基于SMI的产供销研四分开协同式管理

PAGE—PAGE2—基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理某某集团是科技部命名的国家重点高新技术企业，自1988年创建以来，经过二十多年的健康快速发展，谱写了“劳务打基础、工业增后劲、科技促腾飞、品牌创优势、合作促发展”的发展五步曲，实现了由劳务型向工业型再向高科技密集型的转变，现已发展成为拥有总资产100亿元，占地460多万平方米，员工12000多名，涵盖轮胎、机电、化工、地产开发、资本运营五大产业，拥有国家级企业技术中心、国家级实验室和国家级博士后科研工作站的国家重点高新技术企业。近年来，某某集团始终秉承“汇聚科技精华、缔造百年某某”的企业愿景，坚持以科学发展观统领全局，突出多元化发展、规模化经营的发展思路，找准发展优势，深挖发展潜力，重拳推进转方式、调结构，企业呈现出跨越发展的良好态势。2010年累计实现销售收入176.03亿元，利税17.39亿元，进出口总额3.5亿美元。企业先后荣获全国五一劳动奖状、中国企业500强、中国制造业企业500强、中国大企业集团竞争力500强等荣誉称号，取得了良好的经济效益和社会效益。一、基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理的实施背景从公司成立到现在，某某集团的决策者敢为天下先，实施了一系列创新，推动了公司的迅速发展壮大。1994年，公司实行了股份制改革；1995年，在东营市民营企业中率先签订了集体劳动合同；1996年5月，在国家工商总局抢先注册了“某某”字号，为某某集团的发展及品牌建设注入了不可估量的无形资产。1997年，加入国际互联网，注册了“中国某某”、“中国某某集团”域名，为促进公司国际业务的开展奠定了坚实的基础。同年，公司实施并通过ISO9001质量体系认证，2002年实施了ISO9001、ISO14001、OHSAAS18001三大体系整合认证。2003年，聘请了新加坡华新世纪企业管理研究院对公司开展了系统的策划和全面诊断，进行了战略目标、管理、产业和产品等的发展定位，并制定了一系列可行性的战略措施。2005年6月，实行了管理提升改革，将原来27个子公司整合设立为六大专业化公司，建立了先进的现代企业制度，逐步形成了具有某某特色的管理模式。集团公司作为结构调整和产业升级的主导力，随着近年来产业规模的不断膨胀壮大，涉及的行业、产业以及拥有的下属子公司不断增多，企业原有的管理模式和运行机制已经越来越不适应企业发展的需要。为进一步对产业结构进行调整优化组合，理顺和强化集团公司各项管控力度、完善和提升各项流程，避免企业在快速变化的环境中会因为规模扩大而导致企业转型缺乏灵活性、机动性等制约问题，为此，某某集团集合人力、物力、财力、管理等生产要素进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值取向，按照“横向纵向市场化管理”的模式和“专心、专注、专业、专家”的原则，全面引入内部竞争机制，大力实施基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理，形成了“比管理、比创新、比效益、比质量、比效率、比成本、比能耗”的良好经营氛围，使每个业务板块最大限度地实现对经济指标的量化与考核，从而达到企业管理更科学、更规范、更国际化的目标，进而使企业集中核心力量获得可持续竞争的优势。二、基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理的理论支撑（一）SMI内涵概述某某集团SMI（即StrategicManagementInnovation的简称，即战略管理创新体系）是指在设定战略管理创新目标的前提下，对某某集团原有的战略管理体系进行创新设计，充分发挥各要素之间的关联作用，在对实施结果进行量化考核评价的基础上通过实践检验不断修订、完善各项创新程序，使内在机能达到一种新的平稳运行状态的体系。战略管理创新体系要素包括战略创新主体、客体、信息、环境等方面，可以用下面的数学模型描述它们之间的关系：Y=f（X）公式（1）D=Y—T公式（2）其中：Y-战略管理创新结果；f-函数；X-战略管理创新体系要素：主体、客体、信息、环境；D-战略管理创新绩效；T-战略管理创新目标。