《矩阵式组织运作的底层逻辑、设计重点及案例解析》研究报告z0105

矩阵式组织运作的底层逻辑、设计重点及案例解析研究报告研究大纲01矩阵式组织的起源02矩阵式组织的适用场景与底层逻辑03矩阵式组织设计要点04 IBM三维矩阵案例深度研究05华为二维矩阵案例深度研究06研究参考资料与研究团队介绍第一部分矩阵式组织的起源矩阵式组织的起源A项目经理B项目经理公司领导层项目管理部职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5职能部门6职能部门7职能部门8职能部门9C项目经理组织结构的发展：矩阵式直线制职能制事业部制流程型矩阵型 网状型纵向 中间状态 横向 未来组织结构的发展阶段第二部分矩阵式组织的适用场景什么情况下可以考虑创建矩阵式组织03 实现核心竞争力的突破04 持续提升大组织的效能有效支撑战略持续增长 01有效应对外部环境的持续变化 02有效支撑战略持续增长：常见增长路径企业核心能力和资源新客户 新产品新地理市场 新项目实现核心竞争力的突破：常见核心竞争力总成本领先价格 质量 时间 提前期产品/服务贡献 关系 形象品牌主要产品的质量和产品组合，极有竟争力的价格全面解决方案（客户亲密）产品/服务贡献 关系关系形象品牌产品领先创新/时间 功能产品/服务贡献 关系 形象品牌独特的产品和服务通常要求差异因素服务为客户量身定做的个性化务，建立长期的客户关系“可信的品牌”“最好的品牌”“明智的品牌”实现核心竞争力的突破：因此，华为建立双利润中心的核心目标仍然是确保整个组织力出一孔，利出一孔。如果分散企业的资源让大家自己去创新，那华为的9万多研发人员可能会搞出好多新东西来，但这些东西有没有战略意义，能不能支持企业的核心竞争力？会不会带来持续的销售收入，如果将资源分散化，华为永远也不可能投入巨大的人力物力去做芯片和操作系统。对于盲目创新和做小产品的冲动，任正非一直不允许便顶着内部很大的压力。正因为如此，华为始终能在ICT领域保持绝对的竞争力。任正非时刻提醒管理团队，把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司的能力拉得平平的，否则什么城墙都攻不破。他说，要成为领导者，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战。华为的总体原则是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上不同维度的职能力量聚焦在战略的关键驱动因素有效应对外部环境的持续变化：兼顾稳定性与灵活性任正非：2015年3月10日的讲话为什么在主航道要坚持矩阵化管理？如何让矩阵变形，不断适应公司发展的新要求？我们的作战队伍要在任何情况下，产生适应性变化，但作战队列不能乱，这就是流程与矩阵。随着环境的变化，阵列会变化，但队列之间的相互关系不能变化，否则就丧失作战能力。我们用矩阵管理，就是这个目的。所谓矩阵，就是一个个方形格子，队列十分整齐。如果要求稳定，方形格子就不要变形，例如建筑物的钢筋网。但我们要随机变化。为了千军万马站上上甘岭，我们不得不只对大部队这么做。但公司发展不可能这么稳定，稳定也只是相对一个短时间的，它会随着商业环境、交易质量、人的素质等等发生变形。矩阵怎么“变形”呢？如，蛇的头不断摆动，身子不断跟随摆动，蛇身不乱。任何条件下仍要保持队列的结构和作战力，而且总是力求恢复规则，恢复到新的矩阵状态，在“纲”发生“变形”后，矩阵也会拖动其他人员的进步，达到新的平衡状态，纲举目张。那又为什么要淘汰落后呢？因为你不随先进变形，就拖住矩阵扭曲了。公司的主航道部门，就是在使用这种管理。任正非：2015年3月18日的讲话对矩阵组织的稳定与变化关系进一步做了形象的解释主航道部队实行矩阵管理，目的是产生更高的效益，在主航道更快地选拔优秀干部。……矩阵就是方格子，一块块矩阵就是一个个方格子阵列。我们把修房子的钢筋一根根捆起来，它也是一个矩阵。如果我们要求公司稳定不变，就把你们当成钢筋，用混凝土灌进去，形成稳定的结构。房子需要稳定，所以钢筋之间的关系不能发生变化。矩阵管理是用来考核主航道部队，关系着几万、十几万人的前进，主航道部队一定要贯彻严格的制度和作战方案，不能随心所欲。这个矩阵是不断变化的，这样才有生命力，但节点之间的相互关系是不变的，不管你怎么变，都保持合理的队列，形成战斗力。持续提升大组织的效能✓集中优势资源和精力突破技术、市场难点，形成平台优势；✓经验、技能、各类资源都充分复用共享，沉淀组织能力需要集中优势资源以提升效能：02✓横向破除企业内部各职能部门的部门本位主义和“部门墙”端到端交付价值，更快响应客户与市场；✓纵向加强能力线、资源线建设，大量沉淀职能能力以及专业人才；✓纵横线的轮岗加速优秀干部的选拔与培养，良将如潮需要强化纵向与横向职能专业分工以提升效能：01第三部分矩阵式组织设计矩阵式组织设计全景图打胜仗：战略 战略结构人才文化机制流程✓项目-职能矩阵✓产品-职能矩阵✓客户（行业）-产品-区域矩阵✓动态矩阵✓协同促进制度✓多边利润核算体系✓多边考核方式✓矩阵团队内部考核方式✓横向拉通岗位的角色定位、发展路径、培养方式✓文化转变：从职能型文化向团队型、流程型文化转变✓冲突管理建组织：组织保障✓多重心（项目+产品+地域+客户）平衡的扩张战略战略篇：有效支撑战略持续增长的常见增长路径企业核心能力和资源新产品服务支持产品升降级产品补充类产品升降级产品新客户现有客户群的再细分新客户群转化竞争对手客户新地理市场全球扩张全国扩张本区域渗透 新商业模式全新需求新项目新替代品矩阵式组织设计全景图打胜仗：战略 战略结构人才文化机制流程✓项目-职能矩阵✓产品-职能矩阵✓客户（行业）-产品-区域矩阵✓动态矩阵✓协同促进制度✓多边利润核算体系✓多边考核方式✓矩阵团队内部考核方式✓横向拉通岗位的角色定位、发展路径、培养方式✓文化转变：从职能型文化向团队型、流程型文化转变✓冲突管理建组织：组织保障✓多重心（项目+产品+地域+客户）平衡的扩张战略结构篇：项目-职能矩阵（地产行业案例）A项目负责人B项目负责人公司管理层项目管理部设计管理部成本管理部采购管理部工程管理部营销管理部财务管理部人力资源部行政综合部C项目负责人结构篇：产品-职能矩阵（高科技行业案例）产品线管理委员会产品线管理部 开发部 市场部 制造部 技术支持 其他硬件开发部软件开发部测试部结构开发部制造工程部产品经理产品经理产品经理结构篇：产品负责人成为产品线总经理时的权责分配领域 权限 操作方式业务（需根据实际情况确定）产品定义（与毛利率相关）资源调配权（与进度相关）价格制定权+成本处理权（与利润相关）成本预测采购与供应商决策市场推广计划的预算和使用权销售政策与方案制定权品牌管理对项目运作过程中不影响项目任务书(包括项目范围、阶段时间节点、质量要求、成本要求、资源约束等)目标达成的事项具有决策权。