苏宁集团战略案例分析报告

苏宁集团战略案例分析报告小组队名：飞影小组口号：巅峰之队，舍我其谁；飞箭出击，所向披靡！小组成员：桂学舟：090544106〔组长〕马菁：090544121余郦林：090544138张俊清：090544141王彪：09133413412/28/2023目录战略实施的评价与控制方案本次战略规划的背景执行概要外部环境分析内部条件分析应急方案备选方案的提出与评价公司开展战略建议附录12/28/202312/28/2023一、执行概要企业简介：苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路〞和“宁海路〞的交叉口，因此，得名苏宁〕，是中国3C〔家电、电脑、通讯〕家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团〞之一。经过20年的开展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2021年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁张近东店，员工15万人，2021年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选?福布斯?亚洲企业50强、?福布斯?全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器〔002024〕在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。12/28/2023经营范围音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内幅员书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息效劳业务〔不含固定网声讯效劳、移动网和固定网信息效劳〕；一般经营工程：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和效劳，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览效劳，企业形象筹划，经济信息咨询效劳，人才培训，商务代苏宁电器理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资回收与销售，非学历技能培训，乐器销售。12/28/2023二、本次战略规划的背景〔一〕苏宁开展轨迹：1990年，创立于南京，和春兰集团单一产品、单一供给厂商合作，年销售3000万1992年，南京地区空调市场启动，苏宁一举成为春兰空调全国销售第一大户1994年，成为中国最大的空调流通企业，年销售5.6亿，全国空调销售量第一1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁企业成立1996年，苏宁电器集团总部迁至南京亚商圈，兴建全国最大的专业空调市场1997年，苏宁电器集团投资3000万征地36亩兴建苏宁售后中心和物流中心12/28/20231998年，开始向综合家电连锁销售开展1999年，获外贸进出口自营权，苏宁电器大厦成功开盘，进军海外和综合电器流通领域2000年，苏宁电器集团成立10周年，实施二次创业战略，推进全国电器连锁经营2001年，苏宁电器集团开始涉足生产是造业，参股南京飞歌空调，成立南京飞歌空调实业公司，苏宁持股50%现在，与中外300多家产商合作，成为集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资事业为一体的国家级企业集团。12/28/2023〔二〕苏宁经营策略苏宁的建店思路是：统一品牌、统一资源、统一管理，不统一利益。第一阶段将把速度摆在第一位；第二阶段抓管理质量；第三阶段抓整个连锁网络升级，使加盟站点升级为综合电器店，提升其实力。与此同时，苏宁还将建立包括物资控制中心、供给商资源管理中心等在内的相关配合体系。12/28/2023苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划，主要原那么是因地制宜，根据当地市场环境和价值制定进入方式，直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在北京、上海、广东以直营为主，而在２０００多个县，那么根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从连锁店数量上看，大局部是通过输出品牌、管理、效劳以及文化的传播去“整编〞，构建一个一体化的“大苏宁〞。12/28/2023管理是苏宁的核心竞争力。苏宁在市场、营销、物流、效劳、信息系统的综合管理方面已经形成一整套运作模式和管理体系。例如，苏宁从事效劳的员工最多，占全部员工的２／３，这２５００多人分布在全国５０多个连锁效劳中心。“效劳供给商，效劳经销客户，效劳消费者〞是苏宁的经营理念，做流通就是做效劳。12/28/2023苏宁最终的目标是把１５００家店变成综合电器多媒体店，消费者进入多媒体店，展现的不是有限的样品，而是丰富的产品线和效劳菜单，消费者点击即可完成购物。苏宁年初建了一个“中国电器网〞网站，这个网站今后是连锁店与总部之间ＢＴｏＢ电子商务的信息枢纽。“计算机化〞是苏宁解决连锁体系管理最重要的手段。12/28/2023〔三〕战略分析：12/28/2023〔四〕战略评价：1〕多元化站战略集团在实施多元化过程中把握了关键的2点：选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会开展前景广阔的产业。各产业之间要有关联性，相互支持、相互促进。从电器流通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商务，都表达出苏宁各个产业之间互补的增值效应。12/28/20232〕连锁经营苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程，尤其是各地方有价值的产品资源，可以整合到苏宁的产品资源平台上来。苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四种建店方式，重点开展直营店和特许连锁店。目前苏宁在全国已经建立170家连锁店，其中自营的又50家，特许连锁又120家。12/28/2023·连锁经营的利益：享受同一的供货标准、有竞争力的供货价格，并保证退、换货一击业务问题的及时处理。享受苏宁电器集团投资建设的标准VI系统、信息系统及管理软件。苏宁电器集团作为体系的管理者将予以连锁企业与销售额匹配的费用使用额度。包括广告、促销、POP、培训等方面的支持。苏宁电器集团将保证对连锁企业的及时供货，缩短供货时间，降低运费本钱，增加供货品种。对各地方有价值的产品资源，苏宁电器集团将有效利用。帮助其进入苏宁电器连锁经营体系的产品资源平台。12/28/2023〔五〕开展目标：近期目标：在未来三到五年里，苏宁将以商业流通、连锁开展为主线，凭借多种产品线，在颧骨哦建造1500家年销售150—200亿的巨大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至7%的份额。远期目标：建议一个产业多元化、实业连锁化、资本社会化的苏宁企业集团。12/28/2023〔六〕主要分析结论在双寡头垄断的家电连锁行业，苏宁面临的境况既有机遇也有挑战。同时又有自己的优势和劣势，苏宁应抓住机遇进行市场扩张，又不能盲目扩张，慎重选择网点布局，同时要看到弱势提升自己。提高资本运作能力，努力把企业文化落到实处，表达在具体的工作中。12/28/2023自然地理因素经济因素科技因素政治因素宏观环境分析社会文化因素