公式（1）表明战略管理创新结果是由各种要素在决策过程中彼此相互作用所决定的，忽视或过于偏重某一要素都不利于战略管理创新体系的构建；公式（2）表明战略管理创新体系运行的绩效等于实际的战略管理创新结果与预定的战略管理创新目标之差，D大于或等于零表明战略创新体系质量优良或稳定，D为负值则表明战略管理创新体系存有漏洞或尚不稳定。战略管理创新就是打破原有的战略管理模式，形成新的价值创造模式，是一种“破坏性”与“重塑性”相结合的过程。因此，不可能也没有必要在战略管理创新体系构建之前精心设计出一套事无巨细的程序和步骤，这是由SMI构建过程（如图1）本身存有的缺陷所决定的（因此，“评价结果”程序必不可少），“设计-实施-检验-完善-实施-检验”这一战略管理创新构建循环是其常见的模式。但是，战略管理创新体系构建是一种科学性的活动，决策者应遵循全面性、系统性、可行性、动态性的科学决策原则。图1：某某集团SMI构建过程某某集团战略管理创新体系构建涉及到一系列决策问题，这就要求公司在战略管理创新过程中，必须明确战略管理创新主体，深刻理解战略管理创新决策特点，遵循科学的战略管理创新构建原则，只有这样，才能确保某某集团战略管理创新体系稳定而富有效率。（二）SMI理论支撑1.企业战略管理观点：企业战略管理是指对企业战略的设计、选择、实施和控制，直至达到企业战略总目标的全过程，是社会主义商品经济的客观要求，也是企业生存和发展的客观要求。同时，也是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。企业战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，应着眼于企业的全局和未来，它关系到企业的存亡和兴衰，只有紧扣战略管理这个要点，才能从大前提上确保市场经济条件下企业法人动作的安全性和科学性。2.企业创新管理观点：创新管理是指根据企业的具体情况，找到解决创新管理问题的最佳方案，以最适和企业的方式管理创新过程，从本质上讲，一个组织只有不断地更新其产品和工艺，才能在激烈竞争中立于不败之地，问题的关键不在于要不要进行创新，而在于如何成功地进行创新。创新是一个不确定的复杂过程，只有持续稳定的管理创新过程才有获得成功地可能。三、基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理的实施过程作为一个多元化、综合性的集团公司，某某集团涉足的各行业间具有一定但并非紧密的关联度，因而，科学合理地理顺和强化企业各项管理流程，用制度化、程序化的管理机制来监督、评估企业发展战略和目标，从而达到集团公司战略发展的协同性、管理效力的有效性和资源配置的科学性，成为推进某某管理提升和跨越发展有力杠杆。基于此种考虑，某某集团结合市场经济发展要求和企业自身发展实际，紧紧围绕“打造仟亿强企、铸就百年某某”这一中长期战略目标，秉承“诚信、创新、管理、人才、利润、奉献”十二字经营理念，创造性地提出并实施了基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理。具体而言，某某集团基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理，是以科学发展观为“导航仪”，以外部市场环境变化为“风向标”，以及时调整内部企业管理机制为“加速器”，积极倡导科学、高效、完整的管理原则，对原有的战略管理体系进行创新，全面融合各生产要素，并及时搜集和反馈相关要素的有效信息，集团总部作为战略管理创新体系的研究中心、设计中心和信息汇总中心，依据企业发展现状，并结合刚性流程与柔性规则，进一步整合人力、物力、财力、市场、管理等资源，逐步引入内部市场化竞争机制，按照“产供销研”四个环节将各生产要素进一步划分，同时，充分发挥各个生产要素之间的相干能力，促使“产供销研”四个环节既能独立存在和运行，又能进行相互协调合作，并形成整体强化的拉动效应。旗下各专业化公司及生产经营单位依据各自的职责与权限开展各项工作，并通过网络信息技术将产、供、销、研等多方信息数据进行统一整合、资源共享，逐步构建起基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理网络架构（如图2），共同推动某某集团管理创新体系的不断优化和持续提升，全力促进企业整体管理的持续健康快速发展。