-李泽尧着作执行力摘抄

7-李泽尧著作《执行力》摘抄1、本文件阅读技巧：点击本文件上方WORD工具栏上“视图”和其下拉菜单上的“文档结构图”即可在右方看到本文件大纲。2、本文件的最新版本请以密码888到LINCHAO888@126.COM下载，或到：/s/blog_5d1d06270100fsn5.html指定的新邮箱及密码下载。教材体系：参考阅读：中国读书人的成功捷径（代序）真为中国读书人叫屈：读了那么多的书，却被人说成是“有知识没有能力”！解决问题的对策在哪里呢？——李泽尧题记能力就是财富谁拥有能力谁就拥有未来几乎所有的人都不会否定，人类在最近五十年所创造的财富，会远远超过人类之前五千年所创造财富的总和，如下图所示，这就是人类社会发展的“加速度原理”。1919602010人类历史：现在50年=过去5000年职业生涯：未来10年=过去50年财富曲线知识爆炸财富加速度增长在生活中我们注意到，过去一家人节约三年才能购买一台彩电，而今天很多的普通管理者一个月的工资就足以购买几台彩电——这就是“财富加速度增长”的必然结果。更有甚者——或许，“由于他爸爸很能干，所以他们家当年只要一年存款就可以买彩电了”。而你呢？或许“你爸爸不是很能干，可是你自己很能干，于是你们家今天一个月就可以买几十台彩电了”！（不奇怪呢：1500元可以买到比当初更好的彩电，而月薪三万块就可以一个月买二十台彩电了。）从这里我们看到：他爸当初能力强一点所以他们家“略为潇洒”，可是今天你的能力优秀，于是“你们家更有钱更潇洒”！这种比较会让人觉得“俗气”，但是这里要说明的道理却是非常值得你关注的：财富加速度增长的结果是财富的流动性加强了——然后，财富对能力的依赖性、敏感性也加强了。换句话说，就是：谁拥有能力谁就将拥有未来！职位和金钱是能力的副产品曾经有一个女孩子问我一个问题：“我要回家生孩子，但我又怕回去生孩子会失去这个工作岗位。我该怎么办？”我回答她说：“你生孩子也来问我？”我怎么回答她呢？让大家给她出主意，看该不该生孩子。有说该的，有说不该的，说该的让她安安心心回家生孩子。我当时同她讲一个是能力，一个是职位，我说：“你告诉我哪一个最重要？你现在这个职位实际上是你能力的副产品而已。”你要发财，你的Money，你的工资，你的收入，你未来的生活状况都是你能力的副产品。金钱和地位是能力的副产品如果我告诉你说，你要能够像我说的那样，把能力看成主产品，把职位及其他看成副产品，这样你才能安安静静地、主动客观地去迎接挑战。比如部门协调各方面的问题，你就会静下心来思考：的确是我的能力不到位，他们才不配合我。有了这种生存理念，我们才会静下心来为公司做事，这个观念非常重要。拥有未来——时间的价值、知识的价值如果我告诉你说：人类近四十年所创造的财富几乎可以同此前四千年人类历史创造的财富之总和相等。或许你不相信。但如果我告诉你：人类近一百年创造的财富同之前的人类历史创造财富的总和相等。你就一定会信我的了。换种说法，换个角度：到今天之后的十年，人类将创造出今天之前三十年所创造的财富的总和。如果放在你个人也适合，那说是：你在未来十年所创造的财富将可以同你之前三十年的创造财富之总和相比。这就是人类发展的速度加快、世界发展中的加速度原理，如下图：SS2时间S1过去三十年今天未来十年财富这也就是时间的价值、知识的价值、学习的价值、人性提升的价值、能力提高的价值。从个人来看如此，从一个家庭来看也是如此，唯有教育、学习、孩子的成长、能力知识的提升才是最具增值价值的。投资自我——人生转型期案例：某公司一位当初“一人之下万人之上”的综合部经理，其事业轨迹为后来做到了一个分厂的厂长，然后又做到了综合部副经理，再后来又做到了综合部下的一个标准化中心的主管。在这样的情况下，朋友为他联络了上另一个公司做经理的机会。可是他没有去。朋友问他为什么不去，他说：“算来算去，工资没有现在多。”而他的年纪仅30来岁。这是一个典型的能力与金钱的选择：跳槽就意味着到所谓的“大风大浪”中去摔打，较高的职位、另一个需要适应的公司——简单地说跳槽意味着有利于能力的提升。正确的观点是，对于年龄不超过35岁，处于成长期的人而言，他的人生轨迹还可以算是积累阶段，而不是收益期，此时应该把金钱看成是能力的副产品才是比较合算的。这里就有一个人生转型期的概念出来了，也就是说，刚才说的35岁后，对不同的人而言会是不同的，有的人在40岁以下都还是把能力的成长看成是跳槽的主要判定依据，而有的人可能30岁以后就认为而立之年已过，必须以眼前收入为主产品了。“大器晚成”的人，其转型滞后。能力为主产品收入为主能力为主产品收入为主转型期35岁前后可以看成是人生转型期年轻的时候我们以能力为主产品，而把收入看成是副产品。到了某个转型期以后，当能力发展空间有限的时候，我们可能会考虑以收入为主。于是我们的忠告是：老板的成功从投资企业开始，职业经理人的成功从投资自我开始。知识就是力量——知识决定命运，学习成就未来有知识没有能力?有人讲：“有知识不一定有能力”?这话错了！我告诉你：有知识就一定有能力，问题的关键只在于：知识的完整性=能力知识的有机构成非常重要！！针对所要解决的问题，知识的完整性、有机性非常重要：山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵。知识量必须与知识的维度同时拓展，才能有效扩大你的人性跨度。秀才从哪里来？：传统书籍营养不良我曾多次问MBA班的学员：“你找过三陪吗？”他们常常是极度惶恐地“没有没有！！——我不会的啦。”我对他说：“这就对了——打死你你也不要承认。”全场哄堂大笑。。。然后——他回过神来：“李老师，您的《有效管理十八项技能》不是讲‘做得说不得’吗——？”我说：“是啊,拿你做个实验而已——看你刚才紧张的。。”启示：1。要读讲真话的书、要读现实主义的书2。不读迂腐的书、不读骗人的书、不读道貌岸然的书3．所谓“有知识不一定有能力”——其实是因为传统书籍缺少了某些关键的知识元素，以及没有给出合理的知识结构。知识是因、能力是果，能力是因、金钱是果没有上工序，哪来下工序？没有因，哪来的果呢？如下图所示：知识知识能力金钱因果不种因而求果，求而不得；先种因而后求果，水到渠成！知识是因，能力是果；能力是因，金钱是果。“万般皆下品，唯有读书高”！注意：这里所说的“读书”具有广义性质，即：不断在生活、工作及书本里面吸收各种有用的知识并进行消化、思考、整理的活动都叫做读书。１。金钱和地位是能力的副产品２。能力不济时走关系也很累３。能力太差时走关系则无异于做赔本生意４。唯有读书、内功修炼是你对话的本钱５。要读讲真话的书、现实主义的书６。不读迂腐的书、骗人的书、道貌岸然的书７。优选好书阅读，用最低成本获得好回报要点：１。好书提升你的生命价值，有含金量的书才不会浪费你的时间２。中国精英人士之八大必读书为你建构知识大厦的框架结构，提升理解力，让你获得“吸功大法”——所谓授人以渔！人生两个本理论相对人类而言，大象的特征是“四肢发达，头脑简单”。而人类之所以成为人类，也就在于他的大脑——在人类群体的内部，最后的“赢家”（当然只是相对的，因为人类需要和谐）当然不是“大象”，而一定是“有头脑的人”，所以泽尧老师强烈建议他的学员和读者你：人生要有两个本：１。工作日记本——工作条理性：外在“按规则行事”２。心灵对话本——思想条理性：内在“按逻辑思考”前者面对日常事务、养家户口、疲于奔命，立足生存，后者则有所思考、有所积累、游刃有余，期待发展。按逻辑思考按逻辑思考按规则行事读书学习的十一个要点坚定信念：坚信“有能力走遍天下”——学习万岁、积累万岁、成长万岁、能力万岁。有感而学：结合既有经验展开，没有感受的东西不妨先放下，以便保护学习热情。学以致用：没有用的东西不妨先放下，不必在没有用的东西上耗费时间和精神；目标聚焦：要有长远和持续的成长目标，然后围绕目标去学习；投资学习：把学习当成最好的投资，不妨设想：一年花1000元买书，十年一万元投入，而你十年超常成长的价值难道是一万元可以计算和衡量的？浏览式阅读：少部分好书可以精读，多数（哪怕是买回家的书）不必勉强读完，三分之一精读就可以——读书的用处在于：建立基本概念、开拓视野，书籍可以是手册，必要时可以查阅和细读；勾出重点：通过寻找和勾画书中重点，可以提高阅读速度，同时也便于回顾和浏览书中精华；阅读范围构成：经典书目＋系统化系列化书籍＋杂志＋报纸＋网上阅读＋实践；批判性阅读：读书要有个性，要有批判精神，更不能迷信权威，对所学知识和思想的吸收和采纳，应坚持“实证主义五项标准”：(1)现实的而不是幻想的；(2)有用的而不是无用的；(3)可靠的而不是可疑的；(4)确切的而不是含糊的；(5)肯定的而不是否定的。