法律因素

三、外部环境分析12/28/2023〔二〕行业环境分析随着社会主义市场经济的深入开展，社会分工越来越细，在市场建设上也越来越专业化，家电零售连锁经营正是在这种背景下产生的，它的迅猛开展标志着我国商业零售连锁经营进入了又一个创新开展的阶段。近年来，国美、苏宁等企业开展速度之快，令同行们特别是以百货商场为代表的传统家电经销商震惊并使其销售额、市场占有率以及在对消费者的影响度上经受严峻考验。以国美和苏宁等为代表的家电零售专业连锁店以规模化、专业化、系列化、品牌化、低价格和优质效劳为武器牢牢控制住家电零售市场，并以其高超的营销手段和合作共赢的战略获得了制造商的信赖与支持。12/28/2023〔三〕五力模型分析：新进入者的威胁替代品的威胁竞争对手的威胁买方的讨价还价能力供给商的讨价还价能力苏宁电器12/28/20231.现有竞争者：从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，，如百思买、万得城等。2.潜在竞争者：就目前来看，在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯羹。例如：百思买，万得城(MediaMarkt)，山田电机BEST电器12/28/20233.替代产品或者效劳：〔1〕、现有零售渠道兼营家电〔2〕、厂家自建销售渠道〔3〕、网上商城12/28/20234.购置者的讨价还价能力：〔1〕、家电产品市场供给充足。〔2〕、购置者把握信息充分。〔3〕、购置者对提供差异化的效劳特别是增值效劳的价格的敏感度低。〔4〕垂直一体化效劳。12/28/20235.供给商的讨价还价能力：门店数目、网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一，这直接决定了零售商对上游供给商的控制能力和谈判能力。2021年，苏宁电器以1170多亿的销售总规模领先于国美电器的1068亿元，14.3%的增长率也远高于国美电器的2.1%。从门店规模变化来看，2021年苏宁电器门店增幅为15.9%，国美电器不升反降为14.1%，而苏宁电器2021年上半年的134家的扩张规模，更是远远超过了国美电器的增长速度。从目前的开展趋势来看，苏宁对供给商控制力和谈判能力大大增强。12/28/2023〔三〕竞争对手分析