图2：基于SMI的“产供销研”四分协同式管理网络架构2010年，某某集团将其定位于“管理提升年”、“项目攻坚年”、“市场开拓年”，通过建立基于SMI的产供销研四分开协同式管理，使企业形成了以轮胎产业为龙头、以机电化工产业为轴心、以地产开发产业为两翼，以资本运营产业为储备，纵向延伸、横向联合，多元产业协同发展的战略格局。2011年1～6月份（如图3），某某集团累计实现产值112.8亿元，同比增长16%；销售收入112.56亿元，同比增长18%；实现利税10.68亿元，同比增长15.88%；进出口总额2亿美元，取得了良好的经济效益和社会效益。图3：2011年1～6月份某某集团总值图（一）以流程再造为基础的精益化生产企业流程再造是指从根本上重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量标准上，如成本、品质、服务和速度等，获得科学化的改善。流程可以说是企业战略管理创新中最为关键的字眼之一，任何策略愿景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到“流程”上。企业流程再造（如图4）依据项目的时程分为四个部分来说明，依次为准备期、评估期、设计期和建置期。准备期为项目开始之前的准备工作；评估期分为顾客评估、组织评估、经营评估、流程等多方面内容；设计期分为流程、系统及组织设计三方面；建置期为最后落实阶段，即成立工作小组、建置计划、执行与评估等。图4：企业流程再造的四个部分某某集团以流程再造为基础的精益化生产，强调企业各部门、各工序相互密切合作，重视产品开发、生产准备和生产之间的合作与集成，最终获得高生产效率、高产品质量和高生产柔性。1.以流程再造为基础的精益化生产管理2010年来，为着力培育和打造企业新的利润增长点，全面提升企业综合竞争实力，某某集团相继上马建设了总投资30亿元3000万条/年半钢子午胎、总投资12亿元的150万条/年全钢无内胎、总投资15亿元的30万吨/年炭黑项目、总投资5亿元的800千米/年500千伏超高压电缆、总投资39亿元的26万吨/年丙烯腈生产及配套和总投资18亿元的2个5000吨级兼顾1个10000吨级液体化工码头等一批投资规模大、经济效益好、发展前景广的重点项目。在项目建设伊始，某某集团按照“技术一流，设备一流，规模经营，专业人才管理”的定位，先后从美、德、日、荷等国家引进了国际知名、业界一流的生产专用设备、实验检测等设备，全面实现生产同步化、均衡化和准时化。同时，在产品生产及项目建设过程中大力实施并行工程，从设计开始就考虑产品生命周期的全过程，同时兼顾产品的各项性能（如质量、成本和用户要求）及工艺过程质量及服务质量。在此基础上，对既有的生产流程进行再造，制定详细的生产计划，以“彻底排除浪费”为原则及时组织生产，深入推行ERP系统，采用看板的方式来控制生产系统的各个环节，并开展质量、环境、职业健康安全综合大检查，确保产品质量优良和各大项目建设稳步推进。与此同时，在组织结构上打破传统模式，采用工作领导小组的方式，形成集设计、生产、检验等方面人才为一体的团队组织，并不断改善团队成员之间的合作协调、信息交流与资源共享关系，全面提高整个系统的柔性与生产效率，深入推动某某集团产品生产及各大项目建设进程。2.以流程再造为基础的精益化生产必要保障（1）严控成本，全力打造低成本竞争优势。注重向管理要效益，向技术革新、技术改造要效益，节能降耗、开源节流，从生产及各项消耗中挖潜降耗，降低成本。同时，要进一步降低非生产性开支，广大干部员工切实发扬勤俭节约、艰苦奋斗的优良传统，从自身做起，从管理身边的人做起，坚决杜绝铺张浪费、摆阔气、讲排场、比享受等不良现象的发生。（2）精益求精，全面做好三体系运行工作。质量是企业赖以生存和发展的生命线。多年来，某某集团牢固树立向质量、向管理要效益的意识，把狠抓产品质量上升到对企业和用户负责的高度上来，严格按照三体系（质量、环境、职业健康安全）等文件的相关要求，认真执行质量管理制度、责任追究制度，严把质量关口，确保不符合要求的工作不完工、不合格的产品不出厂、不符合标准的服务不提供。同时，及时对各种质量数据进行统计分析，对出现的质量隐患及时反馈、分析、诊断和处理，做到一切用数据说话，一切工作都有章可循，不断加强质量工作的监督与考核，使生产过程中的质量波动得到及时有效地控制，为打造优质的产品品质和拓宽市场打下了坚定的基础。