思考总结：养成写思想随笔的习惯，以便整理和深化自己的思想，在建立自己的基本知识框架结构之同时，提升思考力——进而提升口才、说服力和影响力。打开一扇窗：与“过来人”接触，但不可以迷信、放弃自我。知识的完整性=能力：秀才的若干项修炼希望从以下内容中你可以体会到：自己以前所读书籍的确缺少很多实用性的知识元素；公式“知识的完整性=能力”是可以得到证明和检验的。做得与说得之别一般而言，道德总是比较偏于保守。本来是“大路朝天，各走半边”，一家50%就可以的，但为了保险，道德的处理结果则是：每家只能做到40%，剩下的20%让第三方拿走了。虽然不少人在行动上早就没有按规矩行事，甚至“满肚子男盗女娼”，可是他仍然会“满口仁义道德”，因为他一方面要树立自己的“良好形象”，不愿意成为被指责的对象；另一方面却又怕别人也同他一样“不守规则”。他心里很清楚：如果大家都同他一样不守规则，那么他原来那独享不守规则的利益就会荡然无存了——很多这样的精明人，构成了很强的力量，这是存在“做得说不得”的重要原因之一。做得说得做得说得做得说不得说不得做不得说得做不得做得说得楷模、劳模型过口瘾有贼心没贼胆手腕型做得又说得的事情是符合道德的事情，这是生活中的上限——假定下限是以不违法为准则的，于是，那些参不透“做得说不得”道理的人，就会较之参透了的人多出一份成本来了。偷偷地做了，而不敢说，这至少表明你还有道德（行动上没有，但是心里面似乎还有吧）。高成本高成本低成本做得说得(上限)做得说不得(下限)标准留在心中，还懂得是错的，甚至可能有“犯罪感”——好歹她还是“道德的儿女”。偷偷地做了，之后又要说出来，你这就无异于公然要在台面上和道德宣战——你真的够大胆，你真的好大胆子！！如果说“做而不说”的人好似小偷，只是偷偷地窃取道德的仓库而已，那么，“做而又说”的人则简直有如强盗，光天化日之下就要对道德进行打劫！小偷几百块，刑法是“不上账”(不立案)的，强盗两毛钱，你也得蹲监狱！二者差别之大可见一斑。比如满街的洗脚店、发廊、桑拿浴室，做的大多都是做得说不得的事。近日有报纸报道——《文化部要求陕西严查“小姐上岗证”》说到陕西某县文化稽查大队向歌舞厅小姐每人收取200元管理费，并核发“上岗证”一事。文章写道：“歌舞厅小姐执证”上岗“到底干什么，记者不得而知”（见《广州日报》2003年12月6日A6版）。由此可见，该县文化稽查大队真的是糊涂：歌舞厅到处有的是，别人那里的小姐也未必比你少，你干吗非要去说——去为她发证呢？！结果轮到记者问你“执证”上岗“到底干什么”，那你怎么说得清楚呢？——别人没事而你有事，错在发证（说）上面、错在不懂得“做得说不得”的“原理”上面。秀才的优势与劣势优势劣势认真死板厚道憨厚数据化、技术化钻牛角尖关注工作不关注人性执着固执精确思考灵活性不够就事论事人际敏感不足秀才的管理瓶颈何在１。心太软——真诚、厚道、忘记立场和角色２。就事论事、执着真理——忘记人心变化３。重视工作忽视人——人际敏感性不足、死心眼、不管他人感受４。缺少：现实、精明——手段不到位、刚而不柔５。文弱、斯文——缺少强势心态和霸气６。拘泥于局部和技术细节——忽视市场需要７。自我价值感强、憨厚——人格牵涉与捆绑秀才需要霸气假如说让一个人心服口服需要100%的管理成本的话，那么我告诉你，当你管到他心不服只是口服的程度，却可能只需要80%的成本，或甚至更低。学院派的管理，书刊杂志上的管理，都常常把理想当作现实，它们在谈管理的时候，都似乎默认了一个管理目标，那就是追求口服心服，而这个默认的假设却常常是不成立的。正是因为很多人都把追求口服心服当作管理的默认目标，所以他们所谈的管理手段就几乎千篇一律地成了教条和空洞的理论。唯有老板和职业经理人只好自己去进行折中处理。——有关“霸气”的详细内容请阅读本丛书第二册。认识台前与幕后小孩子只知道台前不晓得幕后,所以叫做幼稚。有效管理者不可以不知道问题的本质——而对台前与幕后之别的了解，可以使管理者尽快成熟而把握管理的要点。表格所列为两个方向上的极端，当管理者理解了它以后，才可以在其间游韧有余。——有关“台前与幕后”的详细内容请阅读《有效管理十八项技能》。善良的前提——现实当你没有能力去打别人，而说自己善良不打人的时候，只是表明你是一个自欺欺人的人。一个人不能（不敢或无能力）据理力争，而说自己厚道，这样的厚道其实只是憨厚、愚笨——软弱而已。只有当所有的人都拿起武器，大家才可能一起放下武器。表明自己坦诚、诚恳的时候，对商业生存而言，其实就表明你放下了武器。当别人正设局让你踩陷阱的时候，你的诚恳只是让人更肆无忌惮而已。对非善良之辈，你的诚恳其实只是自投罗网，而你的厚道则无异于束手就擒。不要急于去表现你的诚恳，或许还可以让敌人有所忌惮。当你去表现诚恳和厚道的时候，你就连手上最后仅有的一点筹码都放弃了。你急于表现出来的诚恳，只是让人知道你两手空空、不具有杀伤力而已——这可以感动善良的人，但是，在强盗逻辑者那里却不过是自动缴械、自投罗网而已。博弈里面起关键作用的是人的超逻辑因子。当你固守诚恳和厚道的时候，也就是你放弃人类创造力，放弃你的超逻辑因子发挥作用的时候——这简直就是自投罗网，把自己的逻辑和军事机密拱手示人。选择就是权力，自由就是对必然的把握和超越。什么叫现实家家都在教育孩子：“小孩子不可以说假话”可是李老师却问学员：如果你们家孩子到了十八九岁还从未说过假话，你难道可以不着急？——你要去检查一下，万一他不会说假话怎么办？是啊：不会说假话而不说假话，那只能算是弱智只有当会说假话而不说假话的时候，你才可以说他是高尚。于是，要做一个高尚的人，你必须得首先学会说假话。我深信，人类的平等不是建立在想象和观念的“平等”之下，而是建立在心智和实力的对等之上。我曾对我的学生说过：我知道，我没有能力把精明的人教得厚道起来,于是我选择把厚道的人们教到精明的地步。这，正是“普渡众生”之义——为实现人类真正的平等做出应有的贡献。我也曾对我的学生说过：我教你精明，不是要你去欺负厚道的人，而是要你去制衡那些精明而邪恶的人。这正如少林教你武功不是要你去欺负无功夫的人，而是要你去制衡那些有功夫而乱来的人一样。我还曾对我的学生说过：你打不过他、你不敢打他，而你说“你因为善良所以不打他”，这能算是“善良”？所以，如果你想做一个真正善良的人，你就得先学会打（有能力打）——当你打得过他、敢打他而后不打他的时候，人们才会竖起大拇指说：你真的很善良！！同样地，你不懂得精明，你只是憨厚，然后你说你厚道，那也不完全是真的，因为你除了憨厚和厚道没有选择，还算不得真厚道。所以，如果你想做一个真正厚道的人，你就得跟我学习精明之道——在懂得精明之后还有厚道之心、厚道之为，那才是真正的厚道之人！！什么叫筹码合同丢了怎么办？难道你可以去向对方要合同原件拿来复印？——假如你的货已发出给了对方，而对方的款还没有付出——这时候，他可能会反过来问你：我们什么时候签过合同呢？——这里说的是，如果合作过程中你自己手上没有了筹码，你就会陷于被动。而，如果对方手上有很多筹码在手，则对方就可以与你宣布“分手”——大不了他把公司“申请破产”了事，反正是有限责任公司。就事论事是不够的：人际敏感性1。你让他人自在了吗？——你是自在（发）的还是自觉的？2。你让他人有面子还是没有面子呢？3。事情重要还是人的合作更重要？4。你的观点就一定代表事实吗？（看法==事实）5。某个看法被否定就代表你没有面子吗？操纵与博弈甲乙二人分别是企业的董事长和总经理，他俩正在为物色一位工程部经理而发愁。董事长先生忽然对总经理说：“请A先生回来如何？”乙道：“他当初离开的时候你同他不是有一点隔阂吗？——当然这不重要。那么他之后有同你联络过吗？”董事长说：“有，他前些天给我打过一个电话——至少，他在表明一种既往不究的心愿吧。”于是二人决定说由总经理联系一下A先生看看。在二人谈话之间。乙先生于是拨通了A先生的电话：“喂，目前，我们缺一个工程经理，我想到了你——当然，最后，我得征求董事长的同意——对了，你同董事长有过联系吗？”