第三章管理与全球环境

第三章管理与全球环境2023/12/28第三章管理与全球环境管理者：万能的还是象征性的①管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。②管理象征论管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织绩效施加重大影响第三章管理与全球环境什么是组织文化？

一个组织在长期生存和发展中形成的为全体组织成员共同享有的、稳定的价值观、信念、行为规范、道德准则等。第三章管理与全球环境含义：１、文化是一种感知。个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织的文化。2、不同背景不同等级的人对组织文化的描述是相似的。3、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而不论他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。第三章管理与全球环境组织文化成果导向低…高员工导向低…高团队导向低…高进取性低…高稳定性低…高创新与风险承受力低…高关注细节低…高管理者关注成果，而不是过程的程度期望员工精确性分析和关注细节的程度管理决策中考虑结果对员工影响的程度围绕团队而不是个人来开展工作的程度员工倾向进取和竞争而不是合作的程度组织决策和行动强调维持现状的程度期望员工创新并承担风险的程度第三章管理与全球环境强文化和弱文化（1）强文化：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化。（2）强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。第三章管理与全球环境

组织文化的来源：１、创始人的倾向性和假设２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西第三章管理与全球环境组织文化的功能:导向功能:健康的组织文化，可以引导企业的成员采取企业所期望的行动，自觉地实现企业目标；而落后的组织文化，则会将企业成员引向歧途。凝聚功能:组织的文化可以使成员形成共同的思想、共同的价值观念，产生对本组织的认同感、归属感和向心力，从而使组织成为紧密团结的整体。激励功能：健康向上的组织文化，使每个成员都受到尊重，个人价值获得充分实现，在工作中受到极大激励，从而提高全体成员的积极性。第三章管理与全球环境约束功能：组织文化包含多方面的准则与规范，形成效力很大的群体规范，从而有效地约束企业成员的思想和行为。辐射功能：组织的文化，不但对组织内部有重要影响作用，而且对组织外部乃至整个社会都产生巨大的辐射作用。由于企业的生产经营活动是社会最基本的经济活动，支撑着社会的运行与发展，从而使组织文化对整个社会的所有领域、每个成员都产生潜移默化而又极为重要的影响。第三章管理与全球环境员工如何学习组织文化？第三章管理与全球环境组织文化庆典和仪式故事和语言创始人的价值观社会化第三章管理与全球环境组织文化的改变：改变组织文化的好机会：发生戏剧性的危机、领导层发生变动、组织成立不久且规模较小、组织文化较薄弱第三章管理与全球环境管理环境的构成某一组织管理环境因素存在于组织内部或外部外部内部外部环境因素

内部环境因素

对组织业绩的影响对组织业绩的影响间接直接一般环境因素直接环境因素经营条件组织文化直接间接第三章管理与全球环境

一般环境因素包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。具体环境因素是与实现组织目标直接相关的那部分环境组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然第三章管理与全球环境组织公众压力集团顾客供应商竞争者经济人口技术社会文化政治法律全球第三章管理与全球环境1、政治环境因素

政治环境对一般组织的影响主要表现在地区的稳定性和政府对组织活动的态度上。

第三章管理与全球环境某一国家或地区的政治环境政治体制政治形势该地区政局的稳定性政府对各类组织或活动的态度风险和不确定性大小一个组织可以做什么可做到何程度组织业绩政治力量的对比执政党的路线和方针第三章管理与全球环境2、经济环境因素经济环境因素主要通过对组织需要的资源的获得方式、价格、市场需求的作用来影响组织经营。第三章管理与全球环境某一国家或地区的经济环境经济结构物质资源状况国民消费水平经济制度经济发展水平资源获得方式价格水平人均可支配收入需求结构需求品种数量价格承受力可获得的资源及成本高低组织业绩第三章管理与全球环境3、社会文化因素社会环境因素通过行为规范、人口结构和生活方式的改变影响一个国家的群体行为规范、劳动力的数量和质量、所需商品和服务的类型与数量，进而影响该国各组织的经营管理。