（3）把握政策，全力推进企业自主创新。一是要继续本着“不求我有，但求我用”的原则，在平等互利、合作共赢的基础上，进一步加大同国内外高等院校、科研院所的合作深度、广度和力度，借智引力，带动和全面提升公司的技术创新水平。二是结合各大产业发展的实际，以更加开放的理念、更加前瞻的思维，在注重原始创新的同时，积极在更广泛领域、更高层次寻求和引进高端技术，在世界先进技术的基础上进行再创新，从而不断提升公司各大产业的技术水平。（二）以MRP（物料需求计划）为核心的绩优化供应管理MRP（物料需求计划）是企业利用先进的计算机技术，根据产品的结构、需求和现有的库存情况，按反工序顺序，计算出各工艺阶段的各种零部件的投入产出的数量和时间，使各部门能根据这项计划提供货源和组织生产，使适时生产成为可能。同时，由于同一企业生产的多种产品中有许多相同的零配件，通过MRP（如图5）可将其不同的需求集中起来，使更多品种小批量的生产中有许多零配件可按大批量组织生产，提高了工作效率。另外，由于使用计算机操作，当市场发展变化时，能及时快速地调整计划，真正做到快速、准确。图5：MRP基本组成某某集团供应公司本着有计划、有目标、有思路、有措施的工作思路，坚持以“品牌、实力、质量、价格、节能、服务”十二字方针和“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的基本原则，以“把供应工作作为企业的利润源来抓”为切入点，大力实施基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理，努力推进采购管理精细化、采购行为规范化、采购权责明晰化、采购监督科学化、采购手段电子化、采购人员专业化的进程，全力做好供应工作。1.规范招标采购程序为制定一套科学、合理、公平的招标采购程序，某某集团供应公司从寻找供应商、到供应商实地考察、现场招标、现场打分评标进行合理配置。在既定的招标方式（一般采用三轮报价的方式即公开唱标、技术询标、商务定标三步）基础上，通过导入基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理，并结合国内外大型企业集团先进的招标采购经验，以MRP采购方式为主，综合运用JIT、VMI、定量订货法、定期订货法采购等多种方式，制定出一套适合企业发展的招标采购程序。2.建立全新模式的供应商绩效考核系统在供应商管理上，很重要的一点是给供应商明确的期望，而供应商绩效指标则是传递期望的最好方式。针对目前各专业化公司供应部对供应商的绩效考核模式，某某集团供应公司在进行有效分类、整合、评比的基础上，淘汰单一供应商(贸易公司)，定期追踪供应商的总体绩效，例如按时交货率、质量指数、价格指数等，并严格按照指定的方案淘汰不合格供应商，对新进供应商进行严格考察。3.规范供应部经理月度工作会议某某集团供应公司在每月及时掌握各供应部上月及本月采购动态的基础上，不定期到各专业化公司供应部、仓库及生产部门了解采购情况，搞好各专业化公司采购调研。在调研的基础上，筛选出那些占采购金额比重大的供应商作为重点供应商,逐步淘汰那些少用量的供应商(贸易公司)，做好集中优势采购，降低采购成本。4.加大日常工作的监管力度某某集团供应公司加大对各专业化公司供应部的日常工作的监管力度，掌握日常的采购动态。从新供应商的开发、老供应商的淘汰以及订单的下达及合同的签订、材料的入库各个方面加强监管，确保供应工作正常、平稳地运行。5.探索库存管理工作新模式某某集团供应公司针对目前集团公司的实际情况，在整个集团公司内部搞库存管理调研，针对某种或多种物料在专业化公司推行供应商进仓库制度，把库存成本向供应商转移，进而减少库存成本，与此同时，积极寻求供应商直接管理库存的途径，使其更多地了解集团的需求信息，信息透明度不断提高，有利于进一步降低库存。（三）以市场调研为导向的差别化营销管理近年来，某某集团始终坚持“先做市场，再做产品”的发展理念，确立了“细分市场、准确定位、导入品牌、树立形象”的差异化营销思路，借助基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理，各销售公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营，并在质量、性能、服务、技术等方面建立差别化优势，以营销升级推进市场扩张，构建企业的持久竞争力。