。〔二〕具有一定的工作实践经验，新调入的人才，应着重使他们正确认识本工程的情况及规章制度，消除其在以往工作经历中形成的消极经验的影响。〔三〕进入工程担任重要管理职务的人才，要注重使他们在充分了解本组织或有关部门的业务及人员情况后再发号施令。第七条培训方式举办专题报告会，播放有关的录象带和幻灯片，分组座谈讨论，参观工作现场，工作实习，提供有关文件资料等。第八条凡经指定接受训练的人员，除有特殊情况事先经人事主管单位签报核准得予请假或免训者外，一律不得成心躲避或不到，否那么将从严论处。第九条训练讲习人员以工程相关职能部门经理为主体，各科主管协助。第十条训练课程的编排及时间，依实际需要另行制订。第十一条本纲要经工程经理核准后施行，修改时亦同。第十二条本纲要自xx年xx月xx日起执行。工程人事考核制度第一条为以职能职务等级制度为根底，通过对员工的能力、成绩和干劲的正确评价，进而积极地利用调动、调配、晋升、特殊报酬以及教育培训等手段，提高每个员工的能力、素质和士气，纠正人事关系上的偏差，特制定本制度。第二条本制度适用于被职能职务等级制度确定下来的员工。第三条考核的类别〔一〕确认晋升资格考核。本考核应着重于能力，对晋升候选人进行全面综合考核，判定其晋升高一级职务的资格。重点要放在能力考核上，并把能力考核结果作为成绩考核的权数。〔二〕核查提薪资格考核。本考核应观察、分析职务担当情况，推测其结果和能力提高程度，判定其同级内提薪的资格，并将重点放在成绩考核上，据此对能力考核加权。〔三〕核查奖励资格考核。本考核应根据一定期间内的工作成果，并剔除偶然因素，判定其获得一次性奖励资格，并将重点放在成绩考核上，据此对态度考核加权。〔四〕能力开发、调动和调配考核。本考核应根据能力方面的特长、性格、素质、经理以及特殊技能，进行职务或岗位调动，促进其能力开展与发挥，并依据面谈、自我申述业务报告以及适应性方面的实际观察把握考核加权。第四条考核的结构考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。第五条考核者〔一〕考核者原那么上是被考核者的顶头上司，考核者有分为“第一次考核者〞和“第二次考核者〞。〔二〕考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而缺乏考核所规定的期限时，按以下规定处理：1.如果是奖励资格认定，不满〔〕个月时，按前任考核人员的意见行事。2.如果是提薪或晋升资格认定，不满〔〕个月时，按前任考核人员的意见行事。第六条被考核者被考核者是指适用于本工程内职能职务等级制度的所有员工。第七条调整及审查委员会考核结果原那么上不予调整，只有被认为有必要保持整个工程运作平衡时，才设立审查委员回，进行审查和调整。第八条考核方式〔一〕考核依据绝对评价准那么，进行分析评测。〔二〕在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我认识、自我反省。第九条考核层次考核依据“行为选择〞、“要素选择〞和“档次选择〞三个层次进行。第十条面谈、对话考核者在考核期限，必须就工作成果〔完成程度〕、工作能力〔知识、技能和经验的掌握程度〕，以及工作的进取精神〔干劲和态度的好坏程度〕等方面内容，交换意见，相互沟通，以便彼此确认，相互认可。第十一条考核结果的反响考核结果应通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说明。第十二条考核表的分类首先按一般职务1~4级，中层管理职务5~7级，高层管理职务和专门职务8~10级划分等级层次；进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。第十三条考核期限〔一〕确认晋升资格考核。普通员工为〔〕月；技术人员为〔〕月；中层管理人员为〔〕月；高层管理人员为〔〕月。〔二〕核查提薪资格考核。普通员工为〔〕月；技术人员为〔〕月；中层管理人员为〔〕月；高层管理人员为〔〕月。〔三〕核查奖励资格考核。普通员工为〔〕月；技术员工为〔〕月；中层管理人员为〔〕月；高层管理人员为〔〕月。〔四〕能力开发、调动和调配考核。普通员工为〔〕月；技术员工为〔〕月；中层管理人员为〔〕月；高层管理人员为〔〕月。考核期限确需变动的，需由人力资源部申请，总经理批准。