A先生对乙心怀感激地说：“有，有，我前些天打过电话给他，过去的事也没什么——你跟他说说看吧，应该没问题的”。乙道：“要不，你有时间，再同他联络联络吧——既然你打过电话，再联络一次也表明你的一个心态呀。”董事长在边上点头称是，感觉总经理同他配合可谓“非常默契”！——有关“操纵与博弈”的详细内容请阅读本丛书第三册。冒险与保险——不求绝对保险我问学员：“读书人是否都比较胆小？”大部分人一脸茫然，少部分人说“是啊，白面书生胆子当然不会大到哪儿去！”然后我告诉学员：“小时候父母常常吓我们：‘不好好读书长大了没有饭吃哦！’结果，只怕是一些胆小的孩子就被吓着了——然后就认真读书呐！——我要告诉大家的是：在我们还没有意识到的时候，我们就可能已经在按一种最保险的方式在做事做人了。”见下例：一个跨国公司副总裁，他在开会时问他品质部的总监：“请问客户退过货吗？既然没有退过货，是否我们的关把得太严了些？”保险是需要成本的。追求绝对的保险在很多时候会成为负担甚至也不可能。我们为什么说踩钢丝绳，那是因为它有风险，那为什么他又要上去踩呢，这是因为有风险，才有利润，如果没有风险，大家都可以去，那就没有利润。另外，由于有风险，恰恰你要有技术，如果没有技术，那就只是风险而已，所以我们现在是在风险和技术，或者说我们的实力和把握之间，寻求一个折中，所以一个企业的经营，有效管理，也正是在这样一个风险一个把握之间的一个折中、一个选择，所以在管理上定量是非常重要的，不是定性A或是B，而是A和B之间的一个折中，他们之间的一个平衡点。职业经理人的知识结构圣灯山模型IBM之CEO郭士纳先生曾指出，一个成功的企业和管理者应该具备3个基本特征，即：明确的业务核心（Focus）、卓越的执行力以及优秀的领导艺术。我们认为他说到了要点，并将它发展为如下图所示的有关职业经理人知识结构的“圣灯山模型”：明确的明确的业务核心优秀领导艺术卓越的执行力执行层——执行力：事之道领导层——领导力：人之道经营层——商战力:商之道具体地讲，有下表：核心能力层级干部职位举例能力要点商战力经营层企业经营层：董事长、总经理、副总、营销经理、个体户老板商之道——作为企业实体内外的窗口，站在经营而非管理的层面，外面是商场，内部是企业组织，宏观层面面对企业的生存之道领导力领导层中高管理层：副总、部门经理、一线主管之上的主管、副总人之道——管人为主：二线领导、推动一线主管，除了管事更要管人——因为要通过其他干部去管理事和一线人员执行力执行层一线督导层：一线主管、科长、班组长、执行主管事之道——管事为主：一线任务完成、强调执行力，主要以做事、带领团队解决问题为重点——这，正是本丛书的知识构造框架。职业经理修炼1、普通憨厚人加上人际敏感性（即西方人所谓EQ）构成精明，而后：精明+全局=聪明聪明+创新=高明2、踏实表示敬业，找到立足点务实=踏实+主见现实=务实+强势（对话本钱）现实现实务实踏实(求实)高明聪明精明做人做事内功外功人际敏感性全局性创新主见敬业附：国际项目管理IPMP认证的能力考核因素（1）基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南。（2）社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况。（3）方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题。（4）组织能力；公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统/报告，项目结束和评估，人员管理。（5）个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术。（6）总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言/文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）。个人学习和企业培训的意义您会拒绝培训吗？可您的竞争对手不会！老板们的困惑很多老板经常问的一个问题是：如何留住人才，把企业做大？我给他的答案很简单：老板成长共同成长这个答案看起来简单，而实际上并不简单，请见下表：关键点要点误区老板成长老板要读书老板要参加培训老板要主导企业培训老板的学习能力最重要鸵鸟政策、封闭性思维害怕员工培训后会跳槽认为自己不需要培训共同成长利益共同体的观念绩效考核体系的建立赏罚分明的落实到位共同进步、共同富裕把员工当工具来利用短期行为，拒绝共同富裕只有自己伟大，钱是一个人赚回来的员工培训后会跳槽吗？有一些老板怕他的公司干部培训后会跳槽，那么我们来看看到底要不要培训？显然：不培训：干部不进步——干部不行、不会跳槽——公司不行要培训：干部有进步——干部行、可能跳槽——公司行那么，你是要“干部行——公司行”呢，还是要“干部不行——公司不行”呢？A—A—公司赚B—公司亏甲乙公司成长时间图中三条直线分别代表“公司”“甲员工”“乙员工”的成长速度，而公司的成长速度最后甚至可以归结为“公司工资待遇及职位的成长速度”。其中“甲员工”的成长速度大于公司成长速度，能力越来越强，而公司给他的工资待遇及职位不能满足他的期望，最后到了“忍无可忍”的地步他“离职而去”——可是这有什么关系、有什么损失呢？没有！！如图所示，竖线条阴影区(A区)实际上是“公司赚”呢！！再看看那个成长速度赶不上公司的“乙员工”是怎样呢？其能力跟不上公司的发展，最后公司“忍无可忍”让他“离职而去”——可是这有什么好处呢？没有！！如图所示，方格阴影区(B区)实际上是“公司亏”呢！！作为老板，你是希望在每个离职员工那里“两败俱伤”（员工没有进步不得不离职也是亏啊）地亏一点呢？还是希望在每个离职员工那里“双赢”（员工能力大进步，不得不离职也是赚啊）地赚一点呢？企业是一个动态平衡体，员工会来来去去（只要不是在同一时间同时离开）很正常，于是我们得到：人气——有人说了：企业的“企”字可以拆解为“人”和“止”，有人停留下来，有人气、有士气，不就正是企业所期求的吗！！在每个来来去去的员工那里都获得双赢，这于员工于企业岂不就是“功德无量”的“双赢”了？！团队共识桌面化根据李泽尧先生专著《跟单员培训金典》一书中之“团队共识桌面化”理论，要改进一个公司的管理，对于一些有效的管理方法和知识，你会发现有这样的规律：一个人知道比不上一群人知道，一群人知道比不上一个团队知道，一个团队知道比不上老板总经理在一起知道，老板总经理一起知道比不上让供应商、合作伙伴一起知道——这正是成功企业重视培训、一些贸易公司会叫上他的供应商一起听管理课程的原因！学习的速度就是赚钱的速度每一次技术的重大创新和商业思想的革命，都深刻地改变经济的格局，扭转企业的命运。爱迪生的发明，奠定了通用电气百年基业的基础。福特的“福特主义”，造就了福特汽车帝国的神话，造就了现代工业的标准化大规模生产模式。尼龙的发明，使杜邦公司在二次大战中风光无限。松下幸之助的经营之道，给商业增添了神圣的光环，为日本企业提升了哲学根基。沃尔玛的平价销售，横扫了日用品的流通业，在小生意上做出了大奇迹。苹果电脑抓住PC市场，一举实现爆发性增长。比尔盖茨认识到软件无穷的力量，经过努力成为世界第一首富。………在市场全球化的今天,不成为赢家,就是输家,不管原来多么辉煌。有人做过一项统计，10年前《财富》评出的500强企业，已有40%销声匿迹；30年前的《财富》500强，60%的已破产或被收购。彼得.圣吉经过跟踪统计发现，500强的平均寿命不到40年。靠什么抓住先进的思想和技术？只有靠学习、培训。企业学得多快，赚钱的速度就有多快。100年来创造财富的机会超过过去几千年的总和。学习是投资投资头脑收益多据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便有3美元的产出。福特汽车（中国）有限公司副总裁杜高龙认为：根据业务发展需要提供的培训，公司得到的回报是投入的5~6倍。摩托罗拉大学在全球设有14个分校，每年教育经费是1.2亿美元以上。据测算，摩托罗拉在管理培训上的投入产出比为1：30。中国惠普教育培训部总经理郭崇华说：“员工培训支出只有在会计上做帐时，才会被看作是费用。在惠普公司理念里，我们总认为这是投入产出比最高的投资历。”