项目人力资源和沟通管理

项目人力资源与沟通管理项目管理培训系列之二项目人力资源管理（ProjectHumanResourceManagement）

使项目涉及的人员达到最有效使用所必须的过程。组织的计划OrganizationalPlanning）——确定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档。2人员招聘（StaffingAcquisition）——获取项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作。3团队组建（TeamDeveloping）——为加强项目实施而提高个人或队伍的技能。六种组织形式：职能化（functional）、项目联络员（ProjectExpeditor）、项目协调人（ProjectCoordinator）、弱矩阵（Wealmatrix）、强矩阵（StrongMatrix），项目化（Projectized）

组织类型项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡型矩阵强矩阵项目经理的权力很少或无限制较多低——中中——高高——所有专职负责项目工作的人员在执行组织中的百分比完全没有0——25%25——60%50——95%85——100%项目经理兼职兼职专职专职专职项目经理的一般头衔项目协调人/项目负责人项目协调人/项目负责人项目经理/项目主管项目经理/企化经理项目经理/企化经理项目管理行政人员兼职兼职兼职专职专职对项目经理，推荐使用Reward和Expert；对高层而言，Expert和Referent最有效。冲突的七个来源中最重要的四个；进度（Schedule）、资源（Resource）、技术意见与执行情况的权衡（TechnicalOpinion&PerfomanceTrade-off）解决冲突的五种方法：解决问题（ProblemSolving/Confrontation—）、妥协（Compromise）、调和（Smoothing）、撤退（Withdrwal）、强制（Forcing）。首选ProblemSolving，其次是Compromise。Smoothing和Withdraw只能提供短期的缓解，而无法真正解决问题。ProblemSolving是Win-Win，Forcing是Win-Lose，其他三种是Lose-lose。三种管理风格（LeadershipStyles）：官僚式（Autocratic）、放任式（LaissezFaire）民主式（Democratic）。项目管理案卷参考补充其量一种管理风格：参考的官僚式（ConsultativeAutocratic）。与官僚式不听取任何下层的意见，独自做出决定；而参考的官僚虽然仍然将决定权留在自己手中，但会听取下层的意见。马斯洛的需求层次理论（Maslow’shierarchyofneeds）：五种不同层次的需要—生理（physiological）、安全（Social）、自尊（Self-esteem）、自我实现（Self-fulfillmient）。海兹伯格的激励理论（Herzberg’stheoryofmotivation）：卫生因素可以刺激动机增加，但效果不持久。积极的动机源于成功的机会和自我实现的经历。麦克格勒格尔的X-理论和Y-理论（McGrego’stheoryZandtheoryY）：TheoryX假定：人们不喜欢他们的工作并努力逃避工作；缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力；更喜欢经常的指导，避免承担责任缺乏主动性。自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革。TheryY认为大多数人：如果给予适当的激励与支持的工作氛围，会达到很高的绩效预期；具有创造力、想象力、雄心与信息来实现组织目标；能够自我约束、自我导向与控制，渴望承担和勇于承担责任；受马斯洛高层次需求（自尊与自我实现）的激励。Vroom的期望理论（ExpectancyTheory）：认为人们在下面的情况下能够受到激励并产出大量成果。奥齐理论（OuchiTheory）：认为环境对激励的影响非常重要给X类员工一个非常好的工作环境也不能对他们产生激励。人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果。并且这些人也相信他们会因其成功得到相应的回报资源分配（ResourceAllocation）的几种工具：责任矩阵（ResponsibilityMatrix）：也称线性资源矩阵（LinearResourceMatrix）或交叉影响矩阵（CrossImpactMatrix）。资源柱奖图（ResourceHistograms）：也称资源载入图表（ResourceLoadingChart）。资源电子图表（ResourceSpreadsheet）资源甘特图（ResourceGanttChart）第三方调节冲突的方法：调解（Mediation）：第三方建议，无约束力仲裁（Arbitration）：第三方决议，有约束力审判（Adjudication）：第三方决议，有约束力，但可以上诉组织计划编制（PMBOK9.1）职责分配矩阵人员阶段ABCDEF……需求功能设计开发测试责任矩阵人员配备计划（资源直方图）人*时时间混合型组织结构图人员募集（PMBOK9.2）谈判事先指定招聘项目团队清单项目沟通管理(ProjectCommunicationManagement)包括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。沟通计划编制(CommunicationsPlanning)——确定项目干系人的信息需求和沟通需求：Who、when、What、How。信息分发(Informationdistribution)——项目干系人可以及时得到所需要的信息。绩效报告(PerformanceReporting)——收信并发布绩效信息包括状态报告、进度测量和预测。