第十四条成绩考核〔业绩考核〕成绩考核应以“职务的完成度〞来做参考的标准，具体包括以下几个方面：〔一〕评估内容在一定的期间内〔6个月或最长在1年以内的期间〕工作的进展状况及完成情况。〔二〕考核方法对照职务标准在考核的原那么下进行。部下只有一人时也要切实执行。〔三〕考核要素考核其“工作量〞、“工作质〞、“目标达成度〞、“指导·教育〞。将每一工程被确定的工作在绝对评估的基准之下进行A、B、C、D的评分，进而做到对这个考核的要素进行评估。〔四〕自我评估与反响即工作类别达成度的评估，应先由本人来作自我评估。再由专属上司〔第一考核者〕来进行评估。第十五条能力考核〔一〕根本能力指在达成职务时的根本素质，是可通过学习及训练得来的。〔二〕熟悉能力指具有丰富经验的能力。第十六条态度考核〔一〕评估内容评估在一定的评定期间之内，本人对作为组织的一员的自觉及在实际工作上的热诚、态度与行动。〔二〕考核的条件整理出怎样的态度、行为才是员工应有的形象。〔三〕考核的方法视为一般“成绩考核〞的一局部，以成绩考核相同的方法实行。〔四〕考核要素纪律。遵守团体的纪律。责任心。不管在什么状况之下，都要完成被委派的任务。协调性。即使是自己职务范围以外的工作，如果对团体来说是有益的话，那么应自动自发地去协助。4.积极性。除了认真地完成自己的职务，还要主动自发地随时改良工作方法。第十七条考核结果的应用考核结果，作为人事管理工作的可靠资料，用于提薪、奖励、晋升、教育培训、调动和调配等人事待遇工作。第十八条考核结果存档考核结果，以?人事·教育卡?的形式存入档案，正本由人力资源部的负责人保管，复印副本，由各部门发负责人保管，工程结束后，交工程经理保管。第十九条对考核因素的定义见附表“考核因素定义〞第二十条裁决权限本制度的修改与废止，由人力资源部经理最终裁决。第二十一条实施日期本制度自xx年xx月xx日起实施。附表考核因素定义评价因素定义质量任务完成结果正确、及时，与方案目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否。数量完成任务的工作量、时间〔速度〕及费用节约情况。教育、指导对部下进行现场教育〔O.J.T〕指导效果。对部下进行思想工作，提高他们自主管理意识的效果。创新、改善对本职工作进行的改良效果，积极采用新思想、新方法的表现。纪律性遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念。积极性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。责任感不管怎样困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任。自我开发热情努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。到达自我开发目标的进度。知识胜任本职工作所需的根底知识、业务知识和理论水平。技能完本钱职工作所需技术、技巧、业务熟练程度、经验。理解、判断、决断充分认识职务的意义和价值，根据有关情况和外部条件分析问题、判断原因，选用适当的方法、手段的能力。应用、规划、开发在充分认识职务意义和价值，根据有关情况和外部条件分析的根底上，具有预见性，通过调查、研究、推理、思考，总结归纳具体对策、方法的能力。表达、交涉、协调为顺利完成任务，正确地说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同事关系之能力。指导监督按照部下、后代的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力。工程团队鼓励要那么第一条为激发工程团队成员的正确的动机，调动其积极性、主动性和创造性，充分发挥人的作用和潜力，保证领导系统有效地存续和开展，特制定本要那么。第二条鼓励宗旨〔一〕强化个人动机，使其保持较高的工作效率。〔二〕改变个体行为，使其行为符合工程领导活动目的。〔三〕提高劳动素质，提高劳动技能。〔四〕培养团体精神，增强群体凝聚力。第三条鼓励的方法〔一〕危机鼓励。〔二〕信心鼓励。〔三〕典范鼓励。〔四〕竞争鼓励。〔五〕宽容鼓励。〔六〕物质鼓励。〔七〕远景鼓励。〔八〕奖惩鼓励。第四条鼓励原那么〔一〕实事求是原那么。〔二〕适时适度原那么。〔三〕公平合理原那么。〔四〕有益性原那么。〔五〕物质鼓励和精神鼓励相结合原那么。第五条鼓励的时机选择〔一〕面临新的组织环境时。