1.细化区域市场，实行差别化营销为寻找新的市场机会，进一步拓展空白市场，某某集团针对产品、价格、销售渠道和促销方式等可控因素进行深入调研，全面掌握市场影响信息，并根据不同地区的消费特点及观念采取差别化营销手段，充分发挥出公司中坚力量的作用，使工作更细致，同时，也为提高客户保有量和市场占有率奠定坚实的基础。以山东某某宝通轮胎销售有限公司为例，在内销方面，公司将原来的4大区调整为7大区，确立品牌经理，并通过内部选拔新增3名大区经理，不断挖掘新的空白市场。在外销方面，公司改变了原来不分区的做法，按照各个国家的地缘政治、人口、心理、购买行为等多个角度进行划分，将国际市场分为欧洲、非洲、亚澳和美洲4大区，因地制宜，细分市场，用差异化营销促进和带动轮胎销售的稳步拓宽。3.加强风险管控，确保企业利润增长某某集团各销售单位在基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理下，不断完善销售合同、客户基本资料（企业营业执照、开户行、组织机构代码证、税务登记证、法人身份证）和铺底放款时须提供的担保资料（两家以上担保）等风险控制手续，并根据客户的历史发货、回款数据，以及信用记录，制订了本年度信用额度政策，为本年度客户发货提供有效、合理的依据。与此同时，建立和完善了应收账款对账承诺函、逾期应收款等多项管理规定，为保证应收账款管理的安全性提供了更有效的屏障。此外，还大力推行邮箱系统，统一给客户分配263邮箱，价格政策、促销政策等公共信息通过邮箱统一传递，使沟通更加顺畅、便捷，并且降低了办公费用、提高办公效率。4.强化绩效管理，深挖人力资源潜力某某集团各销售公司以“管理提升年”为向导，在管理上实行家庭化、学校化、军队化三化管理，切实打造出一支沟通配合好、学习业务精、执行能力强的营销团队。同时，公司除了建立公平、合理的报酬制度及奖励机制外，还通过深入实施基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理，迅速建立起营销人员工作业绩评估、考核机制，同时兼顾销售人员的专业知识、团队合作、顾客导向等多个方面的因素，将广大营销人员置于科学的评价体系中，量化各种因素开展综合考评，并对所在的营销团队进行岗位能力对比分析（如图6），从中发现存在的不足，再结合公司实际情况对营销战略做进一步修正。与此同时，公司还将某某集团的总体营销指标进行再明确、再分解，并将每个人的全年指标分解至12个月，让各销售公司的营销人员做到及时调整市场营销策略，工作有目标、有方向，更好地促进营销工作的开展。图6：某某集团营销岗位能力对比分析（四）以技术创新为重点的一体化研发管理多年来，某某集团坚持把技术创新作为企业发展的根本动力，高度重视产学研结合及高新技术产业化，大力培育和提升核心技术，着力提高企业的竞争能力。1.整合科研资源，深入推进某某技术研究院建设进程为充分利用“生态谷”良好的创新氛围、丰富的整合资源，加快整合某某集团现有的技术资源，引进高端人才及实验装置，2011年，某某集团紧紧围绕“完善企业社会化服务体系，降低企业技术创新成本，提高企业技术创新能力”战略目标，在东营市“生态谷”购置了研究基地成立某某集团技术研究院。为尽快发挥技术研究院的科技带动作用，全力提升企业科技创新能力，某某集团迅速确立了规划方案，进一步完善各项职能，在目前拥有博士后科研工作站和国家级企业技术中心的基础上，加快科研软、硬件设施建设，与清华大学、北京大学、北京理工大学等国内知名高校和科研院所建立长期紧密型校（院）企战略合作伙伴，并采取技术入股、项目合作、专兼职结合等方式灵活引进国内、外的智力资源和人才资源，着力加强各类专业技术人才的引进和在职人才的后续培养，构筑起了“政产销学研金”六位一体的高新技术产业化模式，企业呈现出科技优势明显、核心竞争力增强的良好态势。2.实施科技创新，有效促进企业新产品开发随着产品市场、金融交易和直接投资“全球化”，大型企业的研发活动也应该实现全球化，为充分利用技术研究院这一平台，不断深化科研体制改革，某某集团通过基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理的深入实施，对公司内部的科研机构及时进行整合，优化资源配置，集中管理，统一运作，并将推出主要的新产品和新工艺的战略研发集中于一个地理区域，充分发挥出强大的创新优势。