集团客户发展分析

集团客户发展分析集团客户一直以来都是通信运营商生存发展的基石，也是争夺的焦点。集团客户之所以对运营商如此重要，主要因为其“一高两大”的特点，一高为集团客户的ARPU值高，两大为集团客户对运营商的收入和业务推广贡献大、集团客户的效应和社会影响力大。根据二八法则，只要抓住集团客户，就可以掌控市场大势，尤其在通信这种规模效应非常显著的行业里，集团客户的稳定和发展对于运营商的整个市场竞争地位具有非常重要的影响。

在2G时代，通信业的发展更多的是受益于个人移动通信业务的迅猛发展，而受竞争对手力量薄弱、行业竞争环境简单、移动牌照限制等客观环境，加之中国移动最早进行企业化管理等因素的影响，中国移动创造了“大象快跑”的发展奇迹，不论在个人通信市场还是集团客户市场，中国移动在竞争中都占据了绝对的优势，同时，移动通信的个体独立性较强，集团客户对企业发展的重要作用并没有凸显出来。但进入3G时代后，整个竞争环境发生了彻底的变化，不仅3家通信运营商的实力差距有了大幅缩减，同时运营商的业务优势也各有所长，更加之真正形成了全业务竞争，中国移动在2G时代的竞争优势甚至生存发展都面临巨大挑战，。虽然在移动通信市场，中国移动仍然占据80%以上的客户市场份额，但如果综合考虑手机、固话、宽带等综合业务市场，中国移动市场份额的优势将会大幅缩水，同时在当前的新增市场中，移动的市场占有率已经低于50%，这是对中国移动提出的严峻考验。尤其在集团客户方面，不论是电信还是联通都高度重视，集中优势资源对集团客户市场进行全力攻击，使得中国移动的集团客户处于四面楚歌的危机当中。

虽然在10多年的市场发展过程中，中国移动的集团客户营销策略和集团业务产品推广取得了一定的效果，也积累了一定的经验，但在当前的全业务竞争环境下，集团客户市场仍然存在很多的短板和面临严峻的挑战，尤其在集团客户的体系机构建设、人员配置、全业务产品开发、关系营销、集团客户数据信息挖掘、后台支撑等方面不仅难以有效满足竞争需要，更相比竞争对手还存在一定的差距。下面就当前集团客户的发展方面进行初步的分析和探讨。

一、

完善体系架构

集团客户市场的重要性不言而喻，集团公司自上而下都对此高度重视，也有专门的集团客户管理机构。但整体而言，集团客户部的机构功能、职责范围、考核管理等方面还需进一步完善。

（一）自集团公司至各区县公司都应成立集团客户部，为便于工作开展和资源调度，集团客户部由各级分公司的一把手直接分管，并使集团客户部的主要负责人挂职副总或总经理助理。如，省公司的集团客户部经理挂名省公司总经理助理，地市公司的集团客户部经理挂职地市公司总经理助理或地市公司副总经理。

（二）明确不同层级集团客户部的工作职责。对集团公司的集团客户部以制定管理考核办法、整合调动和管理各种社会资源（包括SI、CI、SP、CP等）、借助TD发展加强与政府机关的合作、与银行保险等全国性直属企业以及全国性的大型企事业单位的业务推广合作、集团产品业务的开发和系统支撑等。而对省级的集团客户部而言，则需细化集团公司的业务考核、积极利用和调动社会资源为集团客户提供业务解决方案、针对不同集团客户设计和开发针对性的集团产品和集团业务、牵头对属地的全省性和全国性的集团企业进行业务攻关，形成自上而下的业务合作、制定和规范标准化集团产品、实现各地市集团客户工作的信息共享和经验推广、对地市集团客户工作进行指导考核和业务支撑服务等。地市级的集团客户部则以具体的业务拓展为主，按照集团和省公司的各项要求，积极做好当地集团客户的服务和业务拓展，真正借助TD战略获取地方政府的工作支持，积极参与当地的信息化建设，深入推进与政府、部队、大型企事业单位的业务合作，充分利用各种社会资源为集团客户提供整体的行业化的业务服务。

（三）充实集团客户队伍。集团客户工作不仅至关重要而且竞争压力巨大，需要高度的责任心和较高的综合素质。对此，集团客户队伍建设需要进一步完善机制，自上而下形成首席客户经理（各级移动公司的高层领导）、特级客户经理（各级移动公司的中层和部门领导）、高级客户经理、高级行业客户经理、大客户经理、行业客户经理、客户经理、客户服务代表等体系，在有效获取公司中高层对集团客户工作的支持的情况下，通过高级客户经理、高级行业客户经理、大客户经理、行业客户经理、客户经理、客户服务代表的不同层级区别，设置不同的工作职责和工作薪酬，有效吸引公司内优秀人才，优化集团客户的人员结构，提升整体的执行力和竞争力。