〔二〕对过错有悔过之意时。〔三〕处于某种生理或心理困境时。〔四〕对某种需求有着强烈愿望时。〔五〕在物质或精神方面得到某种程度的满足时。〔六〕“举棋不定〞时。第六条操作要点〔一〕禁止使用恐吓手段。〔二〕帮助下属建立平安感。〔三〕善于开发下属的创造性。〔四〕注意强化下属的优点，弱化其缺点。〔五〕应使工作充满乐趣。〔六〕不要以自己的习惯或模式强求下属。〔七〕不要无视细节。〔八〕培养下属的自信心。〔九〕与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。〔十〕不要勉强下属做无法办到的事。〔十一〕积极鼓励和赞扬下属的创意，要尽量给下属以表现的时机。〔十二〕托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。〔十三〕让下属分享参与决策的权力。〔十四〕不要把下属和他的工作混为一谈。〔十五〕尽量防止“惩罚或训诫〞。〔十六〕尽量少用“说教式奉劝〞。〔十七〕牢记鼓励十戒。一戒下属完成了任务，却鼓励他上级或其人。二戒期望下属样样都行。三戒是强调方案、组织的重要性，而无视人的合理欲望。四戒高高在上，好为人师。五戒工作进展顺利时，却横生枝节，或指手画脚。六戒只看小事，不重大节。七戒强调过程，无视结果，认为怎么工作比为什么工作更重要。八戒处处揽权，不敢放手。九戒心胸偏狭，不容“异己〞。十戒无视下属创造性的思考，认为这只与企业领导有关。第七条本要那么自xx年xx月xx日起实行。工程成员奖惩制度第一条为鼓励员工发奋向上，防止和纠正员工的违法失职行为，保证顺利达成工程目标，特制定本制度。第二条奖励的种类〔一〕加薪〔二〕记大功。年度内记大功达两次的给予加薪。〔三〕记小功。记小功三次为记大功一次。〔四〕嘉奖。嘉奖三次作为记小功一次。〔五〕奖状。〔六〕奖金。一次可给予假设干元奖金。第三条有以下事情之一者，予以嘉奖：〔一〕品行端正，工作努力，能按时完成重大或特殊任务者。〔二〕拾金不昧者。〔三〕热心效劳，有具体事实者。〔四〕有显著的善行佳话，足为公司工程荣誉者。〔五〕忍受勉为其难、肮脏难受之工作足为楷模者。第四条有以下事情之一者，予以记功：〔一〕对生产技术或管理制度提出改良建议，经采纳施行，卓有成效者。〔二〕节约物料或废料利用，卓有成效者。〔三〕遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。〔四〕检举违规或损害工程利益者。〔五〕发现职守外故障，予以速报或妥善处置防止损害足以嘉许者。第五条有以下事情之一者，予以记大功：〔一〕遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。〔二〕维护员工平安，冒险执行任务，确有功绩者。〔三〕维护本工程重大利益，防止重大损失者。〔四〕有其他重大利益，防止重大损失者。第六条有以下事情之一者，予以奖金或晋级：〔一〕研究创造，对工程确有奉献，并使本钱降低，利润增加者。〔二〕对本工程有特殊奉献，足为全体工程成员表率者。〔三〕1年内记大功两次者。第七条惩罚的种类本工程成员的惩罚种类如下：〔一〕免职。免职后永不录用，案情重大的，并呈送司法机关侦办。〔二〕记大过。〔三〕记小过。记小过三次作为记大过一次。〔四〕申诫。申诫三次作为记小过一次。〔五〕警告。警告三次作为申诫一次。第八条有以下特殊事情之一者，予以警告：〔一〕未经许可，擅自在厂内推销物品者。〔二〕上班时间，躺卧休息、擅离岗位、怠工者。〔三〕因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。〔四〕阻碍生产工作或团体秩序，情节轻微者。〔五〕不服从主管人员合理指导，情节轻微者。〔六〕不按规定穿着服装或佩带规定标志或穿拖鞋上班者。〔七〕没有适时完成重大或特殊交办任务者。第九条有以下事情之一者，予以记过：〔一〕对上级指示或有限命令，无故未能完成，致影响工程权益者。〔二〕在工作场所嬉戏、吵闹，阻碍他人工作而不听劝告者。〔三〕对同仁恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者。〔四〕工作中酗酒导致影响自己或他人工作者。〔五〕未经许可携带外人入厂参观者。〔六〕因疏忽导致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。