财务独立预算权 人力、费用及设备等资源预算及里程碑计划预算分配和使用权拥有项目内部资源调配和批准预算内费用支出的权力。人（与过程相关）招聘选择、解聘权成员来自于功能部门，由各功能部门主管推荐，成员受产品线总经理和功能部门双重管理。如果功能部门推荐的人选不满足项目要求或经试用后不合格，总经理有权将其退回功能部门。功能部门必须重新推荐合格人选。考核权 总经理将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果评价权 成员的工作任务由总经理进行管理和评价激励权 总经理对成员进行绩效考核并分配绩效工资及项目奖金。物 物品采购权 本项目专用的设备采购、获取结构篇：客户-产品-区域三维矩阵（IBM案例）法律信任与合规工商银行中国银行华为销售运营市场与公关人力资源财务及运营覆盖及区域扩展政府及公共事业金融服务通信工业分销STG（硬件）SWG（软件）GBS（企业咨询服务）IGF（融资服务）GTS（技术服务）品牌（产品及服务）MBPS（业务流程服务）行业与大客户企业发展CRL（研究中心）CDL（开发中心）GDC（交付中心）战略与管控 集成支持职能（已实现全球整合）运营委员会 公司执行委员会 全球管理委员会 董事长顾问委员会 公司发展委员会IBM结构篇：动态矩阵结构（消费品公司模式）总经理研发 运营 销售产品经理I（开发阶段）产品经理Ⅱ（开发阶段）营销产品经理Ⅰ（营销阶段）产品经理Ⅱ（营销阶段）接力棒模式初始产品开发阶段初始产品开发阶段产品延续阶段产品再开发阶段产品再营销阶段接力棒持有者研发产品经理营销产品经理营销产品经理研发产品经理营销产品经理产品生命周期产品1产品1“新型改进”产品1“新型改进”产品1动态的接力棒传递模式结构篇：动态矩阵结构（制药公司模式）CEO科学与技术 医药产品集团生产制造法务研发信息技术 CFO战略人力资源治疗领域发现研究技术骨科产品糖尿病产品神经产品内科产品开发与医药法规事务全球营销美国运营国际运营欧洲运营CEO科学与技术 医药产品集团生产制造法务研发信息技术 CFO战略人力资源治疗领域发现研究技术骨科产品糖尿病产品神经产品内科产品开发与医药法规事务全球营销美国运营国际运营欧洲运营副总裁产品领导人（技术）法规事务医药开发项目经理 信息技术生产制造全球营销美国销售与营销国际销售与营销欧洲销售与营销CEO科学与技术 医药产品集团生产制造法务研发信息技术 CFO战略人力资源治疗领域发现研究技术骨科产品糖尿病产品神经产品内科产品开发与医药法规事务全球营销美国运营国际运营欧洲运营副总裁产品领导人（营销）美国销售与营销结构篇：动态矩阵结构（制药公司模式）发现这个阶段将会发现有潜力的化合物，有潜力的化合物就是从这些筛选及动物实验过程中得出来的需求实现引导和满足药品需求属于一个销售和营销的阶段；（很多人都不知道他们的病情或者有病不去看医生，医生可能没有正确诊断病情或者不开这种药的处方，所以产品团队的任务就是处理好这些需求实现问题；在发现阶段会有一个产品经理和产品团队，接力棒会从发现团队传到开发团队，再传到需求实现团队。因为这些药品受到专利保护，所以一个化合物的生命周期可能是10或15年）开发对于新药应用(NDA)过程来说，阶段Ⅱ和阶段都是人类测试阶段，阶段Ⅲ包含大量的临床实验，由医师在上千个真实的适应症病人身上完成。当NDA被美国食品药品监督管理局(FDA)批准后，药品就可以发布到市场上了第一阶段第二阶段第三阶段结构篇：动态矩阵结构（制药公司模式）礼来公司，历史上长期安排按照单一业务的职能架构其组织，后来渐渐在发现和营销等职能中分化出不同的治疗领域，是第一个在公司层面上以产品和治疗领域来架构组织的公司科学与技术、生产、营销以及区域经营(大多是销售和本地营销），医药产品集团，比如骨科产品、神经产品和糖尿病产品开发一种新药的时间和产品成本都在逐渐增加，医疗管理变得普遍，产品团队管理产品组合且更加注重病人，疾病预防和控制变得和治疗一样重要CEO不再是跨职能协作的唯一整合点，跨职能整合变成了产品团队和产品集团的职责他们将掌握把产品推上市场时机，并控制产品盈亏及预算常规职能开发阶段 需求实现阶段初期 后期开发阶段 注册阶段 商业化阶段 传统做法 产品-职能矩阵结构篇：动态矩阵结构（制药公司模式）礼来公司分管科学与技术的新领导宣布建立两个重量级产品开发团队，管理两个重点化合物：•为每个化合物建立核心跨职能团队，团队成员全职分配给项目，并集中在同一地点工作•任命一位高级经理为副总裁，全职领导开发团队，团队成员都向副总裁汇报每日动向，他们的长期职业发展还保留于他们的职能之中•绩效管理由团队领导和职能领导共同进行（团队领导有两个高级“后台”，一个在科学与技术部门，另一个在医药产品集团）•产品团队会提出整合产品计划，计划中包含职能部门承诺完成的任务•计划还涉及对处方医师的需求管理，以及对医疗保健支付方的管理，从而为相应的商业化阶段散准备•为把药品推向市场，新的以团队驱动的方式与以前的职能驱动的方式有着实质的不同开发阶段初期 后期开发阶段 注册阶段 商业化阶段管理委员会审查过相关资料并授权某个化合物进入第二阶段实验当第二、三阶段完成，并且实验结果令人满意时药物进行审批并且批准通（在审批阶段，公司就开始他们的商业策划）•开发过程是由职能型组织来管理的，职能着重于把高度专业化的人才在项目间分配来，以便更好地利用专业资源•项目经理层级较低，手头有多个项目，项目团队会开月度会议交流进度，随着项目向前推进，项目在不同职能间交接，导致项目进度拖延，且无法进行责任认定向矩阵组织的转变的困难：没有被选入团队的人会因无法得到同样的资源和关注而感到嫉妒，最终，团队的优异表现和高层管理团队的经验积累会解决这些问题。化合物的发布口期比原计划提前了15到18