长此以往，同行业中有什么先进的思想、方法、技术、全球、全国市场上有什么新的动态，企业都极早了解、掌握，走在了同行前面。有的企业担心员工受了培训后跳，不肯在这方面花钱。《财富》评出的美国100家最适宜员工工作的企业中，97家建有企业商学院，全部有健全的培训制度，人均培训支出均超过美国企业的人均1000美元的水平。案例：成长与极限——鲨鱼与自然环境偶尔去海洋馆游玩，看见鲨鱼在水中畅游，好不自在，心中突然多了一个疑问：要是任由鲨鱼猛吃猛长，日后岂不撑破容器？于是就此问题请教身旁的工作人员，工作人员笑答：“不必担心，鲨鱼长不大”。这样的回答更令我诧异：难道他们给鲨鱼吃了什么药或者打针了？于是再请教。工作人员有问必答：“鲨鱼和它生存的空间总是维持着适当的比例，如果你把它放在一个小杯子里面，它就长几英寸长，而且也成熟了，也能生儿育女；如果你把它放归大海，它就长成巨大的食人鲨。”真令人不可思议：鲨鱼与环境之间居然有如此的关联，这大概就像人与组织环境之间的关系一样，你无法逃避环境的影响。在一个糟糕的组织环境中，能够突飞猛进的人只能是个别；反过来，在一个学习型的组织氛围中，你不想学习和进步恐怕也很难。道理就是这么简单。启示：老总的高度就是企业的高度商界有句传言：商场比战场更残酷。在战场上先阵亡的是士兵，但在商场上先死的一定是老总。这是公平的。有的老总说：我能用能力比我强的人。此话不假。不过企业老总不太可能用眼界超过自己的人。眼界是战略性的，老总看多远企业就会走多远；能力是战术层面的，当战术达到战略的边缘时，也同样会受到限制。每一个伟大的企业，都有着一个伟大的企业家。有一此企业老总很重视学习，但不是自己去学，是派手下去学，这样的效果要差很多。拿破仑说：一只狮子率领绵羊组成的军队，胜过一头绵羊率领狮子组成的军队。培训开展的十二个步骤（供企业和顾问公司共同参考）第1步：发现老师——图书、光碟、同行论坛、INTERNET，以及客户的推荐。网站方面必须是开放式网站，比如CHR网、中国培训网等。因为同行之间难免有竞争，结果无意之间就有人会把老师看成“私人财产”，所以如果你只是相信“朋友”的话，那你可能就“死得很惨”甚至“全完了”！有些时候你必须自己去了解。如果时间不允许，你当然可以“冒险”——那就得靠你的判断力了！一个成功的商人，难免要有冒险的时候，于是判断力就很重要了：用最低的成本去认定一个老师是否“有料”、是否有合作空间和价值，当然是对培训机构老总的一种考验。第2步：研究老师——简介、经历、著作、参加过的演讲级别．著作的好坏代表一个人把知识系统化、结构化的程度，是一种深度的自我修炼，因此，应特别注意研究其著作，看看其著作是否深入浅出、幽默感如何、语言能力如何口才好而没有著作，可能会是“吹牛不打草稿”的人，课程会有很大的风险。搜索一下网站，看看他的曝光率不妨自问：你曾想过要去买一本《有效管理十八项技能》来研究一下吗？那你怎样了解老师呢？网上购书基本都有八折优惠，多方便的事啊，为什么不试试！！！第3步：拓展市场——让客户知道并产生好感通过论坛，尤其是大型论坛，让客户来听老师的课程，而与此同时，举办老师的现场签名售书，比如，CHR网之CHR网深圳ＨＲ俱乐部——“隆重成立”之际，主办单位不但把李老师《有效管理十八项技能》课程作为重礼相送，同时举办了现场签名售书——而就算当时没有买书的人，后来也提出了要买书的需求。又比如，广州某顾问公司2006年初在顺德、番禺为李泽尧老师连续举办的三场大型演讲会，总听课人数超过1000人，现场签名售书近两万元，不但卖书收益可观，后续业务自然就来了！第4步：向客户推荐老师的书——有的顾问公司会向老师要免费书去送客户，这表明他们没有把“送书”当成是一种业务方式！培训是一种学习，而推荐好书给客户，才真正体现了共同学习、共同进步的培训理念。礼轻仁义重，一本《有效管理十八项技能》让客户开心到胃里去了！你算算:业务人员走一趟的路费是多少?!!值得欣慰的是，我们已经看到不少顾问公司开始有这样的理念了，比如，最近深圳一家顾问公司就提出买“二三十本《有效管理十八项技能》给业务人员，或送给客户”，这已经不是第一家了。这就对了——还要我怎样提醒你！！第5步：自己要读书——也是了解老师的继续把老师的书认真读一遍，让客户感到有点“惭愧”，或你同他谈到一些真正的亮点，谈到他同你是知音的程度，那就好办了。并非叫你去崇拜老师，而对老师的了解表明的是你的专业度和敬业精神，表示你真正的在对客户负责。要避免用一些抽象的、不着边际的对老师的溢美之辞，以免老师一时反胃有辱斯文，所以你必须了解老师，也就是：你要了解你所推销的“产品”！江苏一家顾问公司的员工深夜到机场去接老师时，同老师探讨起北京时代光华出版的《跨国公司员工的八个行为习惯》里面的故事来，李老师感到纳闷——他这样解释道:“老师，我们公司老总要求每一个人都要看您的书和光碟！什么‘结果导向’啦、‘主导’啊，真的很有用。”第6步：同客户人力资源经理谈读书——把你自己推销出去的时候，你的产品当然也就推销出去了。如果客户是读书的，你当然就成了他的朋友；如果他是不读书的，那他就只好无法拒绝——就算被动也得消费了：要知道,在中国人的心灵深处，不读书的人是没有说话底气的！案例：广东ＺＪＺＪ集团人力资源总监几年前自己读过《跨国公司员工的八个行为习惯》后，又推荐过多位同事去读，近日通过CHR网要李老师授课，结果CHR网向她推荐《有效管理十八项技能》，说这本书非常好。最后的结果是：先上两天的《有效管理十八项技能》，然后再讲《跨国公司员工的八个行为习惯》。——这真可谓做业务的典范了！是啊，你也不看看人家怎么做业务的！！！第7步：了解客户培训需求——从他公司遇到的问题开始不要过多去问客户想听什么内容，那样他会很为难的。更多地你要问客户存在什么问题，然后，你以专家的身份（当然可以借助老师的力量）为他建议他们应该听到的内容，即课程体系。不要去谈他们公司有什么样的企业文化，只要谈谈他有什么问题就是最好的。一位久经沙场的实战派老师自有判断和诊断能力，而针对问题入手才是最佳途径！第8步：让客户收集简单的资料——不要声东击西、以攻为守地对客户提出过多的培训前的“调研工作”，调研这样的专业词汇会把他吓跑的——视情况而定吧，倒也真有一些企业是吃你这一套的！１。客户必须提供的有：学员部门、职位、学历、年龄、性别、工龄（本公司）、籍贯等２。企业存在的不满意的地方、培训的初衷第9步：拟定书面流程——不要嫌麻烦，一定要拟定书面的流程，并仔细研究各个环节。第一次就把工作做到位，以后就省事了。不然，每次都很辛苦！这是我在外资企业工作的一个重要经验：“第一次把工作做对”。所以我才有闲心在这里同你聊这些！！就算不是绝对的好，下次做起来一定会更好！“没有最好，只有更好”——道理就是这样的啊。第10步：学员固然重要，但老师是主角——一道关键的工序就是老师登场了！老师在台上应该是一种境界，应该要象刘德华登场表演的情形一样，进入到一种超然的感觉状态。所以，课程开始之前不要刻薄，要有具体的安排体现老师的重要和受到重视和尊敬。第11步：课程进行中，助教的焦点要放在讲台上——麦克风怎么样？白板是否需要擦掉，。。。老师的茶水如何？讲台上老师的大脑就象高速运转的CPU，能量消耗非常巨大，而且会发热和疲劳。。。要知道：智慧者的额头就是这样打磨出来的。第12步：课后安排怎样，时间是否紧凑，中午能安排出休息时间吗？——老师常常身不由己，时间安排一般都比较紧，也常处于疲劳状态，哪怕是二十分钟的休息都是如此的重要！说明完成以上动作虽然还不是结束，但是，毕竟课程质量是“硬道理”，所以，十二个步骤的确是重要而基本的。