第三章管理与全球环境某一国家或地区的社会环境风俗习惯道德与法律人口状况文化教育水平人口结构行为规范生活方式可获得的劳动力的数量和质量所需商品和服务的数量与类型组织业绩第三章管理与全球环境4、技术环境人类基因密码破解、电子商务技术、办公自动化。不同的技术要求有不同的管理方式和方法，技术的发展也改变着管理活动的进行。在规划、决策、计划、组织、控制等方面，技术都占据重要的位置，组织方式和领导方式也随着技术的发展而改变。第三章管理与全球环境某一国家或地区的科技环境技术政策科研潜力技术水平产业结构信息设施劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式方法组织业绩第三章管理与全球环境5、全球条件全球化是影响管理者及其组织的重要因素。由于全球竞争者和消费市场日益增多，无论对大型组织还是对小型组织的管理者都是严峻的挑战。第三章管理与全球环境结论：

全球化使得世界经济格局正在迅速发生变化。随着人们活动空间的不断扩大，地球正在变得越来越小。第三章管理与全球环境任务环境因素

specificenvironment任务环境因素是对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。任务环境对每一个组织而言都是不同的并随条件的改变而改变。如Swatch手表和Rolex手表的任务环境因面对完全不同的细分市场而不同。第三章管理与全球环境1、供应商（资源供应者）一个组织的供应商是指向组织提供资源的人或单位。这里的资源不仅包括设备、人力、原材料、资金，还包括信息、技术和服务等。资金供应者：金融部门、政府部门、股东人力资源供应者：学校、人才市场信息供应者：新闻机构、咨询机构、政府部门技术供应者：大专院校、科研机构、发明家第三章管理与全球环境2、顾客（服务对象）顾客是吸收组织产出的主体。企业的顾客是谁？商店的顾客是谁？学校的顾客是谁？医院的顾客？图书馆的顾客？顾客是影响组织生存的主要因素。而顾客对组织又是一个不确定的因素。第三章管理与全球环境3、竞争者

一个组织的竞争对手是指与其争夺资源、顾客的人或组织。

基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同一有限资源的时候。如人才竞争、资金竞争、原材料竞争。当各组织争夺有限的资源时，该资源的价格就会上扬，例如，当资金紧张时，利率就会上升，组织的营运成本就会上升。

第三章管理与全球环境基于顾客的竞争一般发生在同一类型的组织之间。或许这些组织提供的产品或服务方式不同，但它们的服务对象是一样的，这同样会发生竞争。如航空、铁路、公路运输为争夺货源和乘客的竞争。可口可乐与百事可乐。耐克与锐步、阿迪达斯。邮局与快递公司、联合包裹服务公司、电子邮件、传真等通信手段的竞争。第三章管理与全球环境4、政府管理部门及其政策法规政府管理部门比如工商行政管理局、技术监督局、烟草专卖局、物价局、财税局等，政府管理部门拥有特殊的官方权力，可制定有关的政策法规、规定价格幅度、征税、对违反法律的组织采取必要的行动等。而这些对一个组织可以做什么不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产生直接的影响。比如，为了取得消防管理部门的认可，企业必须按规定装消防设备；《劳动法》的颁布，对组织的招工、用人、辞退决策带来了一定的限制。第三章管理与全球环境5、公众压力集团社会特殊利益代表组织（Publicpressuregroups）是指代表着社会某一部分人的特殊利益的群众组织。如工会、消费者协会、环境保护组织等。他们虽然没有政府部门的官方权力，但却同样可以对各类组织施加相当大的直接影响。他们可以通过直接向政府主管部门反映情况，通过各种宣传工具制造舆论以引起社会广泛注意。事实上，部分政府法规的颁布就是对某些社会特殊利益代表组织所提出的要求的回应。第三章管理与全球环境组织环境的管理第三章管理与全球环境一、组织环境分类