个月，而且发布效果也比以前更好于是管理层决定将重量级产品团队开发过程推广到所有的重点化合物开发过项目。平均来说，大约有10支处于开发阶段的团队，另外，管理层还决定保持原来的团队构成不变，并一直延续到产品推出之后，直到需求实现阶段。结构篇：动态矩阵结构（制药公司模式）◼礼来公司通过向产品-职能矩阵的变革，加强了产品团队及其领导的权力。在发现研究过程中，协调不同领域专家来发现潜在新药，接着这些潜在的新药会被提交到开发阶段进行临床实验。此时，某个技术副总裁会领导一个全职的、尽职的跨职能团队来筹划管理开发阶段，历时3到5年，团队中的成员继续保留至需求实现阶段。在这一阶段接力棒有传给一个新的制药产品方面的副总裁，他会接管团队来完成产品专利保护期内剩下的其他工作。需求实现阶段传统做法 产品-职能矩阵传统做法以及面临的问题：•传统的做法：在药品批准后，相关的技术、医疗和生产人员会回到他们各自的工作岗位，为下个任务做准备。团队会将新批准的药物提交给销售和营销部门以实现商业化。•面临的问题：随着技术关于产品的丰富具体的知识也随之流失，新的团队成员需技术人员也失去了接触市场的机会，这原本可以增加他们的专业知识价值。礼来公司于是决定把重量级产品团队扩展到商业化阶段。（在开发阶段，团队中会保留一些产品的研究人员，除了保持团队的连续性外他们也从更多的临床实验中获取新的信息）➢相比于开发阶段，商业化阶段的变化（主要的挑战均来自于新药的商业化过程）：•新药被批准后，各种各样的会议将不同国家卷入到产品推出过程中来；•营销计划要不断地修正，市场调查也要不断地进行，产品早期发布的国家与稍后发布的国家之间会有经验交流，还需要为产品推出的国家市场供给充足的货源；•产品团队在所有这些发布过程中都很活跃，人员安排也要相应地调整，有更多本地的销售和营销人员，而技术人员则变少了，仍然会有核心的、全职的、尽职的跨职能团队守望整个全过程，其中许多核心成员从开发阶段就一直跟踪项目；➢需求实现阶段团队的另一变化：•开发阶段的团队领导是来自技术部门的，而需求实现阶段团队领导来自销售或者营销背景，是副总裁，但向医药产品集团汇报工作；（团队成员大多来自不同的营销部门(阴影部分)。这些成员也仍旧既向他们的团队领导汇报，也向他们各自的职能部门汇报。在礼来药厂，平均来说总共会有30支这样的团队）矩阵式组织设计全景图打胜仗：战略 战略结构人才文化机制流程✓项目-职能矩阵✓产品-职能矩阵✓客户（行业）-产品-区域矩阵✓动态矩阵✓协同促进制度✓多边利润核算体系✓多边考核方式✓矩阵团队内部考核方式✓横向拉通岗位的角色定位、发展路径、培养方式✓文化转变：从职能型文化向团队型、流程型文化转变✓冲突管理建组织：组织保障✓多重心（项目+产品+地域+客户）平衡的扩张战略流程篇：多头领导是矩阵式组织有效运行的最大痛点在矩阵式组织节点位置，多头领导是矩阵式有效运行的最大痛点。以产品-区域矩阵为例：区域中为承接与推动各产品线的销售，设置多支区域产品线团队，该团队接受区域与产品线的双重领导。双重领导可能存在以下问题：两个主管共同领导的体制易置人于不知所措的境地，即两位上司意见相左会导致区线团队左右为难，甚至工作被搁置；一定程度上会降低效率，增加沟通成本；甚至让工作关系变得有些微妙，遇到个别下属，还会利用两个领导之间的信息不对称或矛盾搬弄是非，或在混乱局面下逃避工作当责任划分不够清晰或覆盖不完整时，下边遇到问题有时不知该请示谁当一个区线团队同时承接两条以上产品线的工作，出现多头领导现象，情况就变得更加复杂，且存在多条产品线争夺区线团队资源的问题◼如何解决这个问题呢？这就要求团队长于沟通、热衷共议、善于团队作战；IBM作为矩阵式的典范，有一句著名的口号：“思考”，郭士纳上任之后，要求所有IBM

人“思考两次”；“思考两次”可能有两个含义：•不仅要考虑自身,也要考虑合作伙伴(主要指关联部门或岗位)；•处于矩阵组织节点的岗位要遵循双重汇报准则，既要向A主管负责，也要向B主管负责流程篇：促进协同的机制（IBM三维矩阵下高效协同促进的六大策略案例）策略 内容

建立高层协调组织

公司执行委员会：不接受解决问题的委托；不行使代表权力；不为业务部门代做决策；只关注跨部门的政策问题

全球管理委员会委员会：鼓励公司内部各个业务部门之间的沟通和交流。有35名成员组成，每年召开4-5次会议，还有一个为期两天的分会，主要讨论运营单位的成果以及全公司范围内的倡议

明确组织各界面定位与职责

细化产品线、区域线、渠道线和行业线各自的价值定位及关键职责

细化总部、大区、小区和总部的专家中心和共享服务中心各自的定位与职能

流程拉通

流程解决工作中协同的方法与规则问题，是路线；流程是完成任务的最佳实践，是过往经验的沉淀与总结

通过CRM\IPD\ISC\履约\人力\采购\财务七大端到端的流程及固化流程的信息系统拉通跨部门、跨领域、跨专业、跨地区合作

通过“战略-预算-绩效”闭环，表现为春季计划和秋季谋划，拉通合作

绩效与激励

绩效解决目标牵引问题，是动力；

销售过程需要行业、区域和产品三条线一起努力，打单成功后每条线都会记上同样的业绩数字，三条线荣辱与共且不存在打架争功的问题，大家自然“心往一处想，劲往一处使”

