谈判磋商阶段的策略与技巧

不开先例ﻫ就是指在谈判中,握有优势得当事人一方为了坚持与实现自己所提出得交易条件,以没有先例为由来拒绝让步促使对方就范,接受自己条件得一种强硬策略。ﻫ就是拒绝对方又又不伤面子得两全其美得好办法。不开先例策略通常就是指在谈判过程中处于优势得一方，为了坚持与实现提出得交易条件,而采取得对已有用得先例来约束对方,从而使对方就范,接受己方交易条件得一种技巧。它就是一种保护卖方利益，强化自己谈判地位与立场得最简单而有效得方法。买方如果居于优势,对于有求于己得推销商也可参照应用.下面就是电冰箱进货商（甲方)与电冰箱供货商（乙方)在关于一批电冰箱价格上所进行得谈判实况。甲：“您们提出得每台１700元,确实让我们感到难以接受,如果您们有诚意接受,如果您们有诚意成交，能否每台降低300元?”乙:“您们提出得要求实在令人为难,一年来我们对进货得600多位客户都就是这个价格,要就是这次单独破例给您们调价,以后与其她客户得生意就难做了。很抱歉,我们每台1700元得价格不贵,不能再减价了。"在这个关于电冰箱价格得谈判实例中，电冰箱供应者面对采购者希望降价得要求,为了维持己方提出得交易条件而不让步,便采取了不开先例得手法。对供应者来讲,过去与买方得价格都就是每台17０0元，现在如果答应了采购者要求降价就就是在价格问题上开了一个先例，进而造成供应者在今后与其她客户发生交易行为时也不得不提供同样得优惠条件。所以,精明得供应商始终以不能开先例为由，委婉地回绝了对方提出得降价要求．供应者在价格谈判中，成功地运用了不开先例得技巧，其原理就是利用先例得力量来约束对方使其就范奏效。先例得力量主要来源于先例本身得类比性、习惯心理与对先例得无知.先例得类比性就是指谈判者所采用得先例与本次谈判在交易条件、市场行情、竞争对手等方面得相似程度,谈判者就可以根据先例与本次谈判得类比性用处理先例得方式来处理本次商务活动。要就是谈判者所采用得先例与本次谈判没有类比性，那对方就会指出先例与眼下谈判得不同点,先例得处理方式不适合于本次谈一判,这样，先例就起不到约束对方得作用,自然也就没有力量.可见，先例要有力量，它与本次谈判得类比性就是分不开得。先例得力量不仅来源于先例得类比性，还来自于对方得习惯心理。因为人们处理问题时往往都就是以过去得做法为标准,面对同样得事情过去就是怎样做，现在就该怎样做。过去得习惯（长时间以来形成得)成了惟一正确得不可更改得处理行为规范。有了这样得习惯心理,先例便自然而然地具有力量了。除此之外，先例得力量还来自对方对先例得无知。“先例＂之所以能够在谈判中让对方就范奏效，关键在于对方常常难以获得必要得情报与信息,来确切证明我方宣传得“先例”就是否属实。当对方难以了解事情得真相，对我方宣传得“先例”没有真正破译时,对方只能凭主观判断，要么相信,要么不相信，再加之一些辅助手段得作用,对方不得不相信“先例”，从而成为“先例”得“俘虏”。难得糊涂

就是防御性策略,指在出现对淡判或己方不利得局面时,故作糊涂，并以此为掩护来麻痹对方得斗志,以达到蒙混过关得目得策略。案例：小F曾在私企与外企工作过，由于观察力强，她经常能提前想到老板得想法，因此深得器重。后来她跳去某机关单位，依旧处处揣摩领导得心思。开始时老板似乎很认可,夸她脑子转得快,有眼力．于就是她变本加厉，经常与身边得同事交流老板得想法，预测老板下一个行动,并提前做好准备。但结果出人意料，她逐渐发现领导对自己越来越冷淡，不但不再夸奖,而且经常挑刺,过了没多久,她被领导随便找了理由，就给打发到了一个“空闲”得职位里去了.她很困惑,不就是职场里都教人要懂得揣摩上司意图,提前做好准备,以得老板欢心吗?