第十条有以下事情之一者，予以记大过：〔一〕擅离职守，导致工程蒙受重大损失者。〔二〕在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务或事务等团体秩序者。〔三〕损毁涂改重要文件或公物者。〔四〕怠慢工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。〔五〕不服从主管人员合理指导，屡次不听者。〔六〕轮班制员工拒不接受轮班者。〔七〕工作时间内做与工作无关事情者。〔八〕1个月内旷工达5日及5日以上者。〔九〕机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经常使用人及单位主管同意擅自操作者。〔十〕其他重大违规行为者。第十一条有以下事情之一者，予以开除，并不发资遣费：〔一〕对同仁暴力威胁、恐吓、阻碍团体秩序者。〔二〕殴打同仁，或相互殴打者。〔三〕在厂区、宿舍内赌博者。〔四〕偷窃或侵占同仁或公司财物经查属实者。〔五〕无故损毁工程财物，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。〔六〕未经许可，兼任其他职务或兼营与本工程相关或同类业务者。〔七〕在工程效劳期间，受刑事处分者。第十二条功过互抵规定〔一〕工程成员的同年度功过可以抵消。〔二〕嘉奖与警告抵消。〔三〕记功一次或嘉奖三次，抵消记过一次或警告三次。〔四〕记大功一次或记功三次，抵消大过一次或记过三次。第十三条本制度经工程经理核准后公布实施。工程纪律处分规定第一条为防止和纠正员工的违纪行为，确保工程运作标准、有序、健康的运作，特制定本规定。第二条凡工程员工违反各种纪律和规章制度的规定，对工程的生产经营活动造成不良影响者，均依照本规定给予严肃处理。第三条处分执行原那么〔一〕纪律处分必须有充分的理由和清楚的证据。〔二〕处分的轻重与所犯果实的轻重相符。〔三〕让员工明白必须到达的标准及应该遵守的规定。〔四〕保持员工对纪律处分上诉的权利。第四条纪律处分规定有以下事情之一者，予以纪律处分：〔一〕伪造或涂改本工程的报告、记录。〔二〕接受贿赂。〔三〕未经书面允许，擅取本工程财务记录或其他物品。〔四〕干扰工程的财务工作。〔五〕在厂内楼房、车辆、轮船或工地内向同事鼓吹反动政治理论，赌博或使用侮辱性语言。〔六〕企图强迫同事参加任何组织、社团或工会。〔七〕违反任何平安条例或从事任何足以危害平安的行为。〔八〕未获准许可缺勤或迟到、早退。〔九〕无故旷工。〔十〕在任何时间内，出借工作证。〔十一〕成心疏忽或拒绝主管人员的合理、合法命令或分配的工作。〔十二〕拒绝保安人员的合理、合法的命令或检查。〔十三〕未经工程经理允许而为其他机构、公司或私人工作。〔十四〕在工作时间内干私活。〔十五〕从事与本工程利益冲突的任何工作。〔十六〕工程经理认为可采取纪律处分的其他任何情况。第五条纪律处分的种类〔一〕口头警告员工初犯或犯小过失，可由其直接主管给予口头非正式警告。〔二〕书面警告犯较大过失或屡犯小过而曾遭口头警告者，可由其直接主管执行书面正式警告，此警告可取用“警告〞或“严重警告〞方式。〔三〕停职犯严重过失或屡次犯过失的，可受无薪停职处分。第六条执行纪律处分〔一〕口头警告1.口头警告由受处分员工的直接主管于事发后两天内执行，并须2.受处分的员工应获告知如再犯将受书面警告的处分。3.受处分的员工的直接主管应告知其上一级主管有关执行口头警告的情况。〔二〕书面警告1.书面警告由受处分人的直接主管在取得其上一级主管的授权后，于事发两天内执行。2.警告可采取“谴责〞方式。3.?纪律处分通知书?正本应交给受处分员工，副本寄交人事部门备案，部门主观也可保存一副本。4.员工所犯过失的详情、处分的类别、以前口头警告的日期及将来再犯时的处分，均应写在通知书中明确。5.书面警告应以受处分者熟悉的语言传达。〔三〕停职1.停职处分应在员工犯过失后两天内经上一级主管和其部门经理商讨后执行。2.?纪律处分通知书?正本交停职员工，副本送人事部门备案，停职员工的上一级主管的直接主管亦可保存一副本。3.人事部门负责通知公司财务部门扣除该员工工资。4.员工所犯过失的详细情况、以前曾受的书面警告、再犯时将受到的处分决定均应在通知书中写明。〔四〕撤职撤职由员工直接主管在咨询人事经理后执行，由部门经理签署?纪律处分通知书?正式通知该员工。正本交给员工，副本由部门经理保管。〔五〕申诉程序1.