以绩效团队为例，通过建立整体绩效、联合管理、双重绩效与合同分割、个人绩效承诺等手段实现了高层之间、部门之间和员工之间的高效协同

内部定价

财务部门加强了解决方案定价及内部转移价格定价的职能建设

强调团队精神

IBM要像一个实实在在团队一样运转,ONEIBM矩阵式组织设计全景图打胜仗：战略 战略结构人才文化机制流程✓项目-职能矩阵✓产品-职能矩阵✓客户（行业）-产品-区域矩阵✓动态矩阵✓协同促进制度✓多边利润核算体系✓多边考核方式✓矩阵团队内部考核方式✓横向拉通岗位的角色定位、发展路径、培养方式✓文化转变：从职能型文化向团队型、流程型文化转变✓冲突管理建组织：组织保障✓多重心（项目+产品+地域+客户）平衡的扩张战略人才篇：矩阵式组织结构下，不同部门与岗位的角色定位角色定位•角色：产品经营者•端对端产品总负责人•职责边界包括从产品立项、研发到制造、交付，对交付负责；责权匹配，拥有资源调配、决策、考核权•角色：资源供给者•体系建设的主责人•负责本职能领域的资源管理、平台建设、标准化体系建设、共性问题解决、知识管理、人员能力培养•角色：职能管理者•公司层面顶层管理体系设计者和资源统筹者•负责公司层面经营与组织能力建设产品管理中心产品线负责人产品线负责人总经理营销中心技术中心制造中心质量管理部供应商管理部人力资源中心 财务部战略运营管理部流程与IT管理部董事会办公室产品线负责人人才篇：某产品线负责人的典型职责01对产品的市场成功和财务成功负责02实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力03对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程04对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等05协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享06进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务人才篇：某产品线负责人的能力发展阶段产品督导•建立流程机制•监控过程•结果可控救火型 ••关注产品分段问题解决紧急重大问题团队领导型 ••关注产品全流程组建跨部门产品团队精算师型 ••关注产品预算、成本对产品财务成功负责人才篇：产品线负责人的职业发展通道是一个综合管理和经营的岗位为中层干部从专业转向综合提供机会，增加了职业发展通道，各专业都有可能转未来总经理选拔一定要经过产品线总经理岗位的历练，并有好的业绩人才篇：产品线负责人培养01周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能02参加产品经理知识和技能培训03通过在产品经理助理等岗位上进行培训，获取经验04与一些具想你想学习的技能的产品经理进行探讨05自我批评总结，不断学习总结，改正错误06最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子矩阵式组织设计全景图打胜仗：战略 战略结构人才文化机制流程✓项目-职能矩阵✓产品-职能矩阵✓客户（行业）-产品-区域矩阵✓动态矩阵✓协同促进制度✓多边利润核算体系✓多边考核方式✓矩阵团队内部考核方式✓横向拉通岗位的角色定位、发展路径、培养方式✓文化转变：从职能型文化向团队型、流程型文化转变✓冲突管理建组织：组织保障✓多重心（项目+产品+地域+客户）平衡的扩张战略机制篇：矩阵式的多边利润核算多边利润核算：既要对产品线事业部核算利润，也要对区域事业部核算利润，若是多维矩阵还要对其他维度进行核算，只有这样，才能评估在各维度上取得的成果，验证在多重心战略方向上的成长。多边核算的要点如下：1.确定利润核算公式，利润=收入—(成本+费用) 3.区域利润核算有两种形式2.核算产品线事业部利润，产品线事业部利润=产品线事业部收入-产品线事业部成本与费用产品线事业部收入=外部收入+内部收入，外部收入为客户带来的收入，内部收入指因事业部之间发生的交易而获得的收入产品线事业部的成本与费用=产品成本+产品线事业部各部门发生的费用+区域产品线销售团队分摊而来的费用+总部分摊而来的费用为什么产品线事业部要承担一部分区域产品线销售团队的费用？•区域产品线销售部属于产品线和区域共享机构；•区域产品线销售部的设置是为了进一步加强产品线的销售，相当于产品线的区域分支；•为了响应产品线加强销售的要求，促使区域采用了与产品线一一对应的细分团队建制，增加了人员编制与运行成本；产品线事业部分担区域产品线销售团队费用产生的内在机制？•加强产品线对区域产品线销售团队的工作状态和成效关注，费用不能白花；•产品线与区域沟通的时会更有底气；•使区域产品线销售团队服从产品线事业部管理，向其汇报工作，共同协商，显得更为合理；•产品线在年初制定计划和预算时，会重视区域产品线销售团队的设置，使组织节点的机构更精简有效；产品线事业部应承担多少区域产品线销售团队费用呢？具体划分比例可由产品线和区域双方结合实际情况协商例：可按照产品方向的强、弱、平衡矩阵来确定尺度：强矩阵产品线承担三分之二；弱矩阵产品线承担三分之一；平衡矩阵产品线承担一半；总部费用如何分摊？可以按照维度事业部创造的销售额、毛利额等占比标准来分摊；也可以按照谁使用、谁受益的原则进行精准分第一种：区域利润=区域事业部收入-产品成本-各类费用第二种：区域利润=（区域产品线收入*T%+个性化收入+服务收入）-各项费用其中：•区域事业部收入=多条产品线在该区域的销售收入+个性化开发收入+服务收入；•区域产品线收入是多条产品线在该区域创造的销售收入，T%为收入计提比例；•个性化收入是为客户提供个性化开发带来的收入；•服务收入是服务费带来的收入；•产品成本是该区域实现销售的多条产品线的产品成本；•各项费用=区域事业部各部门发生的费用+区域产品线销售团队分摊的费用+总部分摊的费用4.内部交易价核算方法（假设：产品线为供货方；区域为需求方）利润核算公式：✓产品线事业部利润=按照内部价核算的产品收入（区域进货额）−产品成本−各项费用✓区域事业部的利润=外部收入（区域创造的产品销售收入+个性化开发收入+服务收入）−按照内部价核算的产品进货额−各类费用机制篇：产品-职能矩阵考核方式产品线考核方式 职能线考核方式（以研发为例）机制篇：产品线团队内部考核方式功能部门主管按照产品开发团队的人力需求，与产品线负责人确定员工本季度在该项目的投入(即人力权重)。项目所有人员人力权重总和不应超过项目任务书中对应阶段的人力预算产品线负责人、功能部门主管分别对员工在本项目的工作和部门工作进行绩效考核，并按照人力权重计算加权平均分，作为员工的综合考核得分根据功能部门的业务性质确定项目成员绩效考核的参与范围。具体为:与项目关系极为密切的部门，项目成员在产品开发团队内考核；参与项目但关系非极为密切的部门，项目成员在功能部门内部考核功能成员由产品线负责人和功能部门主管进行双重考核人力权重：指成员月度在项目中投入的比重，人力权重分为1/4、1/2、3/4、1