与此同时，坚持以市场为导向，研究、设计与生产紧密结合，不断增加技术人员的国际流动，并注重在开发创新项目的时候要更多地使用跨国团队，进一步提高科技成果的转化能力和产业化能力。3.以“两化融合”为重点，积极推行节能减排新技术为加快“两化融合”推进步伐，积极推行节能减排新技术、注重引进世界一流的装备淘汰落后产能，近年来，公司累计投放环保资金5亿多元，用于节能节水、废弃物综合利用、清洁生产和发展环保产业等领域，先后淘汰了一大批落后的技术工艺和产能设备，实现年经济效益10亿多元。为积极响应国家关于大力发展循环经济的要求，进一步解决橡胶资源短缺和消除“黑色污染”，实现“变废为宝”，某某集团投资上马建设了被省政府授予“山东省循环经济优秀工程”的废旧轮胎翻新和生产精细胶粉项目。该项目年可回收废旧轮胎120万条、翻新全钢胎8万条、生产精细胶粉3万吨。同时，某某集团注重引进高端设备工艺，5万吨/年MBS项目全线采用DCS自动化系统进行操作控制，技术工艺达到国际领先水平，并成为亚洲最大、世界第三大MBS生产商；新上马建设的半钢胎项目采用美国固特异轮胎技术工艺，其产品质量和性能达到国内轮胎行业的领先水平。通过“两化融合”的深入推进，节能减排措施的有效实施以及基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理的广泛实践，某某集团走出了一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。（五）以人、财、物为中心的SMI考评体系以人、财、物为中心的SMI考评体系是一种定性分析与定量分析相结合的多因素决策分析评价方法，其基本思路是“先分解后综合”，即整理和综合人们的主观判断；其本质是将各个评价准则的权重，通过科学的相互比较计算出来，并将这些权重应用到方案评分中进而成功构建人、财、物一体化的评价体系。1.强化人事管理，打造科学高效的管理团队为避免民营企业人事权集中于集团公司总裁，造成管理幅度过宽、人力资源管理职能相对缺失、控制不系统的问题，某某集团在基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理基础上，深入分析了集权与分权在集团公司人事控制模式上的利弊关系，根据组织现状，实行在集团层面采用适度分权的管理模式，在关键岗位上实行集权管理，做到分权和管控的程序化结合。某某集团在干部管理上，实行集团统一的干部管理体系；在制度管理上，由集团公司掌握人力资源管理制度的制定权；在编制管理上，由集团通过严格控制子公司人员编制数量控制员工人数，子公司编制内人员招聘、任用权下放到专业子公司；在预算管理上，由集团人力资源部通过对集团、子公司年度全面预算中招聘、培训、薪酬预算的严格控制达到控制集团整体人力资源有关费用的目的。2.强化财务管理，构建合理规范的内控体系某某集团是一个多元化综合性的集团公司，为解决集权制不够灵活和分权制容易导致资金管理分散、加大资金成本、导致费用失控、利润分配无序的缺点，有效规避财务控制失灵的风险，某某集团以基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理为突破口，采用并运行集权为主、分权为辅的财务控制模式，即在建立集团财务部的同时也建立了财务公司，使集团公司财务在宏观和微观上都得到了系统的提升，有利于对集团财务的经营和管控，提高了集团整体的财务资源配置效率。在这种财务管控模式下，集团财务部和财务公司各有侧重，形象化说就是前者“管理财务”，后者“经营财务”；前者“纵向穿插”对公司财务一统到底，后者“横向捭阖”对财务经营拓展开去。同样是为董事局负责，但相对独立的财务数据分析，加之审计部审计数据，则为董事局决策提供了系统、立体的信息网络源，使董事局更能全面、客观的了解公司基本财务情况和运行状态。3.强化物资管理，创立统筹协调的运行机制在“物”的管理上，某某集团借助基于SMI的“产供销研”四分开协同式管理的优势资源，实行专需物资各专业化公司独立采购，将权利充分下放。集团公司强化审计部功能，对“物”的采购及使用，进行事前、事后全面审计，使“物”的整体情况始终处在受控状态。在对信息的管理上，通过各种手段，尤其是强化财务公司监督控制、信息反馈及中介功能来了解公司最新、最详实的基本数据，并有针对性的进行经济