员工如果对纪律处分感到不满，可向部门经理申诉。2.如与部门经理面谈后仍不满意，可向总经理提出书面请求，经调查再作决定。〔六〕记录谴责及停职处分必须详细记录在该员工的个人资料内，分别保存一年至两年，然后取消。第七条本规定自工程经理签发公布之日起实施。工程管理部门及人员职责规定第一条为明确工程工程各部门、员工的责任，提高工程系统的运作效率，特制定本规定。第二条工程办公室职责工程办公室的责任包括：〔一〕工程内部控制信息和向野猪汇报信息的中心。〔二〕控制工程的进度、本钱和质量，使之满足合同要求。〔三〕记录所有工作，且通知所有关键人员。〔四〕确保完成合同规定和业主授权的所有工作。第三条工程实施经理的主要职责〔一〕主持现场工程建设工作，代表公司与用户、施工单位联系协商有关工程问题。〔二〕协调施工、设计、供应、财务等工作。〔三〕对施工阶段的工程进度、工程质量、工程费用结算以及现场行政、平安负责。〔四〕制定施工工作方案，送工程经理和用户认可后执行。〔五〕进行施工招标或委托招标，拟定分包合同条款，参加签定分包合同工作，确定现场的施工组织系统和工作程序。〔六〕负责管理现场的所有工作人员，对现场人员进行合理调配。〔七〕检查施工单位执行工程进度方案的措施，参加有关施工方案以及平安、质量等问题的讨论。〔八〕建立施工材料和设备供应情况的检查程序。〔九〕建立工程费用检查系统，并向费用控制部门提供有关资料。〔十〕安排竣工验收工作，并向用户移交竣工资料。〔十一〕组织编制施工情况报告及工程施工总结。第四条工程规划经理的主要职责〔一〕在工程经理的指导下，对该工程方案进行控制、协调和解决工程方案中的有关问题。〔二〕根据承包合同中规定的方案进度，制定符合工程实际情况的工程方案。〔三〕负责检查、了解、分析方案的执行情况，预测可能影响工程进度的潜在问题，提出纠正的意见或措施。〔四〕定期编制方案执行情况报告，以便为工程经理采取措施提供信息。〔五〕为工程经理提供工程变更和用户变更对方案影响的评价。〔六〕协助工程经理协调设计、采购和施工建设的方案工作。第五条工程会计师的主要职责〔一〕负责工程的资金筹措、流通、结算等全部会计业务。〔二〕建立工程费用的银行账户。〔三〕监管向制造厂商和分包合同单位付款的账目。〔四〕建立账目代码和编号。〔五〕编制管理各类账目。〔六〕编制和管理本钱会计和资金预定支付账目。〔七〕向有关单位付款和向用户索取工程费用，并提出机关报告。〔八〕编制工程工程的财务决算报告，与用户及有关单位结算各项有关款项。第六条资源配置经理的主要职责〔一〕负责工程工程的采购业务。〔二〕负责制定满足工程进度和工程质量要求的采购程序和工作规定。〔三〕根据工程采购情况，提出采购的组织机构和采购人员配置意见。〔四〕根据工程主方案要求编制工程采购方案。〔五〕在费用控制工程师的协助下，根据费用控制指标，按公司有关规定，确定单项设备材料的订购价格。〔六〕提出设备材料采购清单和推荐的供货厂商清单并取得用户的认可。〔七〕编制设备、材料询价单，参加厂商协调会。〔八〕确定供货厂商并与之签订订货合同；催促厂商履行供货合同。〔九〕组织编写采购情况报告和工程采购工作总结。第七条设计经理的主要职责〔一〕负责组织和协调该工程的设计工作，全面保证设计的进度和质量。〔二〕负责组织编制工程设计主方案以及各设计阶段中的详细方案和所需的设计人工时。〔三〕负责组织编制工程设计风险备忘录和协助编制工艺性能保证条件。〔四〕组织有关专家研究、审查本工程采用的根底设计文件，据此开展工程设计工作。〔五〕代表公司对外联系、洽谈、处理设计业务。〔六〕组织各专业人员确定工程采用的设计标准、标准、统一规定重大设计原那么。〔七〕主持召开设计开工会议，明确设计依据、原那么、范围、分工、进度和内外协作关系等。〔八〕主持工艺发表审核会议、管道仪表流程图〔PID〕内部审核版的审核会议，组织有关专业人员参加采购部门召开的厂商协调会议等。〔九〕定期召开设计进展情况审核会议，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用控制等方面存在的主要问题。〔十〕负责对主要工程设计文件的批准和签署。〔十一〕负责组织设计修改和设计交底，组织现场设计代表组，处理施工的设计问题。〔十二〕组织各专业人员做好工程工程的设计总结。第八条估算师的主要职责〔一〕在工程实施中组织编制工程工程各阶段的估算和进行工程量的统计工作。〔二〕编制工程的费用估算。〔三〕在工程设计中，提供必要的估算资料以供方案比较用。