四档。功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合；季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性矩阵式组织设计全景图打胜仗：战略 战略结构人才文化机制流程✓项目-职能矩阵✓产品-职能矩阵✓客户（行业）-产品-区域矩阵✓动态矩阵✓协同促进制度✓多边利润核算体系✓多边考核方式✓矩阵团队内部考核方式✓横向拉通岗位的角色定位、发展路径、培养方式✓文化转变：从职能型文化向团队型、流程型文化转变✓冲突管理建组织：组织保障✓多重心（项目+产品+地域+客户）平衡的扩张战略文化篇：矩阵式组织运作模式的文化导向心智模式转变 •权威到授权•官僚到服务•职能型文化向团队型、流程型文化转变•持续改进•简单、开放•轻松、平等•尊重、信任•新的客户观•新的绩效观•新的责任观•新的管理观•新的协作观价值观念组织氛围持续改进心智模式转变矩阵制运行需要更强的客户导向性、更大的自主性、合作性和开放性文化篇：如何解决矩阵式管理下的冲突树立正确的冲突观✓领导必须传达这样的信息：冲突是自然的、矩阵组织与生俱来的，而不是组织混乱的表现✓冲突的产生说明矩阵组织正在运行，它显示了矩阵两个或者三个维度之间的差异✓领导者的任务是确保人们在解决这些问题时有正确的意识——冲突时自然的，它应该以解决问题的态度和方式得到解决✓可以通过奖惩体系来强化冲突解决意识；或是利用绩效管理过程来控制冲突解决设计和保持相互统一的团队✓领导者的职责时设计相互统一的团队结构，并保持团队产生冲突和解决冲突的能力✓该团队应当可以通过组织间计划和协调过程，达到以下三个目的：不同维度的目标能统一在一起；尽量减少和解决这些冲突；按照优先级进行排序，以配置相应资源提供支持矩阵组织的培训和组织架构✓矩阵组织的职员需要一定的技能来应对冲突，并通过团队方式来解决矩阵与生俱来的各种冲突✓培训和技能开发对于矩阵组织中的冲突解决过程时十分重要的✓因特尔通过建立一个全公司范围的冲突解决流程标准来进行冲突管理：IBM领导者不仅要提供培训和技能开发，还要创造团队的集体决策机制，以及适合这一机制的良好运作氛围第四部分IBM从产品向服务转型下三维矩阵式组织研究IBM1914年-2022年业务发展情况-2000200400600800100012001914191619181920192219241926192819301932193419361938194019421944194619481950195219541956195819601962196419661968197019721974197619781980198219841986198819901992199419961998200020022004200620082010201220142016201820202022IBM组织结构变迁历程1914 1956 1993 2002 2012老沃森：人治时代 小沃森等 郭士纳：ONEIBM时期彭明盛：全球整合企业 罗睿兰等：智慧组织前计算机时代到大机•纵向一体化•销售导向•客户服务IBM组织1.0职能型组织IBM组织2.0事业部组织IBM组织3.0三维矩阵+流程型组织IBM组织4.0平台+项目型组织IBM组织5.0数字化组织大机到PC•产品为王-IBM的S360•IBM就是服务分布计算与互联网•以客户整体解决方案为中心电子商务移动互联网•应需而变•智慧地球人工智能与科技向善•数字化重塑IBM矩阵式组织设计全景图打胜仗：战略 战略结构人才文化机制

保持IBM完整性（ONEIBM） 流程

客户（行业）-产品-地区三维矩阵

以客户为中心的端到端流程再造

三维矩阵下的销售流程及会议体系

三维矩阵下高效协同的六大保障

由产品向服务转型的机制设计（股权+绩效工资+奖金+客户满意度）

三维矩阵下的考核与激励机制设计

三维矩阵下的领导力建设

推进产品型销售向顾问式销售转型

文化基调：以客户为中心、高绩效导向

核心价值观：激情、求胜、团队、执行建组织：组织保障

提出电子商务战略，推动IBM从成功产品向服务转型，扮演整体解决方案供应商角色战略篇：背景与挑战分析维度 内容阶段初始规模&业绩

1993年初IBM有30.2万员工，亏损81亿美元；但是，1994年底，IBM就获得来自90年代以来第一次盈利30亿美元，在2001年净收入达77亿美元，经营活动现金流成为143亿美元比郭士纳上任时翻了近一倍，且股东权益收益率从-35.2%增长到35.1%趋势与背景

客户购买行为的转变：如果客户将需要一个集成者来帮助他们设想、设计并建立一个终极的解决方案，扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥极其重要的作用——从主机、设备到硬件和软件的选择。这将是客户购买行为的一个具有历史意义的转折。客户需要IBM这样在“技术+商业”两方面都有着深厚积累的企业来帮助他们推进信息化建设。IBM不仅要建构业内最大的服务业务，还要建构业内最有影响力的服务业务

网络化计算机模式的出现：传统IBM的服务是其主要产品业务的一种辅助和延伸，具体地说，产品就是IBM的标识。如果IBM的系统出问题了，IBM就会去修好它。然而，如果客户所购买的数据、康柏或者阿姆达尔公司的产品出了问题，或者如果客户想安装一些非IBM公司的设备，那么他们就得不到IBM公司的服务帮助，只有自己想办法了

IBM的核心竞争力：公司规模与全球范围内的广泛分布；“技术+商业”的深厚积累业务挑战

IBM一只脚已经踏进坟墓，头等挑战是重新盈利，让公司扭亏为盈，必须关注公司短期运营，必须降低成本和周转期，赢得客户信任，提升客户满意度

找到新的战略发展方向

产品线多种多样，但是没跟上新出现的高效率竞争者管理挑战

公司庞大、官僚化、反应迟钝，决策效率低下

公司产品线-地区线的二元组织越来越脱离客户战略篇：战略选择与策略路径维度 内容解决思路

通过裁员、出售资产、压缩成本措施等铁腕止血，1994年IBM成功扭亏

洞察客户需求的变化，发展新的战略，从产品往服务转型，保持公司的行业领导者地位

谁说大象不能跳舞，提升IBM作为大型组织的灵活性战略选择

提出电子商务战略，推动IBM从成功产品向服务转型，扮演行业中绝无仅有的整体解决方案供应商的角色业务策略IBM改革前服务占总营收已超过10%，但服务业是围绕产品销售而存在的二级事业部，为将公司战略重点从产品转向服务，有三大关键举措：

创建全球统一的服务机构，在全球基础上形成一个共同的解决问题的方法，建立一套共同的方法论、术语、技能以及知识领悟和传播方法，更加关注客户、缩短产品生产周期、加快产品交付速度以及提高服务质量✓第一步：1995年初，要求IBM当时所有非美国区销售机构的总负责人建立一个以客户为导向的组织✓第二步，1995年中期，以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11

个行业集团(例如银行、政府、保险、商品流通以及制造等行业)和1个涵盖中小企业的行业集团✓第三步，1995年中期，分配财务人员宣布预算和人事，给所有这些行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排✓第四步，1995中~1998

对资源、体制以及程序做大规模的调整以便让新体制能够发挥作用。经过三年的努力这种新行业结构战略才被真正接受

树立生态思维，退出应用软件市场，化敌为友，打造高效服务客户的产业生态；应用软件是整体解决方案中至关重要的部分，退出应用软件开发领域，和领导性应用软件开发商开展合作，确保其应用软件能够在IBM的硬件上运行，且服务部门还将为应用软件提供相关的服务支持，IBM的年收入带来了数十亿美元的增长幅度，而且在2000年和2001年的市场份额获得了显著的增加