变化程度：环境因素变化大小

复杂程度：环境组成因素多少和组织对因素了解程度

变化程度

IIIIIIIV

I：稳定而简单环境II：动态而简单环境III：相对稳定而复杂环境IV：动态而复杂环境复杂程度第三章管理与全球环境变化程度复杂程度稳定动态简单复杂1、稳定、简单的环境环境影响因素较少环境因素变化不大环境因素容易了解举例：软饮料瓶装厂啤酒分销商容器制造商、食品加工商2、动态、简单的环境环境影响因素较少，但在不断的变化之中，环境因素比较容易掌握举例;化妆品生产商、时装生产商、音像生产商、玩具制造商3、稳定、复杂的环境环境影响因素多，但环境因素基本保持不变掌握环境因素较难举例：大学、化工公司、保险公司4、动态、复杂的环境环境影响因素多，且处于不断的变化之中，掌握环境因素较难举例：计算机公司、航空公司、电信企业、网络服务商第三章管理与全球环境二、组织环境的管理1、列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度2、对第一步列出的因素的变化进行分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来了威胁。要善于预测环境的变化。案例：利维牛仔服装3、拟订计划，说明自己准备如何利用环境创造的机遇或威胁，并确定为达到这个目的所需要使用的资源。第三章管理与全球环境对不同的环境采取不同的管理方法。一般环境不是管理者可以影响的，更不是管理者能够改变的，对于一般环境因素，主要是如何去适应。对任务环境，管理者是可以而且应该通过努力加以管理的。管理者可以主动的改变自己，变被动为主动。第三章管理与全球环境企业是否应该承担社会责任第三章管理与全球环境赞成和反对企业承担社会责任的争论赞成的观点：反对的观点：公众形象淡化使命长期利润违反利润最大化原则公众期望不能补偿成本减少政府管制权力过大责任与权力的平衡缺乏明确的责任更好的环境缺乏技能资源占有道德义务预防胜于治疗提高股票价格第三章管理与全球环境企业利益相关者的要求企业利益相关者(stakeholders）对企业社会责任的要求：股东：股票的升值；丰厚的股息；小股东决策权与知情权职工：较高的收入水平；稳定性工作；良好的工作环境；有提升的机会和发展的空间；有较好的福利；能实现自己的理想；参与公司决策供应者：保证付款的时间；遵守合同条款；良好的信誉；较大的需求量消费者：保证商品的高质量高价值；服务便捷；良好的信誉竞争者：公平竞争；市场分割；价格同盟；联合竞争行业协会：积极参与者；公司声誉；协会贡献；支持协会协议政府：支持政府政策；遵守法律和规定；税收贡献大；社会贡献大；技术先进社区：有较强的环境保护意识；就业贡献大；税收贡献大；积极参与社会捐献第三章管理与全球环境但是，在企业决策过程中，各个与企业利益相关的团体的利益总是相互矛盾的，不可能有一个能使每一方都满意的方案。因此，一个高层管理者应知道哪些团体的利益是要特别重视的，不同的决定会帮助或损害不同的利益相关者。第三章管理与全球环境企业如何对社会负责的行为一家企业对社会负责承诺的程度和采用的方法有很大的不同。1、障碍法obstructionistapproach障碍法，管理者不愿对社会负责，对其不道德甚至违法的行为采用隐瞒的方法，不让企业其他利益相关者和社会知道。障碍法是最被动的方法，一般组织不会采用这种方法，这种企业没有长远眼光。一旦发生不道德或违法事件时，他们通常的反应是否认与避免对自己的行为负责，如三鹿集团的行为，又如美国安然公司及其审计公司安达信公司会计师事务所，两家公司曾一次次否认关于行为不当以及故意破坏重要法律和财务文件的行为。但民众压力、社会舆论、政府部门和法律机构会使企业最后对其行为负责。第三章管理与全球环境2、防御法defensiveapproach防御法，管理者严格遵守法律的要求，但他们也不会做出任何法律规定以外的对社会负责的行为，一旦需要在道德问题上做出选择，这些管理者还是会以牺牲其他利益相关者利益为代价，把自己利益摆在首位。这一方面最接近于反对强化企业社会责任的意见，这些企业的经营者认为自己的工作就是赚钱。这类