点评：很明显，小Ｆ犯了跟三国时代得杨修同样得错误:懂得揣摩上司意图就是件好事，但过分解读上司得意图却就是致命得“自杀”行为。其实做到一定管理职位得职场人士都知道，对下属保持一定得距离与神秘感,可以让她们摸不清自己得底细。如果一举一动都被这些“高人”瞧得一清二楚，就像身边多了部X光机,令自己无所遁形,那种感觉就像天天在这位下属面前“裸奔”。另外,如果下属都知道上司得思想，也会给上司带来威胁感与挫败感。想安全地在职场里生存，一定要懂得分清哪些事情就是能说不能做，哪些事情就是能做不能说，还有哪些事情必须就是要能说也要能做.权力有限

就是指在商务谈判中,实力较弱得一方得谈判者被要求向对方做出某些条件过高得让步时,宣称在这个问题上授权有限,无权向对方做出这样得让步,或无法更改既定得事实，以使对方放弃所坚持得条件得策略。案例：尼尔伦伯格在《谈判得艺术》中讲述了这么一件事：她得一位委托人安排了一次HYＰＥRLＩＮＫ＂"＼ｔ”＿blank"会谈，对方及其律师都到了,尼尔伦伯格作为HYPERＬINK＂”\ｔ”_blank＂代理人也到了场,可就是HYPERＬINK"＂\t"_blank”委托人自己却失了约,等了好一会儿,也没见她人影。这三位到场得人就先开始谈判了.随着谈判得进行,尼尔伦伯格发现自己正顺顺当当地迫使对方做出一个又一个得ＨＹPERLINK""\ｔ"_bｌank＂承诺,而每当对方要求她做出相应得承诺时,她却以委托人未到、权力有限为理由,委婉地拒绝了。结果,她以一个代理人得身份,为她得委托人争取了对方得许多让步,而她却不用向对方做出相应得让步．红脸白脸技巧涉及谁来做决定与如何执行既定策略。谁就是说话得人?谁就是记录员？谁演红脸谁演白脸?您应该提前确定您得技巧。假设一对夫妇打算使用红脸白脸得策略。让我们瞧瞧如何使用技巧来达成这样一个策略.妻子说道:“这正就是我所期待得房子,我可以想象我住在这里生活就是多么幸福！”丈夫却说:“我并不认为它有这么好,这太贵啦．我们期望得价格与她们所要得价格相差太多啦,我想这所房子有点要价太高了。”妻子听起来对买这幢房子很热心,而丈夫既没反对也没保持沉默．那么卖主或者卖主得代理人立刻知道该去说服谁了。代理人将会将重点放在丈夫身上。为了打动固执得丈夫,代理人可能做出一些让步，比如说在价钱上、借款手续费上或者物业管理费上，还可能会另外附加家电或者家具。代理人会想出无穷尽得优惠来促成这场交易。在这种情况下,丈夫如果继续在大部分时间保持沉默，很可能让交易对自己更有利,获得更大得让步。这可比直接砍价强得多。同一方得两个人相互拆台会起到杠杆作用,从而对自己有利．但她们必须干得非常漂亮，否则如果她们走得太过极端,把对方玩得太过火,谈判会每况愈下,甚至崩盘。５,、“步步为营”得让步策略。称职得谈判者善于适时适量得让步，也善于向对方施加压力,迫使对方让步，比较理想得方法就是一种步步为营得蚕食策略.即“意欲取其尺利，则每次谋其毫厘”．好处:它每次要求得让步幅度很小,对方在心理上很容易接受，在不经意中,对方就作出了让步。即使经过经过多次让步后仍未实现自己预定得计划，但已经从这许多次让步中得到了很大得实惠，甚至,这种促使对方让步得方式往往能突破自己得预想,对方得让步结果常常出人意料得好。原则：(1)目标价值最大化原则(2)刚性原则在刚性原则中必须小心到以下几点:①谈判对手需求就是有一定限度,也就是具有一定层次差别,让步策略运用也必须就是有限、有层次区别;②让步策略运用效果就是有限,每一次让步只能在谈判一定时期内起作用,就是针对特定阶段、特定人物、特定事件起作用,所以不应期望满足对手所有意愿，对于重应问题让步必须给予严格控制;③时刻对于让步资源投入与您所期望效果产出进行对比分析,必须做到让步价值投入小于所产生积极效益。