从主要依靠内部销售力量转变成拥抱广泛的渠道伙伴，内部培养、外部招聘和企业并购多管齐下，迅速补齐短板能力组织策略

一切以客户为导向，把IBM转变为一家以客户为驱动力的公司，而不是一家关注内部、以流程为驱动力的企业

保持公司的完整性，确保公司不会分立

大象跳舞：构建以客户为中心、敏捷求胜、团队共赢的绩效文化战略篇：从产品到服务的商业模式解析及通用电气公司案例如何通过制造和销售产品获利？产品产品出售产品或者……出售全套解决方案利润区自选配置 零部件 融资 服务通用汽车并不生产电脑，但是客户会从通用汽车购买电脑，原因就是很多厂家生产电脑，制造商只出售电脑。但是通用汽车不仅出售电脑还有自选配置、零部件、服务和融资。所以，客户获得了真正需要的电脑支持服务，还能通过通用汽车提供的融资服务更好的支配其收入和支出，从而启动3年的技术升级工作。因此，当企业只关注“产品”，就会处于无利润区；当企业像通用电器一样，将产品只当作企业战略体系的一部分，就不会挣扎在无利润区。通用汽车业也用这一模式回答了很多制造业面临的“如何通过制造和销售获利”这一问题不做第一，就做第二 群策群力 销售解决方案通用汽车的企业设计：三次修订企业设计，逐渐背离传统以产品为中心的制造模式，不断满足客户的需求和偏好以利润为中心的中心思想：韦尔奇认为公司想创造更多价值，不仅要增加产品数量还要提高单位产品的销售利润。20世纪七八十年代，提高产品利润的最好方法就是成为市场占有率领导者，以此提出“不做第一，就做第二”理念，公司只在业内领先领域投资，出售最弱的业务，用获得的资金继续提高在其他领域的地位。该理念的主要宗旨在于，是实现目的的一种手段，战略步骤，目的并不在于自身。以利润为中心：客户逐渐变强大，仅凭市场占有率不足以盈利，许多情况下，市场占有率与利润之间呈现反向关系，韦尔奇随之提出“群策群力”计划，即剔除工作流程中不必要的环节。该计划赋予员工主人翁意识，降低官僚等级制度束缚力，提高员工真正参与度，代表企业设计组织方面，从命令和控制转变为更加注重员工作用和潜在贡献，极大提高企业效率。实施后，企业年均生产率从2%提高到4%以客户和利润为中心：客户发生根本性改变。将客户目标从工程师和采购代理人转向高层管理人员；服务范围从产品转变为解决方案；差异从价格转变为为客户提供更好的系统经济方案；价值来源从产品转为服务。韦尔奇首先提出总裁营销模式，以解决方案为导向、面向高层管理人员。把产品置于客户整体的经济体系中考虑，逐渐将客户关系拓展为更长期、具有高价值的关系。将产品、维护、服务和融资组合在一起，确保公司获得所有可能的价值战略篇：从产品到服务的商业模式解析及通用电气公司案例应用知识型公司要素 1981年 1997年客户选择消费者制造商工程师消费者制造商高层管理人员价值获取 产品销售 多种产品、服务、解决方案和融资产品差异化/战略控制品牌市场领先地位客户解决方案客户关系总裁营销模式六西格玛质量管理业务范围 制造产品客户解决方案融资服务制造产品韦尔奇为通用电气商学院投入了大量的资金，商学院将持续创新的理念灌输到了通用电气未来的领导人身上，让他们体验新的企业设计思想，吸收其他公司内部的有用思想，进行发展和推广。通过商学院，通用汽车加速了企业创新设计的步伐，是企业在竞争中处于更有利的地位。通用汽车的设计创新（上表）促进了显著的价值增长，使公司从价值流出转变为价值稳定，从而最终实现了价值流入◼我是否已经明确要提供什么产品？我的生产效率是否达到最高？◼我是否利用已有的一切机会向我的硬件客户提供配件、服务和融资？◼我是否已将公司有关产品及其使用周期特征的知识转变为一种专有的优势，从而为客户提供服务、评估风险并且制定有利可图的融资决策？◼我是否为客户的经济系统构建并量化了一种精确模式？◼我是否为显著地改进客户的经济体系而制定了解决方案？◼我是否已将我的解决方案转变成为一种与客户之间的独一无二的关系，这种关系可以使我获得有关客户业务的信息？这是否会让我了解（比其他人更好、更快地了解）客户的经营状况和偏好，以及未来的动向？◼我是否创造了机会以实施有效的总裁/高层管理人员营销计划？为客户提供解决方案的企业设计-问题清单韦尔奇三次修订企业设计，不断根据环境变化满足客户需求和偏好，结果，通用电气公司的市值从韦尔奇1981年开始担任首席执行官时的130亿美元，增加到1996年年底的1620亿美元；在1980年至1997年中，通用汽车市值的年复合增长率高达16%。IBM矩阵式组织设计全景图打胜仗：战略 战略结构人才文化机制

保持IBM完整性（ONEIBM） 流程

客户（行业）-产品-地区三维矩阵

以客户为中心的端到端流程再造

三维矩阵下的销售流程及会议体系

三维矩阵下高效协同的六大保障

由产品向服务转型的机制设计（股权+绩效工资+奖金+客户满意度）

三维矩阵下的考核与激励机制设计

三维矩阵下的领导力建设

推进产品型销售向顾问式销售转型

文化基调：以客户为中心、高绩效导向

核心价值观：激情、求胜、团队、执行建组织：组织保障

提出电子商务战略，推动IBM从成功产品向服务转型，扮演整体解决方案供应商角色结构篇：组织结构变革的方向是保持IBM的完整性（ONE

IBM）背景与挑战 变革方向 关键选择 关键举措外部环境改变，新的电脑产业模式出现，组织改革应该将IBM分割成独立事业部

纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路，一些新兴的、成功的信息技术公司将提供一揽子业务中小范围和横向的部分产品。因此，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司以及只销售存储设备的公司等

突然间电脑产业中的竞争对手一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分竞争对手只销售单一的和一小部分电脑产品

正是这种新环境下，IBM遭受了挫折，也正是这种情况下，公司内外的许多观察家和专家都强调要将IBM分割成几个独立的事业部，以应对公司所处的逆境保持IBM的完整性：◼事业部制在郭士纳看来只是机械式反应，没有真正了解导致电脑产业市场分割的真实原因◼ IBM公司的规模和其在全球广泛分布就是公司独特的竞争优势◼客户真正目的并不是想要一个提供市场细分产品的供应商，客户的更高目的是要将更激烈的竞争引入电脑市场，并寻找一家新运算模式的供应商，其在技术+商业“两方面都有着深厚积累◼整合所有的产品部件（部分产品），并将解决方案交给客户一定具有极其重要的作用

提高决策效率

将决策权重新收归总部，但是制定必须严格执行的流程，把决策层级从9层削减到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管；

改组董事会：原有共18位董事，其中4位是IBM的老员工。郭士纳认为规模过于庞大，且内部人员过多，特别是内部人员还都是公司现任和前任的、在执行委员会中具有主导地位的人员；1994年底，组建了一个只有12名董事的董事会。郭士纳是唯一公司内部的人，过去董事会中只有8名继续留任且是一年前新进入董事会的成员，以此确保董事会合理的结构，最终有力、投入和有效成为公司一贯的、符合最严格的标准的治理方式