〔四〕在采购工作中，提供必要的估算资料以供商务评价用。〔五〕为费用控制工程师提供最新估算时所使用的原始资料。〔六〕确定工程中各单元工程所需要的人工时、人工费、施工机具费、设备费和材料费等。〔七〕收集该工程最新的有关费用的资料，获取工程量和工程费用的变化的数据。第九条费用控制经理的主要职责〔一〕负责制定和贯彻执行费用控制方案，及时分析和预测工程费用偏离预算的任何倾向。〔二〕对工程费用进行分解，下达给设计经理、采购经理和施工经理等作为各阶段费用控制的依据。〔三〕根据费用分解指标、工程进度方案及人工时投入方案编制工程费用支付方案。〔四〕监测与分析费用开展趋势，对偏离最新估算的任何倾向提出意见和措施。〔五〕编制工程费用月报，向工程经理提供费用控制执行情况的报告。〔六〕对分包合同中的工程费用进行审查和评价。第十条本规定自工程经理签发公布之日就起实施。第三节工程沟通管理制度工程信息沟通根本规定第一条为使各个部门相互了解、密切配合、统一认识，使整个管理系统协调高效运转，特制定本规定。第二条按隶属关系由下而上的下行沟通〔一〕上级对下级应有充分的了解。〔二〕上级作出新指示、采取新措施时，应事先征求下级的意见，使下级有思想准备，能够接受、顺利执行。〔三〕上级人员必须树立一切工作都是通过下级工作人员来实现的观念。第三条由下而上的上行沟通应防止：〔一〕领导者的官僚主义。〔二〕管理层由主观因素造成的信息渠道的堵塞和信息的失真。〔三〕地位差异感造成的隔膜。第四条沟通成效的保障制度〔一〕建立申诉制度。反映和处理下级工作人员情绪上、工作上的有关问题，有效解决下级管理人员和员工的困惑和现实问题。〔二〕建立建议制度。鼓励下级管理人员和员工踊跃提出建议和反映意见。〔三〕经常开展问题活动，增加上级对下级管理人员与员工的接触时机。〔四〕建立汇报对话制度。按时汇报工作，经常进行对话，保证下级把意见充分反映上去。第五条搞好同级和同事间的横向沟通。一般问题，当面协商；重要问题采用文件形式往来，另外通过具有媒介作用的跨单位组织进行协调。第六条本规定自工程经理签发公布之日起实施。工程沟通管理要点第一条为促进各部门科学沟通、密切配合，使工程系统能够高效运转，特制定本要点。第二条沟通的必要信息〔一〕工程组织和利害关系者的责任关系。〔二〕该工程设计的技术领域、部门和专业。〔三〕由具体个人参与的该工程的后勤保证。〔四〕外部信息联系，比方与新闻界的联系。第三条工程可采用的沟通方式〔一〕工程会议。工程成员提出问题，详细地讨论解决工程中的各种问题。〔二〕正式的工程报告和备忘录。〔三〕电话。〔四〕电子邮件。〔五〕个人会谈及现场管理。〔六〕传真。第四条有效沟通的根本步骤〔一〕全面考虑期望实现的目标。〔二〕选择最准的沟通方式。〔三〕激起团队成员的积极性与兴趣。〔四〕力挣信息接受者的认同和支持。〔五〕监控沟通后的工作效果并不断提高沟通的能力。第五条提高有效沟通的途径〔一〕事先系统地明确和分析沟通信息，并考虑接收者及可能受到该项沟通之影响者。〔二〕只沟通必要的信息。〔三〕明确沟通的目的。〔四〕考虑沟通时的环境情况。包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的状况等。〔五〕表达要精确。〔六〕要进行信息的追踪与反响。〔七〕要言行一致。〔八〕沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼未来。〔九〕成为一个“好听众〞。第六条工程经理的沟通职责〔一〕向职能组织签发提供工程指示的信件。签发按公司制度应由总经理、职能组织或上级领导负责的发给用户的与工程有关的信件。〔二〕批准工程方案，分解工作的描述和〔或〕工作授权及定义特定工程需要的进度方案。〔三〕向客户和总经理报告工程结果和成就。〔四〕确保组织服从所有这些收到的工程指示。〔五〕参加工程审查，了解和准备与其职能专业有关的事务。第七条工程经理应鼓励下级向上级反映情况。第八条工程领导者应将工程目标、方案方案等传达给一般员工，发布新闻消息，对组织面临的具体问题提出处理意见等。第九条在工程实施过程中，应尽量防止各部门之间经常发生矛盾和冲突，应保证平行部门之间沟通渠道的畅通。第十条本要点自工程经理签发公布之日起实施。第二章工程招标管理制度工程招标工作要那么第一条为标准招标行为，保证工程工程的质量，遵守国家有关规定，特制定本要那么。