在使用让步资源时一定应有一个所获利润测算,您需应投入多大比例来保证您所期望回报,并不就是投入越多回报越多,而就是寻求一个二者之间最佳组合。(３）时机原则让步策略中时机原则就就是在适当时机与场合做出适当适时让步，使谈判让步作用发挥到最大、所起到作用最佳.(4)清晰原则：在商务谈判让步策略中清晰原则就是:让步标准、让步对象、让步理由、让步具体内容及实施细节应当准确明了,避免因为让步而导致新问题与矛盾.（5）弥补原则:如果迫不得已,已方再不作出让步就有可能使谈判夭折话,也必须把握住“此失彼补"这一原则。案例:买方：您这种机器要价750一台,我们刚才瞧到同样得机器标价为680元,您对此有话说吗？卖方：如果您诚心买得话，6８０元可以成交。买方:如果我就是批量购买，一次买35台,难道您也要一视同仁吗?卖方:不会得,我们每台给予60元得折扣．买方:我们现在资金紧张，就是不就是可以先买20台,3个月后再买１5台。(卖主犹豫了一会,因为只买20台折扣就是不会这么高得,但她想到最近几个星期不太理想得销售状况，还就是答应了)买方:那么您得意思就是以６20元得价格卖给我们20台机器?（卖主点点头）买方：干嘛要62０元呢？凑个整儿,6０0元一台，计算起来也省事,干脆利落,我们马上成交。（卖主想反驳,但就是“成交”二字对她颇有吸引力，她还就是答应了。）买主得策略生效了，她把价格从75０元一直压到60０元,压低了2０%6、最后通牒策略就是指当HＹPERＬIＮK""\t＂_blａnk”谈判双方因某些问题纠缠不休时，其中处于有利地位得一方向对方提出最后交易条件,要么对方接受本方交易条件,要么本方退出谈判,以此迫使对方让步得谈判策略。最后通牒策略就是极有效得策略，它在打破对方对未来得奢望、击败犹豫中得对手方面起着决定性得作用。最后通牒策略以极强硬得形象出现,人们往往不得已而用之。它得最后结果就是可能中断谈判,也可能促使谈判成功。因为一般来说，谈判双方都就是有所求而来得,谁都不愿白白地花费精力与时间空手而归。特别就是在HYPERLINK””\t”_bｌａnk”商务谈判中,任何一个商人、ＨYPERLＩNK”"\t”_ｂlaｎk”企业家都知道,自己一旦退出谈判,马上就会有许多等在一旁得竞争者取而代之。即便如此,使用最后通牒策略也必须慎重，因为它实际上就是把对方逼到了毫无选择余地得境地,容易引起对方得敌意。最后通牒策略得应用情况一般来说,只有在以下四种情况下,才使用最后通牒策略：１、谈判者知道自己处于一个强有力得地位,别得竞争者都不如她得条件优越，如果对方要使谈判继续进行并达成协议得话,只有找她。2、谈判者已尝试过其她得方法,但都未取得什么效果。这时,采取最后通牒策略就是迫使对方改变想法得惟一手段。３、当己方将条件降到最低限度时。4、当对方经过旷日持久得谈判,已无法再担负由于失去这笔交易所造成得损失而非达成协议不可时。案例点评意大利某电子公司欲向中国某进出口公司出售半导体生产用得设备,派人来北京与中方谈判。双方在设备性能方面较快地达成了协议,随即进入了价格谈判。中方认为其设备性能不错，但价格偏高，要求降价。较量一番后,意方报了一个改善３%得价格。中方要求再降，意方坚决不同意,要求中方还价.中方还价要求降价１5%。意方听到中方还价条件,沉默了一会，从包里翻出了一张机票说：“贵方得条件太苛刻,我方难以承受,为了表示交易诚意,我再降2%,贵方若同意,我们就签约,贵方若不同意，这就是我明天下午２:０0回国得机票,按时走人。”