12/28/2023

国美电器——最主要的竞争对手

12/28/202312/28/2023“美苏争霸〞12/28/2023〔四〕外部环境综合分析机会 ①苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。②广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的“家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。③虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。④苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。⑤苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。威胁 ①随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能进入。②随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。③伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升。④家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。⑤行业规模经济以及高昂的退出风险导致潜在新进入者不会轻易进入，这方面的危险较小，但也不排除新近家电销售企业的冲击。12/28/2023〔五〕对影响公司未来经营运作的重要外部环境因素的状况进行预测社会文化环境：乡镇城市化趋势进一步加快，农村市场的需求量增大，增长速度超过城市。经济环境：随着人均收入水平提高，人均消费能力增加，国内市场得到充分开掘。12/28/2023四、内部条件分析12/28/2023〔一〕产品能力分析1〕：空调为主2〕：名牌为主3〕：效劳是苏宁最重要的产品4〕：产品差异化战略12/28/2023〔二〕效劳能力分析效劳效劳是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁效劳的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、售后、客服三大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光效劳。1〕连锁店效劳2〕客户效劳12/28/2023〔三〕营销能力分析专业连锁化道路直供与非直供相结合精心挑选供给商网络营销模式的尝试12/28/2023〔四〕物流能力分析概述物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户12/28/2023第三代物流系统建设苏宁近年来一直注意改善和提高自己的物流系统。苏宁的物流效率大大高于国美，物流效率的提高节省了大量的本钱。以每一亿销售额需要的库存货物这个指标来看，苏宁400亿的销售收入就可以比国美多节省出5个多亿的资金，这些自己可以再多开50个店。12/28/2023〔五〕信息化能力分析信息化是零售业的核心竞争力集中式ERP信息管理系统苏宁SAP／ERP系统12/28/2023〔六〕人力资源能力分析百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久开展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核鼓励与开展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队方案，倡导员工与企业共同成长、长远开展。为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。12/28/2023五、备选方案的提出与评价（一）SWOT分析1.优势（Strength） ①苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。②苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。③苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。④苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台。⑤苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。⑥苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。⑦扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。⑧苏宁电器的人才储备。⑨与国美对比，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性。二是市值方面。三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。2.劣势（Weakness） ①苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头冲击。②企业内部管理与总体战略发展的矛盾。③企业内部创新与发展的矛盾。④与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现在以下几方面：规模上。网络布局上。资金实力上。企业文化。12/28/2023