第二条招标工作小组应具备的条件〔一〕有建设单位法人代表或其委托的代理人参加。〔二〕有与工程规模相适应的技术、预算、财务和基建管理人员。〔三〕有对投标企业进行评审的能力。第三条招标工作小组人员组成要与建设工程规模和技术复杂程度相适应，招标工作小组组长应由建设单位法人代表或其委托的代理人担任。第四条招标工作小组须经招标单位上级主管部门批准，招标单位必须向上级主管单位填报“建设工程施工招标工作小组报批表〞。具体格式见附表。第五条招标工作小组的人员〔一〕决策人包括建设单位负责人或其授权代表。〔二〕专业技术人员包括建筑师，结构、设备、工艺等专业工程师和估算师等。〔三〕助理人员包括秘书、资料、档案、计算、绘图等工作人员。附表建设工程施工招标工作小组报批表招标单位招标工程名称招标工作小组组成情况说明招标工作小组姓名职务职称说明招标单位：〔盖章〕法人代表：〔盖章〕年月日审核意见：审核单位：〔章〕审核日期：年月日〔本表申报二份，审核后退还一份〕第六条招标工作机构的职责招标工作机构的职责包括决策和处理日常事物。〔一〕决策1.确定工程工程的发包范围。决定是全过程统包还是分阶段发包或者单项工程发包、分包工程发包、专业工程发包等。2.确定承包计价方法。决定采用总价合同、单价合同或成分加酬金合同等。3.确定承包方式。是全部包工包料、局部包工包料或包工不包料等。4.确定发包手段。决定采用公开招标、选择性招标、评估招标，还是方案竞赛或比价方式。5.确定标底。6.决标并签订合同或协议。〔二〕日常事务1.发布招标及资格预审通告或投标邀请函。2.编制和发送或出售招标文件。3.组织编制或委托代理机构编制标底。4.审查投标者资格。5.组织现场踏勘和投标答疑。6.接受并保管投标文件和函件。7.开标、审标并组织评标。8.谈判签约。9.缴纳招标管理费。10.决定和发放标书编制补偿费〔给未中标的公司〕。11.填写招标工作综合报告和报表。第七条本要那么自xx年xx月xx日起实施。工程投标管理要点第一条为标准工程投标行为，保证投标的公平、公正、合理，特制定本要点。第二条投标前的准备〔一〕信息查证。〔二〕对业主做必要的调查。〔三〕成立投标工作机构。第三条投标工作机构人员组成投标工作机构通常应由以下人员组成：〔一〕决策人。由部门经理或副经理担任。〔二〕技术负责人。可由总工程师担任，其主要责任是制定施工方案和各种技术措施。〔三〕投标报价人员。由经营部门的主管技术人员、预算师等负责。第四条施工企业投标和参与资格预审时应提供的资料〔一〕企业的经营执照和资质证书。〔二〕企业简历。〔三〕自有资金情况。〔四〕企业职工认输，包括技术人员、技术工人数量及平均技术等级等。〔五〕近3年承建的主要工程及质量情况。〔六〕现有主要施工任务，包括在建和尚未开工工程一览表。第五条企业在领取招标文件时，必须按规定交纳投标保证金。第六条投标书编制依据〔一〕现行的概算定额及其配套的材料预算价格。〔二〕现行的各项取费标准及其他有关规定。〔三〕现行的工资定额。〔四〕招标工程的设计图纸及有关说明。〔五〕经过招投标管理部门批准的招标文件。〔六〕施工现场的实际条件等。第七条投标文件投标文件应包括以下内容：〔一〕综合说明。〔二〕按照工程量清单计算的标价及钢材、木材、水泥等主要材料的用量。〔三〕施工方案和选用的主要施工机构。〔四〕保证工程质量、进度、施工平安的主要措施。〔五〕方案开工、竣工日期，工程总进度。〔六〕对合同主要条件确实认。第八条投标工作本卷须知〔一〕投标是须有单位和法定代表人或法定代表人委托的代理人的印鉴。〔二〕投标单位应在规定的日期内将投标书密封送达招标单位。〔三〕投标单位可以提出修改设计，对合同条件等内容提出建议方案，做出相应标价，并做出新的投标书寄送招标单位，供招标单位参考。第九条本要点自xx年xx月xx日起实施。工程开标工作要点第一条为保证开标工作的公平、公开、公证，标准开标工作，特制定本要点。第二条开标应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。地点应为招标文件中预先确定的地点。假设变更开标日期和地点，应提前三天通知投标企业和有关单位。第三条开标由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。开标时，应邀请招标单位的上级主观部门和有关单位参加。国家重点工程、重要工程以及大型工程和中外合资工程应通知建设银行派代表参加。