改组管理委员会：原在应对技术产业的复杂性及重要业务和产品决策所包含的风险性等方面发挥了积极作用，但后来过于强调在最大范围内达成共识，变成一种形式上的盖戳批准行为，缺乏对有争议问题的深度讨论；郭士纳将管理委员会改组为五大委员会：运营委员会（讨论包括改变市场模式、会见客户计划、定价等运营问题）；公司执行委员会（不接受解决问题的委托；不行使代表权力；不为业务部门代做决策；只关注跨部门的政策问题）；全球管理委员会（鼓励公司内部各个业务部门之间的沟通和交流。35名成员组成，每年召开4-5次会议，还有一个为期两天的分会，主要讨论运营单位的成果以及全公司范围内的倡议）；董事长顾问委员会（直接向郭士纳汇报工作，成员包括高级管理团队的有关人员。不经常开会，但是要求委员会就公司重大事项向郭士纳提出建议）；公司发展委员会（强化团队思维，为公司管理团队探讨公司并购和可替代战略投资的舞台）

强化客户与行业，组建客户（行业）-产品-地区三维矩阵，成立全球性服务组织，支撑以整体解决方案为主体的端到端全新业务模式

按产品、地域和客户（行业）建立三维矩阵，产品和区域为主维，行业为辅；解决在弱二维金字塔结构下，国内以产品线为主，国外是以地域为主，条块分割、各自为政、内斗内行的情况

将服务单列为一级事业部，设立销售与渠道部，且按事业部制运作

组建覆盖行业的全球服务组织，以客户为导向，将公司划分为12个集团：11个行业集团（例如银行、政府、保险等行业）和1个涵盖中小企业的行业集团。给所有行业集团分配财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排。以解决地区线负责处理IBM的全球扩张，但没有关注客户意见，大部分海外公司都致力于保护他们自己的利益，并试图拥有他们在当地所赚取的一切；产品线负责基础技术，但自作主张地做一些他们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及客户的需要或者公司的优先性问题

整合共享服务，统一关键政策

广告机构合并：1993年，IBM一共有70多家广告代理机构，每个机构都是独立的，其间没有任何中央协调。因此，IBM在宣传中经常会出现不同的版本，连设计、用词甚至标识都不同，每个部门的广告业务相互独立，各自为政。郭士纳认为一家成功的公司必须有一个以客户或市场为导向的、强有力的营销网络；因此解除了IBM高级经理所拥有的广告预算、广告人员管理以及任意预定广告代理机构的自由裁决权。并且，将所有分散独立的广告部门集中，合并成只聘用一个广告代理机构

成立全球整合的支持职能部门，制定严格的方法，把所有资源由一个全球责任人进行管理；通过工具和技术对工作流进行优化；决定每个流程在哪个地方执行最合适（当地，地区，全球）；把资源用于更具增值潜力的工作，进一步提高效率结构篇：组织结构变革的方向是保持IBM的完整性（ONE

IBM）点评分立就是好，整合就是不好：公司分立好，因为它能更贴近客户做决策，以便更好地为客户服务；它也能赋予分公司的经理人更多的控制权，以便让他们更为迅速地做出决策。公司整合则不好，因为它不会延缓决策时间，以及容易对最接近客户的一线员工做出事后评价。而且，大公司难免动作迟缓且表现笨拙；而小公司则动作迅速、反应敏捷。因此，要尽可能地把大公司拆分成小公司。行业“基本原理”：事实上，决策唯有在只涉及某一个独立的业务部门时，才会是迅速的；而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。然而问题还不仅出现在速度和成本上。在许多大公司中，分立出去的单位都变成了与总公司截然不同的另外一个世界，或是被购并成为一个更大组织中的一个部分。现在，这些公司正努力通过将过去分立出去的公司的各个部分重新整合起来而创造一种新价值。因为依靠公司分立战略来促使公司发生必要的重大变革，其代价太昂贵，速度也太缓慢。因此，每一个CEO都必须决定什么将是独特的地方化（分立），以及什么将是公司中的共同部分。实际上分立与整合的正确观点：伟大的组织机构都会平衡共享活动和高度地方化的、独特的活动之间的关系，共享活动通常可以分为三类与公司规模的杠杆作用有关：最简单的一类，其中包括诸如数据处理、数据和声音网络、采购和基本人力资源系统以及不动产管理等这些统一的职能部门。大体说来，这都是一些建立在规模经济基础上的后台式职能部门与业务流程有关：与市场和客户之间的联系更为紧密。这里追求共同系统可以带来很大的好处，但大多会把一个业务中的不同部分连接在一起，且这种连接还不一定有意义。郭士纳认为，这一类中包括共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统，以及共同的客户关系管理系统，这些共同的活动可以使客户服务人员能够提供一个与公司有业务往来的客户的所有综合信息组织整合战略：最困难的一类共同活动领域，它涉及一个赢取新的或重新定义市场的共同方法。困难的原因是它们总是要求以利润为中心的经理人为了组织更大的整体利益而牺牲他们自己的利益。所有，这些活动就会在组织内部掀起巨大的争议，并导致剧烈和长时间的矛盾斗争结构篇：IBM客户-产品-地区三维矩阵的组织结构（模拟示意图）法律信任与合规工商银行中国银行华为销售运营市场与公关人力资源财务及运营覆盖及区域扩展政府及公共事业金融服务通信工业分销STG（硬件）SWG（软件）GBS（企业咨询服务）IGF（融资服务）GTS（技术服务）品牌（产品及服务）MBPS（业务流程服务）行业与大客户企业发展CRL（研究中心）CDL（开发中心）GDC（交付中心）战略与管控 集成支持职能（已实现全球整合）运营委员会 公司执行委员会 全球管理委员会 董事长顾问委员会 公司发展委员会IBM结构篇：IBM客户-产品-地区三维矩阵的价值定位单元 主要价值驱动因素 交付价值品牌（产品&服务线） 创新•为产品设置战略方向或提供规划和发展•销售绩效领导力和产品推广规划•知识产权创建和技术创新•业务模式定义和优化•产品定价和利润知识•竞争和市场消知识•公司方向和期望设定地理/S&D（地区线） 执行•销售和交付规划、执行支持•客户购买和融资模式知识•当地监管文化知识•向前整合客户•基础设施管理渠道 合伙关系 •访问多个客户接触点，即业务合作伙伴行业（客户线） 顾客知识 •了解客户需求、历史、购买行为和模式 •行业知识(领域专业知识)•行业关系层次 主要价值驱动因素 交付价值WW 方向设定 •设定业务方向的战略洞察力和领导力•产品规划和开发监督•业务支持模型定义和标准制定IOT 领导地位•直接洞察业务绩效和问题•值得信赖的业务技术顾问对部门管理的支持•目标设定和创建综合路线图•支持WW的要求•监督和问责•上游和下游通信•发展和培养CoE技能IMT/国家 效力•执行点•受信任的业务顾问对线路管理的支持•支持线路结构所需要的商业敏锐性•地方级的建议：绩效管理，合同管理和支持综合能力•损益表和控制问责制•发展和培养CoE技能CoE和自助服务 效率•规模和技术经济•劳动力套利•任务的正确调平•业务控制框架•流程标准化、集中化、自动化•全球协调化•位置适用于运行一次设置结构篇：IBM客户-产品-地区三维矩阵的定位解析维度 IBM实践 点评与解析高层领导团队五大委员会：

