企业的核心能力 名词解释

参考答案一、名词解释1．核心能力核心能力是指能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力。它具有独特性、不可模仿和不可替代性、持久性、延展性等特点。2．资源资源是指那些能够服务于企业生产经营过程的各种投入品。企业资源包括内部和外部资源构成。内部资源是由企业经过长时前的积累形成的，具有使用权和所有权的各种有形和无形的资源。外部资源是指不为企业所有，但对企业有现实或潜在使用价值的一切要素。3．成功关键因素成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。它们既可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。4．潜在进入者潜在进入者是指潜在的可能进入或加入某个行业的企业。潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。特别是，那些进行多种经营的企业从其他的行业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业产生强有力的冲击。结果是，行业内产品价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。5．价值链美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（M．E．Porter）认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。6．战略群体战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同；但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。7．行业吸引力行业吸引力是指企业各经营业务所在的不同行业的吸引力的大小，主要受到以下一些因素的影响，如行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。8．行业结构分析据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（M．E．Porter）的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者。替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。9．进入障碍进入障碍是指阻碍潜在的进入者或新加人者进入某个行业的因素。进入障碍决定了潜在进入者或新加入者是否能够进入某行业，并对该行业构成威胁。可以构成行业的进入障碍的主要因素有规模经济、产品差别化、资金需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策等。10．退出障碍退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。这些因素主要有：（l）固定资产高度专业化；（2）退出成本过高；（3）协同关系密切程度；（4）感情障碍；（5）政府和社会的限制。11．规模经济规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。12．SWOT分析SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。二、简述题1．战略分析的基础是什么？企业进行战略分析的基础包括两个方面，一是对企业外部环境的分析，主要是企业宏观环境和行业环境，二是对企业内部环境的分析，指对于企业内部条件（包括资源、能力和核心能力）的分析。企业外部环境分析有利于企业分辨影响企业发展的各种外部因素，认清所面临的机会与威胁。企业的宏观环境分析包括对于政治法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境的分析。这些因素的发展变化对于企业的战略管理有着直接和间接的影响。企业的行业环境是对企业生产经营过程有着最直接影响的因素。对行业的分析包括：（1）行业定位。可以使企业明确自己所在的行业或要进人行业的特征。（2）行业的演变。企业了解行业结构的演变过程，预测其演变趋势，可以找到问题的原因，激励结构形成变革。（3）行业组织。市场结构影响企业经营行为，进而影响着企业效益，企业可以借以指导如何面临变化的市场结构，选择经营行为，获取更好效益。（4）行业动态。掌握行业内的竞争状况，确定自己的战略。企业内部条件是决定企业优势、劣势的基础，也是决定企业能否通过正确的战略实现与外部环境适应的基础。对于企业拥有的资源、能力和核心能力的分析，可以使企业明确自己的力量和弱点所在，寻找适合自己的战略，获取竞争优势。2．简述潜在优势矩阵理论的内容。潜在优势矩阵，是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量。它还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获利能力的差异。在矩阵中，每个象限反映出不同的竞争模式。右上象限表明，这类行业拥有许多可以获取大量竞争优势的方法，有着许多不同的竞争战略，进行着多样化的竞争。其中，一些企业能比另一些企业有较多的收益。同时，还有一些企业应用着各种差异化战略。左上象限表明，这类行业拥有许多可以获得少量竞争优势的方法，努力在细分市场上进行竞争。就是说，行业中的企业可能使用各种竞争战略，但没有一个企业会比其他企业获得更大的收益。左下象限表明，这类行业可采用的战略很少，只能取得较小的优势。这些行业陷入一种竞争僵局。行业中的竞争者们努力采用相同的战略，结果谁也不会比别人有更多的盈利。在这类行业中，企业在拥有一定的资源时，应努力寻找扩大优势规模或获取竞争优势的新方法，以占有较高的市场份额。右下象限表明，这类行业可采用的行之有效的战略依旧很少。企业多是采取类似的战略，在市场份额上进行竞争，其获利能力存在着很大的差异。3．简述波士顿矩阵理论的内容。波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年，为一家造纸公司咨询时而提出的一种投资组合分析方法。这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这～增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：（l）高增长八年竞争地位的“问题”业务。这类业务，通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很少。因此，企业在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。（2）高增长／强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。（3）低增长／强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。（4）低增长局S竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。4、简述通用矩阵理论的内容。通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，分为强、中、弱三个等级；纵轴表示行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划分成了九个区域，说明了企业的不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分表示某项业务所占有的市场份额。企业利用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分配方式时，必须估测行业吸引力及经营业务的竞争地位。从矩阵图9个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格即①、②、④的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格即⑤届、②的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略；处对角线三个方格即③、⑤、①的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。通用矩阵虽然进，步改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。5．简述经验曲线理论的内容。经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。企业管理人员认为，制定企业总体战略时，需要了解企业每项经营业务的经验曲线。特别是，企业以增长与份额矩阵作为制定战略的依据时，经验曲线更为重要。在经营单位层次上，经验曲线优势是成本分析的关键。企业在实施成本领先战略或制定以经验曲线为基础的定价政策时，确立经验曲线并且监视竞争对手的经验曲线更为至关重要。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因：（1）劳动的效率。随着职工反复地重复某一活动，他们知道如何操作以及如何更好地操作。因此，劳动的效率大大提高。（2）工艺的改进。企业改进工艺的范围很广，既可以改进现有的生产方法，也可以彻底地改善所用的设备和工厂。经验曲线包会使会计部门设置出更完善的控制系统，市场营销系统更好地利用广告媒介。