第1单元事之道——达成目标之道或许你不喜欢这句话：固定工资是惰性之源。固定工资为零的时候，就是创业——为自己打工。——李泽尧题记企业的刀尖：效益是硬道理在你做事处理问题的时候，你是一把尖刀可以所向披靡吗？在你的上司那里，你是一把尖刀可以“你办事我放心”独当一面吗？请理解管理的有关刀尖，并培养尖刀式思维习惯。生活的道理——什么是刀尖对一把尖刀而言，刀尖部分是关键，而飞镖的杀伤力也全靠四个刀尖。如图所示：对一把尖刀而言对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖那么，企业管理的刀尖又在哪里呢？做事的道理——区别目的与手段1、在多重目标或多重要素考虑的情况下，我们很容易迷失了方向。2、在追求目标的过程中，有一些手段上的约束条件很容易混淆了我们的视线、其结果是让我们忘记了目的和手段的区别。3、邓小平曾有一个形象的比喻：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。有人误解为“不择手段”，真是天大的误会！其实，这句话的意思并非是让你“不择手段”，而是告诉你，“猫是手段，老鼠才是目的和目标”，关键是，不要因为手段而忘记了目标和目的。另外当然也有“解放思想”，打破禁固的意思，但是并非是不择手段。意思只是说目的只有一个，手段却有多种，而且手段是有选择，有变通，并非一成不变。区别目的和手段的意义在于：（1）、不要因手段忘记了目标；（2）、手段可以变通、而且目标却只能唯一，从而让你紧紧抓住目标，拥有做事的刀尖。有人说“为了正当的目的，可以不择手段。”——你说呢？你怎么看？企业的刀尖——企业的终极目标是利润那么，对企业而言刀尖又是什么呢？李践先生的一段话表达得非常到位：企业家最重要的使命就是争取最大的利润，利润才是企业真实的、可支配的最终结果，利润之外的东西都是工具。杜邦公司创始人亨利·杜邦申明：“企业利益高于一切。”所有杜邦家族男性成员，如果工作一段时间后被认为不太可能成为高层管理人才，就会被请出公司。他们坚信：只有家族服务于企业，没有企业服务于家族。领导人也好，员工也好，有的喜欢安稳，有的看重名声，还有的看重大家庭的温情。这不是坏事，但安稳、名声、温情等一旦成为企业的终极目标，企业就危险了。这些目标能令人愉快，对企业却是温柔的陷阱。每个企业家在企业里都应该是绝对的职业经理人，其天职就是为企业的所有者赚钱、赚钱、再赚钱。员工的刀尖——业绩是硬道理对个人而言，金钱和地位是能力的副产品，因此，能力是硬道理。当个人来到公司的时候，他就不再是个人，而应该是企业与个人的交集即“员工”了——这个时候，公司效益与个人能力的“交集”——即业绩是硬道理！如下图所示：企业企业——效益个人——能力绩效员工管理的刀尖：达成目标是硬道理管理是什么1、“你是做什么的？”“我是做技术的”“你呢”？“我做管理。”可见很多时候，管理是相对于技术而言的。另一种则说，我只是一名工人，操作工。2、管理的含义可以从多个角度去看。3、相对于股东和投资者，是投入与产出之间产生增值的问题，成本控制，市场营销等。4、相对于手下而言，是决策，计划，组织，协调，控制，领导，辅导等等。5、相对于社会资源而言，是开源节流。6、相对于技术人员而言，是“通过他人去做事”7、相对于群体而言，他要产生“组合效应”8、对上司而言，他要去执行，达成目标是硬道理。9、对手下而言，他必须主导，跟踪等。。。。。。。那么，归根到底，什么是管理、什么是执行力呢？可以归结为简单一句话：达成目标是硬道理名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么管理是“通过他人完成任务”如图所示：1、“完成任务”是目的、是刀尖，没有选择，不能放弃，是硬道理。完成任务通过他人2、“通过他人”完成任务通过他人管理的刀尖——区分目标与手段1、达成目标是硬道理，对管理而言，这是千真万确的。2、相对而言，只有目标，以及目标的达成，才是管理的目的性所在，其余的，都可以看成是手段，都是为此目标服务的，如图所示：管理金字塔的刀尖部分是目标，支撑部分即是手段。目标，目标的达成目标，目标的达成手段：支持目标和支持目标达成目的手段3、为什么达成目标是硬道理，而人性化管理，以人为本不是呢？乃是因为人的肚子会饿——肚子本身就是不人性化的，上帝为人类制造一个肚子，以及其它衍生出来的各种需求和需要，使得达成目标才能解决人类的基本的生存和发展需要。4、人类的肚子，需求和需要是没有选择的，于是，人类为解决这个问题所必须的付出，流血流汗乃至“人为财死，鸟为食亡”也就几乎从根本上讲是没有选择的。5、所以达成目标是硬道理。6、让一个人一天不吃饭，他会很难过，让一个人十天不吃饭，他会难以维护生命，让一个人一个月不吃饭，多半就会被饿死，因此，不管是否以人为本，是否人性化，解决人类生存和发展就是无法回避的硬道理。幽默展开：金钱饥饿症请问：挣钱快乐还是花钱快乐?你的答案是怎样的呢？我告诉你：说“花钱快乐”的人是比较感性投入、乐观主义的人，是快乐者！而说“挣钱快乐”的人则是几乎有“金钱饥饿症”的人——他曾经很缺钱，虽然挣钱的过程流血流汗乃至痛苦，但是他“甜在心里”！——还记得那个“守财奴”高老头吗？启示：手段是残酷的，目标才是人性的目标及目标的干扰因素要点：抓住目标不放：不要因手段模糊、干扰了目标主体关键目标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度决策者优选目标是硬道理影响选择的个人偏爱、嗜好有效管理者达成目标是硬道理人性化管理、大众逻辑、关怀如何达成目标解决要与不要的问题能力只是代表了一种“可能性”，要让一个人努力做事，更需要解决“必要性”的问题。下图反映了“要不要做”比“如何做、能不能做”更重要，必要性比可能性更重要，“愿否”比“能否”更重要的道理。(1)如果不愿做事，你就不用去教他如何做事。能力只是代表了一种可能性而已！(2)很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课"：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。能否能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性(3)做主管和领导的，要首先解决的就是你团队的成员——你的所有下属首先有责任愿意做事，而不是来混时间或混钱的——你的钱不是可以混走的。(4)责任，利益机制最主要。这里的问题常常出现在：在你面前毕恭毕敬的部属，等到他回到工作岗位上的时候却未必是那样“毕恭毕敬”去对待工作了。在会议上慷慨激昂的部属，等到他回到会议下的时候却未必是那样“慷慨激昂”去进行工作了。那么，问题在哪里呢？且听下回分解。绩效==愿力X能力能力只是一种可能性！而绩效==愿力X能力，如下图所示：能力能力愿力绩效==愿力X能力此处所说的能力，是广义的能力，诸如学历，见识，工作经历，自我认识等等。思考一下：比较：高能低聘还是低能高聘哪个较好？为什么民营企业倾向于低能高聘？此处所说的能力，是广义的能力，诸如学历，见识，工作经历，自我认识等等。那是因为：用人一技之长可以让一个人的价值最大化，从而可望他更珍惜自己的岗位，进而得到较高的“愿力”。反过来，如果高能低聘，则很容易“怀才不遇”、情绪低落——“愿力”没有保证。启示：用人一技之长是企业和个人双方最好的选择！把目标变成是他自己的——管理可以不谈人1、就目标的目的性意义而言，管理是可以不谈人的。为什么要谈人呢？该做的事就得做，为了吃饭，为了那份工资，或者为了远大、高尚的理想——为了自己的目标，大家本来就应该各尽其职，工作就是命令，在工作面前没有理由可讲。诚如毛泽东所说过的一句话：“为了一个共同的目标，我们走到一起来了。”2、为什么会这样——会这样不近人情呢？3、如图如示，事情创造价值。公司公司个人赏罚分明工作钱人心事情价值利益人的需要产生利益，进而可以满足人的需要，换言之可以表达为：工作可以换来钱，钱可以满足人心。这是一个非常现实的关系链条。4、换言之，一个不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。神仙式的员工无个人价值追求普罗米修斯复合型员工钱+希望+面子现实的员工钱唯利是图5、理想的员工有两种，一种是神仙式的员工，如上所述普罗米修斯，不谈利益，回报就拼命工作之人；另一种是看在钱的份上努力工作，尽心尽力的人。6、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。要点：１。寻找志同道合的人——爱钱＋前（前途）——进而爱：工作＋学习２。改变观念——让他爱：钱＋前管人还是管事——如果目标真正是他自己的1、不管人而管事听起来是不成立的。2、通过管事去管人，这是可以说得通的。3、事实上，管人是种博弈，是一种控制，很容易形成“不是东风压倒西风，便是西风压倒东西”的状况。4、管事就更客观，把人放在被尊重的地位上，多元化的空间上，在工作面前不求人心的一元化。