SWOT分析机会（Opportunity） ①苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。②广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的“家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。③虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。④苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。⑤苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。威胁（Threat） ①随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能进入。②随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。③伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升。④家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。⑤行业规模经济以及高昂的退出风险导致潜在新进入者不会轻易进入，这方面的危险较小，但也不排除新近家电销售企业的冲击。12/28/2023〔二〕SO、ST、OW、WT战略ST战略密集覆盖一二线城市SO战略深度覆盖三四线城市/县镇OW战略电商目标与品类构成规划WT战略海外战略12/28/2023战略备选方案方案一深度覆盖三四线城市/县镇与电商目标与品类构成规划并举方案二密集覆盖一二线城市和海外战略并举方案三密集覆盖一二线城市与深度覆盖三四线城市/县镇并举方案四海外战略与深度覆盖三四线城市/县镇并举12/28/2023战略备选方案方案一深度覆盖三四线城市/县镇与电商目标与品类构成规划并举方案二密集覆盖一二线城市和海外战略并举方案三密集覆盖一二线城市与深度覆盖三四线城市/县镇并举方案四海外战略与深度覆盖三四线城市/县镇并举12/28/2023方案一：深度覆盖三四线城市/县镇与电商目标与品类构成规划并举苏宁要覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上〞的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区兴旺乡镇市场500个。看起来仅仅这个目标能实现，苏宁的3500家门店目标还是保守的估算。果真如此吗？1785个县级市场、500个兴旺乡镇，这比IBM在?洞察中国?中总结的中国六级市场分类中四、五、六线城市总和610个要多出4倍，显然是将市辖区、县的数量也算了进去。苏宁在未来十年，如果将这个战略目标能实现80%以上，都不太需要一二线城市太密集〔增加50%即可〕，那就不仅是中国家电连锁的巨无霸，而且创造了中国商业的创奇。这个目标比一二线密集战略具有更大的战略优先性。12/28/2023方案二：密集覆盖一二线城市和海外战略并举要在一二线城市继续扩张，京沪穗深四地的门店数量将从目前的330家提升到670家，而天津、武汉、沈阳等二线城市的门店数量，那么将从268家上升到670家。千万人口城市，苏宁的门店将增加一倍，以这些城市的商圈数量、消费者的购物集中度来看，苏宁的这个门店目标将使单店效益下降。零售依附于商圈，家电零售还有一个特点是“大者为王〞，消费者喜欢到大店购置产品，这就是说家电连锁不可能象百货连锁那样在一个商圈里密集开店，如百丽模式。百丽采取的是多品牌密集开店的“商铺垄断〞策略，即在一个商圈开多个品牌的多家门店，一条购物街，头、尾、中间、商城里都可以有百丽品牌的门店或专柜，BELLE〔百丽〕、STACCATO〔思加图〕、TEENMIX〔天美意〕、TATA〔他她〕、JOY&PEACE〔真美诗〕、BATA〔拔佳〕等更是几乎占据了大局部百货商城的黄金铺位。即使如此，百丽的门店总数才4000多个，而且女性对于买鞋这种产品，零碎化、冲动购置的倾向比购置家电要强的多。12/28/2023方案三:密集覆盖一二线城市与深度覆盖三四线城市/县镇并举要在一二线城市继续扩张，京沪穗深四地的门店数量将从目前的330家提升到670家，而天津、武汉、沈阳等二线城市的门店数量，那么将从268家上升到670家。千万人口城市，苏宁的门店将增加一倍，以这些城市的商圈数量、消费者的购物集中度来看，苏宁的这个门店目标将使单店效益下降。零售依附于商圈，家电零售还有一个特点是“大者为王〞，消费者喜欢到大店购置产品，这就是说家电连锁不可能象百货连锁那样在一个商圈里密集开店，如百丽模式。百丽采取的是多品牌密集开店的“商铺垄断〞策略，即在一个商圈开多个品牌的多家门店，一条购物街，头、尾、中间、商城里都可以有百丽品牌的门店或专柜，BELLE〔百丽〕、STACCATO〔思加图〕、TEENMIX〔天美意〕、TATA〔他她〕、JOY&PEACE〔真美诗〕、BATA〔拔佳〕等更是几乎占据了大局部百货商城的黄金铺位。即使如此，百丽的门店总数才4000多个，而且女性对于买鞋这种产品，零碎化、冲动购置的倾向比购置家电要强的多。