（3）产品的改善。企业可以通过各种改善方式，生产出更标准化的产品。经验曲线导致成本下降的主要原因是，企业在管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。三、选择题答案:1.C2.A3.C4.B5.B6.A7．BCD8．ABCDE9．ABCD10.ABCDE四、论述题1．试述行业结构分析的基本原理。行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有强烈的影响。因此，行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（M．E．Porter）的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。不同行业的竞争力量的综合强度是不同的。因此，各行业利润的最终潜力也不同。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各个企业普遍可以获得较高的收益。此外，行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。企业的收益率如果长期低于这个收益率，最终会停止经营，将资本投入其他行业。在相反情况下，它就会刺激外部资本流入该行业。总之，行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，驱使收益趋向竞争最低收益水平，并最终决定企业保持高收益的能力。根据行业结构原理，一个企业的经营单位，其竞争战略目标应该定位在行业里。通过界定，企业可以较好地防御这五种竞争力量，或者企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源，确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本行中的有利地位。2．论述战略群体理论。战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同～战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系以及群体内企业间的关系，从而进一步认识行业及其竞争的状况。（1）行业中的战略群体数量：在一个行业里，每个战略群体内的企业个数不同，但战略类同。如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业只有一个战略群体。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该行业有多少个企业就有多少个战略群体。在正常的情况下，行业中只有少数的战略群体。（2）战略群体的差异性：不同战略群体在纵向一体化程度、专业化程度、研究开发重点、推销的重点方面的差别导致各群体在行业中的竞争地位不同。结果，不同战略群体在面对同一种事件的变化或某种威胁，可能采取不同的态度和行为。（3）战略群体的竞争性：在战略群体内部，由于各个企业的优势和能力的不同会形成彼此间的竞争。战略群体之间在利益上的冲突，也会导致互相设置进入障碍，产生群体间的竞争。战略群体间经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。（4）战略管理学者波特教授认为，战略群体都会对企业的获利能力有着很大的影响，主要有：①不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着可以保护企业所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着企业所在的战略群体与供应者和购买者讨价还价的能力；影响着企业所在的战略群体受到替代产品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。②企业在战略群体中力地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体护的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；以及决定着企业实施自己战略的能力。因此，企业在一个行业里制定自己的竞争战略的同时，还要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。3．论述价值链联系与企业竞争优势的关系。企业价值链的联系可以划分为价值链的内在联系和价值链间联系。这两种联系对于企业竞争优势都有着非常重要的作用。（1）价值链的内在联系。价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。企业的竞争优势即可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系。最常见的是价值链中基本活动与辅助活动间的各种联系。在各项基本活动之间，这种联系的作用更为突出。形成这些联系的基本原因有：①同一功能可以以不同的方式实现。③通过间接活动保证直接活动的成本或效益。③以不同的方式实现质量保证功能。企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。在协调方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的联系。（2）价值链间的联系。价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，而且存在企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响，反之亦然。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。在企业和其供应商之间分配由于协调和优化各种联系所带来的收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有企业产品流通的价值链。它对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占很大比重。此外，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。销售渠道也存在与企业分配由于协调和优化各种联系所带来收益的问题。4、试述如何开展SWOT分析。SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是纸企业外部环境的机会（Opportunities），T是纸企业外部环境的威胁（Threats）。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金。技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长绿缓慢、购买者和供应者讨价还价增强。技术老化等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。SWOT分析法依据企业的目标，列表定出对企业生产经营活力及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。常用的方法是对所列出的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求和，以判断其中的内部优劣势以及外部环境的机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。5、试述价值链理论及应用。美国哈佛商学院著名的战略管理学家彼特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。更具体讲，企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手的成本，便拥有竞争优势。企业要分析自己的内部条件，判断可以由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后说别价值活动的类型，最后构成具有自身特色的价值链。（1）价值活动的识别。企业价值活动包括基本活动和辅助活动，其中，基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以细分为：①原料供应；②生产加工；③成品储运；④市场营销；⑤售后服务活动。各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争实力。辅助活动是用以支持主体活动且内部又相互支持的活动，一般可以分为：①采购管理；②技术开发；③人力资源管理；④基础结构。（2）确定价值活动的类型。在每类基本活动和辅助活动中，可以有三种活动类型，各自在竞争实力中起着不同的作用。①直接活动。这是指直接创造竞争价值的活动。②间接活动。这是指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动。③质量保证活动。这是指确保其他活动质量的活动。每个企业里都有直接活动、间接活动和质量保证活动。这三种活动类型不仅存在于基本活动之中，而且也存在于辅助活动中，是诊断企业竞争实力的重要手段之一。在许多行业中，间接活动通过直接活动发生作用，在总成本中占有很大比重。同时，间接活动也在产品差别化上起着重要的作用。质量保证活动也在企业的每项活动中发生作用，影响着其他活动的成本或效能。不过，企业听从事的生产经营活动的方式也会影响到企业所需的质量保证活动的类型。（3）构造价值链。企业为了诊断自己