5、加上人性的上下限规律，管人的结果常常是不彻底，不到位，不具有可重复性。6、管你迟到不迟到，我把迟到扣款按岗位确定下去，这个岗位就是不准迟到，因此扣到心痛，你可以换岗位呀！就像部队打仗会有人去冒着生命危险一样，你可以想办法不去部队做别的，但是，既然在这个岗位上，我们就谈这个岗位上的“游戏规则”。7、对企业中高层而言问题倒在于利益共享和愿景，以激发人的潜能问题。但这与前说的不矛盾，迟到等与岗位挂钩之后，剩下来可以更单纯去面对人性了。什么情况下管理可以不谈人1、当管理者和被管理者具有同等心智和情商水平的时候；2、当管理者和被管理者都是非常现实，而不抱幻想的时候；3、当工作变得可测量。或者测量方式透明化并被双方认可的时候。4、当工作的贡献度可测量，或双方绝对认同分配模式的情况下。5、……6、诸如以上的条件如果一项或多项成立，我们就可以从中设想一种理想的工作环境：管理可以不谈人，而只谈工作本身，大家只管就事论事就好了。7、由此进一步说明、管理的刀尖的确是目标和绩效。8、换言之，只有到了管理的刀尖以下的部分，即谈到管理的手段部分，才会谈到人的因素。目标（绩效）目标（绩效）手段9、由于管理的刀尖部分（即目标和绩效）本身也是管理的一部分（当然而且一定是最重要的部分），因此，既然在管理的刀尖部分是可以不谈人的，那我们也几乎可以这样去认为：从根本上，从本质上讲，管理是有可能不谈人的。10、刀尖是一个山的山巅，是分水岭的岭线，在这山巅是无所谓谈人谈事的，而只有在这以下才会有左边和右边，谈事与谈人的分别。管理=自理+代理代理少的时候，自理就多．代理不出去的时候，就只好自理！而企业做大靠代理。——李泽尧题记自理是源头：无处不在的韦尔奇在GE公司，有这样一句话：韦尔奇无处不在。之所以这样说，是因为这位掌管着数百亿美元资产的CEO，却能够与50多个国家的十几万名员工进行直接面对面的沟通。有一次，GE公司的一位经理一连几周坐立不安，因为他即将向韦尔奇，公司60岁的、以严厉著称的董事长汇报工作，这位经理对韦尔奇承认说：“我很紧张。我的妻子曾对我说，如果我的报告不能通过，她将把我赶出家门。”这天下午，当韦尔奇坐上公司的专机准备离开时，他让人将一打玫瑰花和一瓶DomPerignon牌的香槟酒以及他那出了名的手写便条送给那位经理的妻子。便条上写道：“你的丈夫今天表现得非常出色。我们很抱歉几周来让他和您倍受煎熬”。尽管他的一只眼睛盯着公司的效益，韦尔奇还是将一半的时间用在他的员工身上。每年有数千名员工收到韦尔奇亲笔写的便条。在GE公司，少有请示汇报，上下级的关系是协助的关系，老板只是个激励者，资源调配者，而不是动作指导者。在GE公司，经理挂在嘴边的一句话就是：你告诉我，我怎样才能帮助你。从自理到代理：经理的角色当被领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担起传统的管理责任，如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者。使他们处于较高的准备度水平后，被领导者们就可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领者的角色就由监督者转变为组织中上一阶层的代表。当与没有经验的被领导者一起工作的时候，最初采用密切的监督和命令的方法会有助于工作的完成。但情境领导者要认识到采用这种风格只是工作的第一步。情境领导者们必须转变自己的领导风格，并在帮助员工成长的过程中发挥积极的作用。——保罗。赫塞博士自理靠心力，代理靠法制管理=自理+代理，代理少的时候，自理就多．代理不出去的时候，就只好自理！如下图所示：主导过程管理主导过程管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。测量结果1、管理=自理+代理2、自理更多领导，事必躬亲、是能源发动机之用；代理更多管理、更多授权、更多契约因素。3、代理是买卖关系，双方一锤子买卖，拿钱买货，比较能测量，看得见摸得着，可测量，可控性比较好，因此用奖金和成本的方式即可有效，属于资金资本。4、自理是合作关系，发动机的部分分工不明确，有创造性不可提前测量，可控性差，对主观能动性依赖度大，需要调动积极性。自理代理发动机被驱动人力资本资金资本更多愿景激发人的主动性更多奖成本激励绩效创造性成分重依赖主观能动性可测量可控性好合作关系买卖关系，契约关系互助、领导、辅助、支持测量、监督介入过程只问结果用尽心力，降低成本拿钱买货，验货把关更多领导的成分更多管理的色彩利润回馈成本奖金管理=自理+代理1、能测量=能代理，代理出去。2、不能测量，便无法完全代理出去，不得不亲自介入，实施自理行为。3、可以把代理看成是授权、买卖——分包出去，而自理则可以看成是自理性的控制行为。4、管理=自理+代理=控制介入+授权分包5、中小民企更多自理行为6、而国企则纯属委托代理。自理自理代理管理自理代理7、代理的前提：法制到位，可测量（契约关系），可交付成果界定到位，但是测量成本高（交易成本高，管理成本高）小公司常常无法承受这样的管理成本，大公司则因此而保证了整体上的效率（较上公司低，但以规模效益可以抵消之）固定工资与浮动工资：y=k×+by=kx+b的含义是：总工资等于固定工资b加上绩效x提成即kx。X是业绩，b为固定工资。1、固定工资b上升——人的情性上升，即b增加，人的惰性增加。2、当奖金系数K大时，浮动工资大，积极性高。3、当K小时，积极性降低4、在总工资Y一定的情况下，b大则意味着k一定下降，则人的积极性下降，惰性增加；b下降时，k势必上升，则人的积极性上升，惰性降低。5、b代表固定的部分，通常与资历，学历等有关，而失去了与业绩的联系。Y=kxY=kxY=kx+b基本工资6、b=o代表没有固定工资，比如安利（Anway）的直销人员，你成天睡觉都没有关系，反正是拿提成，固定工资为零——既使自己做自己的老板，不必别人来督促你。b=0，固定工资为零，情性=0，危机意识管理到位。此时y=kx，一个人只拿提成，自己做自己的老板，不用人去管他。7、当业绩测量难度加大的时候，人们通常会考虑固定工资b来解决问题。8、许多国营企业，就是因为b太大，而k太小，奖金波动小，收入与业绩关连度小，于是造成人们不关心业绩。k小——积极性小即奖励幅度小时人的积极性低。9、当你认定人性以上限进行管理的时候，你可以同他谈理想，谈为人民服务，但如果你认定针对人性下限进行管理比较有效时，那么你就应该努力减少b的比重，而加大k的刺激性，加大对业绩的鼓励。10、特别地，当y=kx+b且b>0时，有X=0时，K=b/0＝无穷大，也就是说，在有固定工资的情况下，人们可能会倾向于什么都不做，因为不做任何事而可以拿固定工资b的时候，其工作的性价比等于无穷大——可见，很多国营企业固定工资和福利高到可以让人日子过得下去，而奖励幅度又有限的情况下，人们就会乐于去追求工作为0，业绩为0，x=0的“最大性价比”。换言之，做事是傻瓜，不做事才最“合算”。启示：固定工资b——是惰性因子！工资结构与愿力对于：Y=kx＋b即：Y（总工资）=kX（浮动）+b(固定工资)有：k＝０时，Y（总工资）=b(固定)b＝０时，Y（总工资）=kX（浮动）拿固定工资——打工：为老板做事适于：自理性质——过程易监控、监控成本低所以：b——惰性之源：固定工资是惰性之源，b↑→惰性↑拿佣金——创业：为自己工作b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工适于：代理性质——结果测量方便、测量成本低需要用“思想政治工作”去做补充比较不需要思想政治工作举例：国营企业举例：民营企业、外资企业特别提示：固定工资与基本工资是有区别的！常有国营企业干部同我抱怨说“不合适的员工你没有办法叫他走人，管理很辛苦”。而有的外资企业干部却跟我说“谁要工作总是不到位，我就三个月不给他安排工作”——剩下的话不用说了（当然是“辞退”啦！），所以，在外资企业，基本工资并不等于是“固定工资”，而在国营企业，基本工资也就“差不多是固定工资了”。Y=kx＋b之b=0渐变模式如果你稍加注意就会发现：中国二十多年来的改革成功——整个经济越来越有活力，有赖于一条重要的主线，那就是让越来越多的人的固定工资减少或降为零（b=0）的过程，于是你不妨参照b=0渐变模式：Y=1500＋0.03xY=1000＋0.06xY=500＋0.09xY=0.12x——此时：b=0管人的刀尖：利益挂钩——为什么要做绩效管理谈钱有两种谈法：一种是“做多少事拿多少钱”，另一种是“拿多少钱做多少事”。