运营委员会（讨论包括改变市场模式、会见客户计划、定价等运营问题）

公司执行委员会（不接受解决问题的委托；不行使代表权力；不为业务部门代做决策；只关注跨部门的政策问题）

全球管理委员会（鼓励公司内部各个业务部门之间的沟通和交流。有35名成员组成，每年召开4-5次会议，还有一个为期两天的分会，主要讨论运营单位的成果以及全公司范围内的倡议）

董事长顾问委员会（直接向郭士纳汇报工作，成员包括高级管理团队的有关人员。不经常开会，但是要求委员会就公司重大事项向郭士纳提出建议）

公司发展委员会（强化团队思维，为公司管理团队探讨公司并购和可替代战略投资的舞台）分类决策，效率提升；后续在此基础上发展为：

战略团队：明确IBM的战略方向和新兴业务机会

运作团队：负责日常市场执行

技术团队：负责近期和长期的新兴技术，技术开发及问题

绩效团队：对业绩和业务结果负责。制定跨部门的战略

整合及价值：对IBM整个企业功能进行整合，对战略和价值进行统一和宣传总部

战略决策中心：将决策权重新收归总部，但是制定必须严格执行的流程，把决策层级从9层削减到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管

全球整合共享中心：通过制定一套统一的流程、衡量标准、系统和管理机制实现了高效率、低成本的服务，带来了可观的效益：1）为全球共享服务制定一套统一的流程、衡量标准、系统和管理机制；2）全球职能责任人负责根据制定的基准目标实现生产力目标；3）共享服务委员会提供通用方法来识别提高效率和有效性的机会。如HR分三条线，即共享服务、专家中心和业务伙伴，其中共享服务中心设在匈牙利、菲律宾等地，由总部直管。业务伙伴按区域和产品线设置，虚线向业务汇报，直线向职能汇报；专家中心主要是设在总部的人才发展、薪酬福利等部门，主要是制订政策并赋能业务伙伴

协同中心：通过三大关键举措实现：1）“战略-预算-绩效”闭环，春季计划和秋季谋划；2）端到端的流程以及固化流程的信息系统；3）高管组成的各类委员会

把面向客户的职能下放到事业部甚至一线，以降低企业决策重心，确保快速呼应客户

基于战略落地和高效运营之需，设立纵向管控的专业职能条线，如人力、财务、法务、市场、宣传等，确保“OneIBM”的落地

把业务部门需要但却做不好和成本高的职能集中到总部，由共享服务中心和专家中心给他们提供高效服务与运营支撑

总部核心定位是定战略，指方向结构篇：IBM客户-产品-地区三维矩阵的定位解析维度 IBM实践 点评与解析三维矩阵

二维矩阵下：地区线负责处理IBM的全球扩张，但没有关注客户意见，大部分海外公司都致力于保护他们自己的利益，并试图拥有他们在当地所赚取的一切；产品线负责基础技术，但自作主张地做一些他们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题；三维矩阵增加了客户（行业）线，以客户为中心，提供整体解决方案

IBM的三维矩阵被员工描述为“一张从未存在过的心灵地图”，这样一个极其复杂的组织结构并不能在文件中找到具体的描述，但是每一个员工都能描绘出来，并准确的找到自己在其中的位置。多维矩阵最鲜明的特点就是可以弥补对组织进行单一划分带来的不足。三维矩阵中，分别包括：客户（行业）线、产品线和地区线

举例：IBM主要客户在B端，对于类似宝马的大客户，IBM有三条线在“看”或者叫经营，这三条线分别是行业线、区域线和产品线。行业线是指对宝马这样的战略客户，IBM有专门大客户经理甚至大客户团队负责客户对接与经营，对于一般客户，IBM也有客户经理覆盖，只不过该客户经理所覆盖的客户数量不是一家而是一批。关于区域线，举个例子，宝马中国有相应的客户经理与之对接。产品线是指IBM产品事业部如服务、软件、硬件等，都有相应人员负责客户经营。三条线各自的定位，行业线负责聚集客户整体解决方案定制，区域线负责客户关系经营，产品线负责完美交付

矩阵式下三类眼睛从不同的角度看同一片责任田，任何一条线出问题想隐藏都难，在报机会和做预算时，三条线各自有各自的立场，考核要点也不完全一致，讨价还价难题在此自然消解

经营单位的核心定位是服务客户打粮食，要的是效果客户/行业线

面向客户统一的销售组织，是按照客户规模划分的大客户、中小企业等行业的业务单元；将服务单列为一级事业部，设立销售与渠道部，按事业部制运作，包括销售、渠道、人力、财务等职能划分的行政单元

行业线的核心价值是经营客户知识，包括客户需求洞察、解决方案定制和客户关系增进等；渠道线的核心价值是打造生态，伙伴天下产品或服务线

以服务带动产品的端到端组织。以产品体系划分的事业部，具体分为产品和服务两个门类团队，如PC事业部、服务器事业部等

产品线基于战略需求和业务特性设置，产品事业部内也是矩阵组织，以全球服务事业部为例，一维是行业线，一维是区域线，一维是交付线。行业线和区域线的设置与销售部门相对应，交付线与产品与服务组合相关如SAP实施、ORACLE实施、技术战略（IT规划）等

产品事业部研供产销服、人财IT等一体，财务单独核算，相对独立运营：1）“研”分两层：一层是总部研究院，负责前沿技术、基础技术和共性技术研发，旨在从技术上孵化培育未来的新业务；一层在事业部，以市场为导向，聚集客户需求，推陈出新，重点解决应用和共性问题，确保产品在市场上的领先优势；2）“产”即生产与交付；3）“服”即客户服务，均由事业部自己负责；4）“销”考虑到不同产品事业部的客户资源重叠较大，故集团设销售与分销部门，旨在整合各产品事业部资源与能力向客户提供更能体现IBM整体优势的整体解决方案；同时产品事业部也有自己的销售团队，在销售与分销部门协同下开疆拓土；5）“供”是产品事业部提需求，由集团集成供应链部门统一运作以获取规模优势；6）人力、财务、IT等职能部门在事业部设业务伙伴，并向