12/28/2023方案四：海外战略与深度覆盖三四线城市/县镇并举在2021-2021年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2021年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2021年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。10年实现525亿—975亿元的海外销售规模，并不是一个小目标，如果没有中国与东南亚国家的南海之争，这个目标还有可能。但未来10年可能是中国海权争端的高发期，零售需要和平友好的双边关系，苏宁东南亚布局的目标将难以实现，欧美市场并购二三线零售品牌倒是有时机，这还将视苏宁出击日本的零售战略能否如愿。苏宁要覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上〞的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区兴旺乡镇市场500个。12/28/2023〔三〕方案评价。方案一既考虑到巩固地位及成果又考虑到了行业销售发展趋势。电子商务的兴起使得苏宁不能忽视这一销售渠道的广泛影响力，这既避免了成本过高问题，又顺应了时代发展趋势。苏宁处于成长期，地位还不是很牢固，应该在加强企业管理，降低销售成本方面下工夫，而不是一味扩大销售市场而出现管理上的漏洞问题12/28/2023方案二与方案三旨在促进苏宁电器发展规模，有利于扩大苏宁影响力和规模，对于苏宁的快速发展有巨大的推动作用，但是现在随着电器行业的竞争越来越激烈，这将会花费很大一笔资金，而且效果不会明显，因此这两个方案虽然可以减少竞争对手，但是随着通胀压力上涨和行业竞争激烈就会导致成本过高，对于苏宁来说难以承受。应该避免与电器商正面冲突，稳固好地位，提高经营管理服务质量，降低成本。12/28/2023方案四旨在争夺海外市场和内地三四线城市，虽然避免了与电器商的正面冲突降低了成本，但是海外战略对于苏宁来说还是太早，毕竟国际环境和大陆环境有很大差别，而且苏宁电器处于增长期，还没有稳定下来，各项管理还不到位，这个计划可以推迟几年。12/28/2023〔四〕建议方案方案一既考虑到巩固地位及成果又考虑到了行业销售发展趋势。电子商务的兴起使得苏宁不能忽视这一销售渠道的广泛影响力，这既避免了成本过高问题，又顺应了时代发展趋势。苏宁处于成长期，地位还不是很牢固，应该在加强企业管理，降低销售成本方面下工夫，而不是一味扩大销售市场而出现管理上的漏洞问题。规划背后意味着苏宁电器很多的转身，以前它的商业模式比拼的是价格战，注重的是连锁规模化的方式。现在我们看到，它整个的销售体系、物流体系，用他们自己的话说，他们在谈云计划，云的一系列东西，会觉得苏宁不像一个家电连锁企业，而像一个互联网公司，这种互联网公司模块化的背后实际上是智能化管理的雏形.12/28/2023在这种雏形背后意味着苏宁的几大转型，第一在物流上的投入，包括自建物流队伍，以前我们说家电连锁，家电是厂家的，促销员都是厂家的，但是现在它不仅品牌是自己的，甚至加入到一些实体店的投入，要建自己的物流企业。最主要的是电子商务的力度，做了电子商务之后的苏宁，已经不再是传统的家电卖场，它是一个全体系的，甚至我们看到苏宁在卖书、卖百货，这样一种方式发现，它要打造的实际上是一个网上的亚马逊。某种意义上来说，它是在向沃尔玛这样一种方式转型，在这种情况下你会发现，中国的家电连锁业以前的囚徒困境是价格比拼，而现在进入到了一个上下游其他产品的拓展，所以我觉得苏宁的这种方向可能是中国未来连锁业的一个新出路。12/28/2023六、公司开展战略建议6.1战略目标随着我国家电市场在90年代中后期逐渐进入供大于求的买方阶段，家电生产和流通企业都通过规模化的方式获得企业的生存和开展。对商业流通企业来讲，在专业化的根底上，不断渗透不同地域的市场，进行连锁扩张，是一种行之有效的捷径。随着苏宁公司综合家电连锁销售业务的不断开展，公司确定了以综合电器为主导形式的专业连锁开展模式。因此，出于这样一个高速开展的行业中，扩大经营规模、增加经营利润应是苏宁公司当前的战略目标。12/28/2023一、战略重点根据前面对苏宁公司面临的竞争状况分析，苏宁在全国的家电市场上具有较为有利的竞争优势和较好的开展前景，今后应把战略重点放在进一步提高公司的竞争力上，并开掘出新的利润增长点。第一，提高公司的竞争力。一方面在公司的工作过程上管理上下功夫，另一方面在人才的培养上下功夫。电器连锁销售企业的优势主要表达在价格和效劳上。为确保苏宁公司在价格上的优势，苏宁仍应坚持集中采购的政策。12/28/2023第二，寻找新的利润增长点。随着家电行业的竞争日趋剧烈，整个家电销售行业的利润空间也在萎缩，扩大营业网点，坚持薄利多销是维持公司稳步开展的方法之一，但要将公司做大作强，成为超一流的“商业巨头〞，就要充分利用自己的优势，积累资金，多方面开展。12/28/2023二、战略构建12/28/202312/28/2023七、战略实施的评价与控制方案〔一〕企业战略评价企业内部的长处是否仍然是长处？ 企业是否有了新的内部长处？如果有，那么是哪一些？ 企业内部的弱点是否仍然是弱点？ 企业是否有了新的弱点？如果有，那么是哪一些？ 企业的外部时机是否仍然是时机？ 企业是否面临新的时机？如果有，那么是什么？ 企业的外部威胁是否仍然是威胁？ 企业的外部威胁是否增加了，如果是，它们是什么？12/28/2023