第四条开标的一般程序〔一〕由招标单位工作人员介绍各方到会人员，宣读会议主持人及招标单位法定代表证件或法定代表人委托书。〔二〕会议主持人检验投标企业法定代表人或其指定代理人证件、委托书。〔三〕主持人重申招标文件要点，宣布评标方法和评标小组成员名单。〔四〕主持人当众检验启封投标书。其中的无效标书，须经评标小组半数以上成员确认，并当众宣布。〔五〕投标企业法定代表人或其指定的代理人申明对招标文件是否确认。〔六〕按标书送达时间或以抽签方式排列投标企业唱标顺序。〔七〕各投标企业代表按顺序唱标。〔八〕当众启封公布标底。〔九〕招标单位指定专人监唱，作好开标记录〔工程开标汇总表〕，并由各投标企业的法定代表人或其指定的代理人在记录上签字。第五条实行议标方式的，由招投标单位和投标单位分别协商，不须公开开标，但仍应邀请有关部门参加。第六条本要点自xx年xx月xx日起实施。工程评标管理细那么第一条为维护工程权益，标准评标工作，使评标公正、合理，特制定本细那么。第二条评标的目的通过一种可以对符合要求的投标进行有意义的比较，并确定最低评定标价的方法来确定每份投标书对招标人的价值。第三条评标工作由招标人依法组建的评标委员会负责。第四条评标委员会由招标办公室审核同意的招标工作小组提出组成名单，填写?建设工程施工评标委员会报批表?，报招投标管理机构审批。报批表格式见附表。附表建设工程施工评标委员会报批表招标单位招标工程名称评标委员会组成情况说明评标委员会名单姓名工作单位职务职称备注审核意见：审核单位：〔盖章〕审核日期：年月日招标单位：〔盖章〕法人代表：年月日注：本表申报二份，审核后退还一份。第五条评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员任人数为五人以上的单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。第六条与投标人有利害关系的人不得进入相关工程的评标委员会，已经进入的应当更换。第七条评标委员会成员的名单在中标结果确定前应当保密。第八条评标必须在严格保密的情况下进行。任何单位和个人不得非法干预、影响评标的过程和结果。第九条评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容做必要的澄清或者说明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。第十条评标方法应以招标文件中的规定为依据，开标后不得更改。评标应采用科学方法，坚持平等竞争、公正合理的原那么。第十一条评标必须与招标文件中规定的条件相一致。第十二条评标的步骤〔一〕文件审查1.投标书的有效性。2.投标书的完整性。3.投标书与招标文件的一致性。4.报价计算的正确性。〔二〕技术审查1.投标书是否包括了招标书中所要求提交的各项技术文件，与招标书中技术说明和图纸是否一致。2.施工进度方案是否能满足业主对竣工时间的要求，该方案是否科学、严谨、可行。3.投标人将采取何种措施来保证施工进度。其中施工机具及人员的安排是否合理可行。4.施工质量的保证管理措施的可行性。5.材料和设备能否满足招标文件和设计的要求。6.投标书对招标工程在技术上有何保存和建议。〔三〕商务审查1.审查全部报价数据计算的正确性，并与标底估算的数据进行比照分析，发现有较大差异的地方，分析差异的原因，评价报价是否合理。2.分析报价构成的合理性。3.分析员工计日工资，以及另增材料单价的合理性。4.分析前期工程价格提高的幅度，评审投标人是否采取严重的不平衡报价法，过多地提高了前期工程的付款要求。5.投标人对支付条件有何要求或给予业主何种优惠条件。6.分析招标文件中所附资金流量表的合理性及其所列数字的依据。7.如果招标文件规定是可调价格合同，那么应分析投标人的调价的可能幅度限制，以及调价中采用的基价、指数的合理性。8.审查保函是否是可接受的。9.进一步审查投标人的财务实力和自信可靠程度。10.分析投标人提出的任何财务和付款方面的建议，并估价其利弊，特别是接受财务方面建议的可能风险。〔四〕投标评价与比较从技术、商务、法律、施工管理等各方面对每份报价书提出的费用予以分析评定，在评定费用的根底上对全部投标加以比较。第十三条评标工作需要有专门的技术专家、财务专家、法律专家等有关人员密切合作。第十四条评标的根本内容评标的根本内容一般规定如下：〔一〕商务法律方面1.合同方面〔1〕条款的例外情况。〔2〕保险方面的