对感性者而言，花钱是快乐的；对忧虑者而言，挣钱是幸福的。或许手段和过程是残酷的，但是目标则一定要是人性的。——李泽尧题记目标和业绩是刀尖1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。如果你可以拿干部开刀，那为什么不拿老板开刀呢？干部不行难道不是因为老板不行？”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流程和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始动人。3、咨询忌讳拿人开刀。企业是有生命的，不可随便乱开刀。业绩刀尖所到之处，手到病除！4、目标拿准了工作才不会弄错方向。目标、业绩、谈工作目标、业绩、谈工作人事流程有求的人才好管1、“无欲则刚”面对一个没有需要，无求于你的人，约束手无策。2、没有事业心或者不爱钱的人，你很难实施有效管理。3、一些已婚女子，一些老公收入偏高的女子，他有可能放弃打工而回家做“贤妻良母”，还有些已婚女子虽然没有离职回家，可是，她对于钱的压力和对事业的追求动力也可能十分有限——对她来讲，工作只是生活丰富化的一种手段，于是工作中注重人际感情，强调按时回家——因为她的孩子到点“放学”。4、总之，对事业和钱没有压力和追求的员工，你只管理就可能困难。“不想当元帅的士兵，不是好士兵”。此话不假。如果你家后院挖出一座金山银山如何？1、工作为了钱的员工其实挺好——因为他爱钱，而唯有工作和业绩可以产生钱，于是，用赏罚分明的工作就可以调动他的积极性。2、如果你家后院某天挖出一座金山银山，请问你还要在目前这家公司工作吗？或许你会旅游或者去做别的想做的事情。3、主需求与次需求：现实需求是主需求；社会需求和精神需求是次需求。4、“既来之则安之”，一旦现实需求满足之后，人就是放下烦燥，安心本职。精神需求精神需求社会需求现实需求次主管理中的心—钱—事心心钱事AB100%100%目标手段①事是目标，钱是手段，用钱调动人心去做事。②由图可见，管理至少涉及两个环节：一是钱和事的关系，既图中所示B；另一个是心和钱的关系，图中的A。③理想的状况是，该两个环节A和B都是100%有效。④对比表：A：心——钱关系B：钱——事关系不想当元帅的士兵不是好士兵罚赏分明，一分付出一分收获激发员工的进取心绩效考核做到赏罚分明没有上进心的员工不要爱钱的员工才会“为工作流血流汗”不喜欢钱途和前途的员工难管让不爱钱的员工流血流汗做事到位很难对钱可要可不要的员工宁可不要或少要重要的不可有误的工作不可委托不在乎钱、对钱途和前途都无所谓的人结论：1、爱钱的人，钱才能调动他的“人心”2、爱钱的员工加上赏罚分明的绩效体系让目标100%被达成⑤以上所谈针对的是有效性：象铁链条一样，每一个环节都是可靠有效的，而不是“不堪一击”的。这才是企业执行力的基础。案例：如何让员工有持续的工作热情？答案是：很多干部经常问的一个问题是：“如何让员工有持续的工作热情、发挥主观能动性？”我给他的回答是：第一招——学习政府部门的习惯做法，即加强模范先锋带头作用及先进性教育，以及愿景管理（见本丛书第二册有关章节），第二招则是下面两句话：做好了有什么好处？做坏了有什么坏处？要把这两句话贯彻到：企业的纵向：自上而下的每一个部门、班组乃至个人企业的横向：自前而后的每一个车间、工序、机台乃至个人时间坐标上：自始至终的每一年、每一月、每一天乃至每一件事情上管理不可以不谈钱在中国人的传统观念里，长期存在一种误区：谈事业可以，谈贡献可以，就是别谈钱。其实这完全是面子在作怪，李泽尧对这一错误观念进行了纠正。他一针见血地指出，钱只是代表一种付出、一种价值、一种承认而已，代表别人对自己劳动价值的肯定。李泽尧认为，管理的刀尖处，可以不谈人，只谈事事跟钱有关系，钱跟心有关系，公司的管理层与员工之间只要把钱和事谈好，自然就把员工的心调动了，这就是公司与个人的贯通。摩托罗拉有个观点，企业管理等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效，谈的就是这个道理。（自2006年8月15日《新快报》对李泽尧老师主讲论坛的专题报道）当然，谈钱有两种谈法：一种是“做多少事拿多少钱”，另一种是“拿多少钱做多少事”。前者“先做事后谈钱”，故可以扮演公司的“发动机”，可以参与公司的利润分享（事后谈钱，有利润再谈钱，当然就参与到利润里面去了）；后者“先谈钱后做事”，“一锤子买卖”，只能是公司的配角和“被驱动”，将计入公司的运营成本——当然也就无所谓“分红”的问题了。（详见“企业动力学理论”）对称式管理与非对称式管理非对称式对称式利用：表面不谈“钱”实际想着钱合作：可以敞开谈钱的问题目标为管理者一方所有目标为管理者和被管理者共同所有客客气气、彬彬有礼坦诚相见、打是亲骂是爱剥削，单赢双赢、共同进步信息封锁信息开放双方永远处于博弈中：管理=自理为了共同目标一致对外：自理=代理+自理集权授权小老板大企业家资本家企业家从中我们知道，对称式的管理是不忌讳谈钱的。事实上，钱只是代表一种付出、一种价值、一种承认而已！开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳问题：××公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理有去“旁听”。到了晚上，他请顾问去协助他的助理××厂长——那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。顾问的部分回答如下：(1)其实问题的症结不在开会本身，而在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。如果工作业绩同利益有挂钩，那么在问题发生的当时，这些人就早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。(2)利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意——不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个其他部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，“伤了和气”。——正像总经理助理对总经理笑言的：“最后是他们谁都没有错，倒是错在老板您这里了。”这虽是句笑话，但其中的道理却是千真万确的：部属之间的混乱，责任当然在上司身上！(3)在利益不挂钩的时候，吵归吵，但却未必真的“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭。”(4)当利益不再会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”了。主管骂下来会没面子，于是就找理由狡辩，这理由一出来，势必踩到另外一个人的尾巴，另外一个人也有“面子”，于是，或者反唇相讥或者把“战火”烧到另一位主管那里去，混乱局面便出现了。(5)吵的另外一个原因是主持人要有仲裁——要把主持人的权威和判断力拿出来，在一些乱出招的人刚出招的那一瞬间就把他制住。有了这个判断力和权威，与会人员才会对事情本身有清醒的认识，凭着准确的判断力和相关人员的清醒认识，有错人员便无法浑水摸鱼——即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益（“面子”——挨一顿臭骂）就已经不保。此种情况多来它几次，一帮人就会老实多了。从这里看到，如果说目标考核等同利益挂钩的方法叫做制度管理的话，那么，这种凭主管的判断、仲裁，按正确的做事风格为依据的斥责、批评，则可以说是一种文化管理的方法了。企业的两条腿企业的两条腿制度管理文化管理(6)同利益挂钩的方式，可以让相关人员自动、主动去找到相互之间的共同利益和分界线。比如，制造部门的交期达成率，在目标考核制度上本来就不会把供应部供料不及时（供料及时率）造成的困扰排除在外（此处有目标考核里面的利益捆绑问题，具体见本书后面的讨论）。