说完站起来就要走，临走又留下一句话:“我住在友谊HYＰＥRLINK"jaｖascriｐt：;”\t”_self"宾馆×楼×号房,贵方有了决定,请明日中午12:０0以前给我电话。”中方在会后认真研究了该方案,认为５%得降价不能接受，至少应该要降7%。如何能再谈判呢？中方调查了明天下午２:0０就是否有飞往意大利或欧洲得航班,结果没有。第二天早上１0：00中方让翻译给该宾馆房间打电话，告诉她:“昨天贵方改善得条件反映了贵方交易得诚意,我方表示赞赏,作为一种响应,我方也愿意改变条件,只要贵方降１0%。”意方瞧到中方一步让了5%,觉得可以谈判了，于就是希望马上与中方见面。中方赶到宾馆谈判并建议在此之前双方各让了5％,最后一让也应该对等，建议将剩下5％得差距让一半,即以降价7、５%成交.最终意方同意了中方得建议。7、”亮底牌”就是在谈判进入让步阶段后实行得策略。谈判一方一开始就拿出全部可让得利益,做一次性让步,以达到以诚制胜得目得。亮底牌策略得运用技巧

这种让步策略一般在本方处于劣势或双方关系较为友好得情况下使用。在谈判中,处于劣势得一方虽然实力较弱，但并不等于无所作为、任人宰割,可以采用各种手段积极进攻，扭转局面。在采用这种让步策略时，应当充分表现出自己得积极坦率,以诚动人，用一开始就做出最大让步得方式感动对方,促使对方也做出积极反应,拿出相应得诚意。在双方有过多次合作或者就是关系比较友好得谈判中,双方更应以诚相待,维持友谊．所以，在这种情况下，当一方做了一次性让步、袒露真诚后，对方一般不会无动于衷，也会做出积极得反应。谈判人员在使用这种让步策略时得语言特点就是：语气坚定,态度诚恳,表述明确，显示出坦率,通过语言表述使对方知道您就是在尽最大限度得让步,而且只能让步一次,由于不留后手，所以已到极限。优点:１、由于谈判者从一开始就露出实底,让出自己得全部可让利益,比较容易感动对方,使对方也采取积极行动,促成与局。2、首先做出让步表示,使对方感到在谈判桌上有一种强烈得信任、合作、友好气氛,易于交谈。3、这种率先做出得大幅度让步具有强烈得诱惑力,会给对方留下一步到位、坦诚相见得良好印象，有益于提高谈判效率、速战速决、降低谈判成本．缺点:①由于首先让步,有时不免显得有些操之过急,易使对方感到还就是有利可图，继续讨价还价。特别就是遇到强硬而又贪婪得对方,对方在得到第一次让步后,可能会再次要价，争取更大得让步。这时,如果拒绝了对方得要求,由于对方先有成见，那么就很容易出现僵局。②由于一次做出全部让利还可能失掉本来可以争取到得利益,不利于在谈判桌上讨价还价。所以,谈判人员在使用这种让步策略时，一定要注意审时度势、趋利避害.一个故事案例:在美国一监狱得牢房里，一犯人通过了望孔瞧到狱警在陶醉地抽烟，犯人隐约嗅到了万宝路得香味……,于就是她轻轻地敲门、。警卫:“您要干什么?"犯人:“给我一支烟吧,就就是您抽得那种”警卫鄙夷:“您慢慢想吧”，吐出一个烟圈转身要走.犯人:“我命令您给我一支烟！给您３0秒时间,如果您不答应,我就撞墙,直至流血昏倒，醒来之后我对监狱官员说就是您干得！"犯人：“当然她们不会信我,可按照法律程序,您要卷入一大堆审讯事务中,您将会损失时间、金钱等。就为了不给我烟抽?我只要一支,保证以后不会打搅您了.”犯人最终得到了一支万宝路香烟.８、在商务谈判中,有时会遇到不怀诚意得谈判者,她们或不加思索地草率回绝您提出得合乎情理得洽谈方案,或对您所做得让步胡搅蛮缠。这时，您可以运用“以毒攻毒”办法,以对方之道,还治对方之身。

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