成功挽救或及时放弃

麻烦失败战略实施有效没有效合适不合适战略制定战略制定和战略实施的关系12/28/2023战略实施—企业重建组织文化企业设计企业价值流设计过程设计品质管理(控制)持续改善文化公司IT战略规划(愿景)12/28/2023战略实施路线图企业现状20112012201320142015企业2016年愿景2011年度计划产品与服务地域组织系统营运规模财务绩效12/28/2023GE业务矩阵企业竞争地位战略经营领域吸引力高高中低中低投资/增强选择/维持收割/撤资12/28/2023GE业务管理系统GE业务管理系统三季度S1战略规划二季度C阶段实施监督四季度S2运营方案一季度BOCA实施启动12/28/2023〔二〕战略控制1.战略控制的根本任务 确保战略本身的适宜性、可行性和可接受性 要防止短期行为导向 防止目标被替换12/28/2023企业战略评价表企业的内部战略因素是否有重大变化企业的外部战略因素是否有重大变化结果采取纠正行动企业在实现既定目标方面的进展是否令人满意否否否有有是有有否有有否否是否是是是否否否有有否采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动采取纠正行动继续原来的行动12/28/20232、评价战略实施的表现〔1〕建立评价标准定性评价标准：战略内部各局部内容是否具有统一性；战略与环境能否保持平衡性、适应性；战略执行中是否注重评估其风险性；战略在时间上能否保持相对稳定性；战略与资源条件能否保持匹配性；战略的可行性和可操作性如何。定量评价标准：产品质量、新产品开发、市场占有率、产量产值、实现利润、本钱费用、主营业务收入、经济效益、劳动生产率、投资报酬率、资金利润率、销售利润率等。12/28/2023〔2〕评估实际业绩成长率固定资产回报率销售额0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%用户（Consumers）0+5%-5%用户满意度

员工（People）0+5%-5%员工评估0+5%-5%员工满意度财务（Financial）0+5%-5%内部审计0+5%-5%经营成熟度运作（Operation）企业年度/季度业绩跟踪12/28/2023经营状况晴雨表

(FinancialControls)经营指标Growth〔与去年同期相比〕

12/28/2023用户满意度调查项目评分说明产品售后服务品牌企业形象销售渠道参考工具12/28/20232、战略控制的方法〔1〕战略刺激方案目的：克服战略实施过程中的短期行为。根本思想：企业管理者的评价标准和奖励制度必须不但与企业的短期表现〔包括年销售和利润〕相联系，而且要和企业的长期表现〔如投资收益率、市场占有率等〕联系起来；企业分厂和分公司的表现评价不仅要看它本身的表现，而且要将这些表现与整个企业的战略目标联系起来。12/28/2023加权因素法战略经营单位的类型因素权数高增长型投资利润率战略刺激管理的因素加权法现金收入战略投资方案市场占有份额的增加10%0%45%45%中增长型投资利润率现金收入战略投资方案市场占有份额的增加25%25%25%25%低增长型投资利润率现金收入战略投资方案市场占有份额的增加50%50%0%0%12/28/2023长期评价方法〔Long-termevaluationmethod〕根据企业长期表现分给管理者一定数量的股票。战略基金方法〔Strategic-fundmethod〕在各分厂或战略经营单位的利润表或损益表中将战略基金加以单列，将分厂用于产生现在收入的资金投入和产生未来销售的投入区别开来。12/28/2023〔2〕实施过程中的纠正活动

将战略实施过程划分为假设干个既互相连贯又明显区别的阶段 及时准确地了解有关信息 纠正措施 评价方法是否正确 企业管理有否问题 实现目标的途径、方法或战略选择是否得当 原定目标是否恰当 企业宗旨是否正确12/28/2023八、应急方案〔一〕淡季加大网上商店和实体店的宣传促销力度，实行各种优惠措施，做好售后效劳。〔二〕应对突发舆论事件对社会上存在的不良舆论要及时给予澄清，加大信息公开透明度，努力维护企业良好形象。面对突发舆论事件要有应急预案，决不能回避事件，要给消费者以合理的解释，争取与消费者达成一致意见，尊重消费者。12/28/2023〔三〕应对员工消极思想在公司营运期间，统一股东和公司产权所有者、管理者的思想、员工的思想树立新的良好的企业文化可增添苏宁的软实力，使企业内部环境进一步提高。及时关注、了解员工想法，同时也可以收集员工对企业以后开展道路的创新想法，集思广益，品牌统一，公司努力方向一致，可增加企业的内部凝聚力，提高工作积极性，利于企业开展。防止公司内部纷争。12/28/2023附录一、企业文化企业