这个制度是确定不变的，于是制造部门就没必要再去抱怨供应部，而是会尽力去帮助和监督供应部，以免大家受损。绩效考核是管理者手中的缰绳1。利益挂钩才有关心2。利益挂钩才有真正意义上的在乎和争吵3。适当的“争吵”才能找到平衡点和游戏规则开会为什么吵架1、马路朝天，各走半边。2、没有债效考核的时候，吵架在办公室里进行。3、有了绩效考核以后，吵架就到了现场去了，到了发生问题地方去了——原来，中界线划得不好，游戏规则（制度）不到位，因而发生问题，可是，这一吵，问题解决了——马路的中界线找找到，游戏规则建立起来了。如下图所示——谢天谢地，终于有人来真正关心工作和工作的游戏规则了！发生问题发生问题马路（现场）目标、业绩钱中界线开会吵到现场去吵游戏规则（制度到位）缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来各级管理人员缺少明确的考核项目和定量指标，工作绩效与工资收入无法直接有效地挂钩，导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心态，很多事情就变得“做也行”、“不做也行”、“信马由缰”，最后的结果是：(1)管理“理不出头绪来”！(2)制度变成一堆纸。(3)老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静”。(4)相关的人员却还抱怨公司，牢骚、失望、不以为然的话语比比皆是。反过来，如果有了绩效考核，相关人员之间就会因为利益的捆绑和冲突产生“工作冲突”，而这正是一个企业成长、进步的开始：●谢天谢地，终于有人来真正关心工作和工作的游戏规则了！●就算考核标准有不合理，至少有人会站出来说话了。●“世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来，比起当初主管、老板几个人“干着急”好万倍。●利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。●这种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工作衔接……所有的“游戏规则”就会到位。人的问题解决了，所有的问题也就解决了在企业管理的众多要素中，人是关键的决定因素。见下图：设备设备技术系统制度材料人愿愿（德）能（才）责任分明

奖罚分明

有压力去做

不得不去做

不做不行

做了有赏

要否做？如何做？德才愿做能做站在管理的角度是愿与能，站在被管理的角度是德与才启示人的问题是企业管理的永恒主题，犹如爱情是文学的永恒主题一样！人的进化意味着人的故事的进化，于是文学永远有写不完的内容，管理也便没有止境……没有关心就不可能有用心1、什么叫关心？钱和心象挂钩一样钩挂在一起，如下关联：钱——心2、老板之所以关心他的企业，乃是因为他的企业就是他的事业，与老板的生死修关，企业的任何伤风创痛，把都会有：心如刀割的痛！3、如果让部门主管与他部门的业绩、事情成败也有“心如刀割的痛，那么，这部门主管自然就会懂得关心他的部门工作了。”4、火炉原则——讲的是：任何错误闪失都会引来即时的烫和痛——最后关键地：形成了条件反射式的关心。5、让一个企业干部去看管超市，然后派人去“偷”他的东西，超市货品丢失从干部工资里面扣。等这个干部因货品丢失而扣款几次之后，他就会懂得“关心”了！——从此的后看管超市才，目光炯炯有神呢！6、这才叫关心：钱和心象挂钩一样钩挂在一起！7、有了这样的关心技术训练，你就不用再愁他不用心了。不妨记住李老师的一句话：有那么几次心痛，他才会真正关心，进而用心！！现代企业激励机制模型绩效考核是激励机制的一部分。下面是作者为企业所做的一个整体的激励模型，即现代企业激励机制模型，从中我们可以看到，本书所述的“目标考核”在整体的企业激励体系里面的位置。年薪制年薪制目标考核上中中下下①②③④钟点工经理主管运转的投入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性）管理（部分创造性）（任务式工作）执行层执行副总⑤做多少事拿多少钱拿多少钱做多少事企业激励机制模型现代企业激励机制模型说明表决策层、高层（如：总经理）执行层、底层（如：普通文员、钟点工）创造性有、高无、低工作业绩可否事前预测？不可以可以付出（事）与获得（钱）何为先先付出才能谈钱，先把事情做好了才能谈钱，“做多少事拿多少钱”拿多少钱做多少事过程是否容易控制决定激励方式创造性大，故过程难以控制，因而强调结果过程容易控制，因而强调过程创造性与主动性创造性大因而依赖主动性大，故采用偏向于结果反馈的、“利润回馈”的“利益共同体”机制创造性不大因而采用偏向于过程控制的、作为“运转的投入”的“目标考核”机制责任区别动用资源的权力大，是企业整体责任的主动的担当者，于是，当没有利润时就一定要让其失去很大一部分可能的收入比较被动的参与者，他不关心你的结果如何，他在乎的是他已付出了劳动，因此，你必须肯定他的工作过程，对其过程给予激励考核期间不同“利润回馈”少则半年，多则一年才核算一次作为过程考核的“目标考核”则会月份地进行企业规模与绩效考核方案选择不考核目标考核(运转的投入)利益共同体(利润回馈)企业早期OK合伙人之间用股份解决问题股东们自己独自撑起天下不要服从加红包作坊式不要中、小企业OK团队效率问题日益突出必须用目标考核来解决不要决策仍然由原来的合伙人做出，完善股份机制、优化治理结构大、中企业ＯＫ团队效率问题日益突出必须用目标考核来解决ＯＫ不得不把原股东以外的人纳入决策团队时就必须进行利益共同体(利润回馈)的建设和导入广义绩效考核在东莞一个MBA课堂上，我问一企业人力资源经理“有做绩效考核吗？”他的回答令我吃惊“没有没有！那个，不敢轻易做。”——好似绩效考核是“洪水猛兽”、颇有“谈虎色变”的味道！！为了消除人们对绩效考核的“恐怖”心理，我提出此“广义绩效考核”的概念——以下动作实际上也可以看作是绩效考核的一种，虽然不时严格意义上的，但却确实是“广义绩效考核”：1。月报会议的数据检讨2。日常会议的表扬与批评3。明察秋毫、明镜高悬4。赏罚分明而且我们从企业实践中可以看到：1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟这一方面证明了“广义绩效考核”的存在和效用，另一方面，也恰恰证明了“企业动力学理论”的道理。管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础企业文化的源头本来来自于老板、老总的理念。可是为什么我们会看到，一些老板和老总很厚道、正派的企业，却没有一种比较好的企业文化！！于是，我们可以注意到：如下图所示，实实在在的管理、有效的管理，才是山，而企业文化是山上的云和雾——也就是说：有效管理是优秀企业文化的坚实基础。换句话说，老板和老总的所谓厚道、正派必须要通过以下手段来表现和实行，而不能只是停留在思想上或标语口号上：1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长尖刀理论：有效管理之执行力模型管理＝自理＋代理自理＝管事＋管人＝管理技能+领导艺术代理＝赏罚分明＝目标与绩效管理见下图：企业管理企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标分解2。主导3。个案突破4。强势管理5。危机意识管理6。愿景管理目标与绩效自理代理管理者的刀尖：目标大于一切达成目标是硬道理1、目的性越强的人，其对手段的包容性就一定越好2、唐僧有强烈的目标和目的性，所以他具有包容性而成为“领导”。3、“白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”也是强调不要因手段而放弃目标。宰相肚里能撑船——有了对目标的执着就能包容一切案例——要目标还是要“忠诚”巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节：“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一