管理收尾(AdministrativeClosure)——产生收信和发布阶段定型或项目完成的信息。沟通(Communication)——进行或监督信息的交流。一种双向的工作，包括利用通用符号，信息从一个人或小组向另一个人或小组的传送与理解。沟通模型(CommunicationModel)中的术语；沟通者(Communicator)、编码(Encoding)、消息(Message)、媒介(Media)、接收者(Receiver)、解码(Decoding)、反馈(Feedback)、噪声(Noise)。最重要的四个组成：沟通者(Communicator)、消息(Message)、媒介(Media)、接收者(Receiver)。过滤(Filtering):大量信息在上行沟通或下行沟通过程中损失掉的现象。障碍(Barriers)的产生原因：缺乏清晰的沟通渠道。沟通者和接收者之间的物理距离。不懂技术术语。分散注意力的环境因素（如噪声。注：所有的沟通的阻断器都是噪声，但并非所有噪声都是沟通阻断器）。有害的态度（敌对、不信任）。权力游戏、滞留信息、隐藏(HiddenAgenda)与敌对情绪沟通障碍会增加冲突。项目经理75%~90%的时间花在沟通上，这包括每天2小时的会议和1小时以上的一对一指导或面谈。项目经理必须控制沟通，但他不能控制所有信息。沟通渠道=N*（N-1）/2项目经理必须和以下的人进行沟通：高层管理者(TopManagement)项目组(ProjectTeam)竞争项目组（CompetitiveProjectTeam)客户（Client)项目外的个，如公众媒体。项目经理的角色：主持协调者(Coordinator)、协调者(Coordinator)、领导(Leader)、沟通仲裁人（CommunicationsReferee)(或冲突解决者(ConflictSolver))、谈判者(Negotiator)、聆听者(Listener)、解释者(Interpreter).四种沟通类型：正式书面（项目章程或管理计划）非正式书面（工程师笔记、备忘录）正式口头（讲演、介绍、会议）非正式口头（谈话）项目管理案头参考中将沟通类型分为：StructuralComponents、Written、Verbal和Non-Verbal四种。其中：StructuralComponents:由听众、过程、技术、环境应用组成。Written分为正式和非正式两种：同上Verbal分为正式和非正式两种：同上，但将Presentation归为了正式的Non-Verbal。Non-Verbal分为正式和非正式两种：正式的：演示、图表、视频动画非正式的：肢体语言、面部表情、眼神交流、特殊习惯等选择合适沟通方法的原则：需要立即采取措施时，书面和口头沟通是最好的沟通方法当解决争端或批评某一团队成员时，非正式口头沟通是必要的55%的沟通是非语言沟通（体态语言、面部表情、声调等）。开放式问题（Openquestions)问的是“什么”与“为什么”，这类问题可以促进沟通，不能用“是”或“否”来回答。保证团队有效沟通的六点措施：有效的沟通者(AnEffectiveCommunicator):认识到沟通是双向的，鼓励反馈、建立共识联络员(AnExpeditor)避免沟通阻断器(AvoidCommunicationBlockers)紧密矩阵式结构（TightMatrix):不是矩阵组织，而仅仅指物理距离上的靠近指挥室(WarRoom)有效的会议(EffectiveMeeting)无效果会议的原因：没有很好地计划会议领导领导不利无修养的参与者启动会议(Kick-offMeeting)的目的：让项目组成员们彼此认识，建立工作关系和沟通线路建立个人和小组责任关系，设定项目组目标、目的审查项目计划与目前状态取得个人和小组的承诺头脑风暴(Brainstorming):用于产生思想与备选方案的集体方法。目的：就大家清楚了解的某一主体或问题，产生许多想法。重要的是要委派会议主持协调人(Facilitator)与记录员。合意(Consensus):一种决策是大伙达成的一般协议。对沟通有利，但复杂且耗时，且决定可能是错误的。管理风格（与第九章不同）：独裁的(Authoritarian):进行具体的指导，并期望遵守规则与好斗的(Combative)：喜欢对任何情况都进行挑或持不同意的态度调和的(Conciliatory):友好的与易相处的，努力团结大家形成一个协调的工作团队分裂的(Disruptive):倾向于破坏团结并造成混乱伦理的(Ethical):诚实的与真诚的，强调公平的解决，按教条行事，希望能得到最好的解决方案。促进的(Facilitating):不干拢日常任务，但在需要遥进修能够提供帮助与指导秘密的(Secretive)：在言语、活动及目标上不公开或不外露，可能会伤及项目的效果。公正的(Judicial)：对问题给予合理的评价奖励的(Promotional)：失去员工发挥潜能，促进团队气氛，希望对取得好成绩的员工给予奖励民主的(Democratic):强调参与，希望决定是项目管理层和员工共同做出的放任的(Laissez-faire):采取不干预策略两类对促进项目沟通特别重要的项目文件编制管理：进度报告(ScheduleReport)和项目计划(ProjectPlanning)。绩效报告(PerformanceReport)常用格式：甘特图(GanttChart)、S-曲线图(S-Curve)、柱状图(Histograms)、表格（Table)。信息查询体系（InformationRetrievalSystems)包括：人工存档体系(ManualFilingSystems)、电子数据库(ElectronicDatabases)、项目管理软件(ProjectManagementSoftware)、允许查阅的诸如工程图纸、设计规范、测试计划等技术文档的系统。信息发送(InformationDistributionMethods)包括：项目会议(ProjectMeeting)、书面文档复印发布(Hard-copydocumentDistribution)、共享的网络电子数据库(SharedaccesstoNetworkedElectronicDatabases)、