（四）加强集团客户工作的细分。集团客户市场不同于普通的大众市场，其消费特点和消费需求千差万别，因此，需要针对不同的集团客户进行细分。可以按照客户的属性细分，如政府机关、金融系统、保险行业、酒店宾馆、工业园区等，也可按照客户的规模贡献分，A、B、C、D类集团客户（具体划分标准可以按照客户规模、收入规模、社会影响力、业务推广前景等综合因素划分）。在集团客户内部按照一定标准对集团客户进行细分，分配不同的资源，设定不同的目标管理和考核机制，通过对不同层级的集团客户经理进行混合编队，提升对集团客户的业务服务能力，实现对集团客户的快捷高效服务。

二、

深化政企合作

资费和社会公益为主，既让普通客户所接收，又要让掌握信息资源的集团客户有良好的社会形象收益和实际收益。

（六）不论是标准化集团产品还是个性化产品，产品的定价策略对产品推广和集团客户稳定具有重要作用。因此，虽然集团客户的通信需求各异，但在产品定价方面应该保持一致，为体现不同集团客户的贡献和价值，可以通过集团消费积分或业务搭载销售等方式体现差异，应避免同种业务在不同的集团客户有不同的产品价格，包括各项促销活动的力度也应保持一致，否则将会对集团客户的稳定发展产生很大的负面作用。

四、加强营销推广

适销对路是产品推广的基础，但营销方式和推广渠道也是产品推广的关键因素。尤其是集团产品和业务有其特殊性，更需要针对性的营销推广。

（一）集团客户部是集团业务产品推广的关键，因此，从人员配备、人员素质，人员培训方面要给予集团客户部以充足保证。集团客户经理应该是营销型加技术型的复合型人才，不仅具有良好的营销技巧，还要具备一定的技术理论素养。这需要不断的业务培训、技术培训、情景演练等多手段的提升，使之能够将技术型的集团产品能够转化成口语化、让客户易理解易接受的产品，同时在营销推广过程中，始终站在客户的角度，体现产品和业务为集团客户所带来的好处和收益，让客户了解移动的集团产品是为满足集团客户需求，解决集团客户办公、生产、经营、管理等方面的问题而提供的。

（二）建立集团产品体验店。由于许多的集团产品和业务是在特定的条件下使用的，因此，为便于客户的了解认识，可以在每个地市建立一个集团产品体验店，把众多的集团产品和业务以实际的形式表现出来，设定和模拟某些特定环境，使产品具体化、可视化，让客户能直观了解，加深印象，有效提升集团产品的认可度。

（三）建立集团客户内部的营销渠道。针对集团客户的营销，固然需要把集团客户作为一个整体，以集团产品和集团业务为主去营销，但集团客户又是由一个个的个体客户组成，将移动公司的各项业务服务有效的推荐给集团客户内的每个客户也是实现集团客户长治久安的关键。但由于集团客户市场的区域性特定明显，加之集团客户经理服务的范围有限，因此，如何将移动公司的各项产品业务活动以及服务尽可能的让每个集团成员知晓这是非常关键的。对此，建议在比较大的集团客户内部设置专门的服务网点，以门卫、商店等服务类点为主，或者在获取集团重要联系人许可的情况下选择合适的人选设置业务服务站，以话费收取、业务宣传推广、促销活动、业务受理为主，对集团客户内的客户进行就近服务，一则可以方便客户缴费和业务办理，二则可以将各项产品资费、促销活动、产品业务等有效渗透到集团客户内部，提高宣传的到达率。此外，集团客户的联系人也是业务宣传推介的重要渠道，可以借助其对通信业务熟悉的优势，使其在集团客户内成为移动公司业务宣传推介的代言人。

（四）完善外呼营销。由于集团客户内有众多的高价值客户，而这部分客户我们的客户经理在走访过程中很难进行有效接触，因此，通过电话客户经理的方式对高价值客户进行外呼关怀和业务营销推介是比较直接且有效的方式。电话外呼营销应该在每个地市和每个区县公司都要设置，通过10086、12580等特服号码作为外呼号码显示，提高接通率和营销成功率。

（五）加强关系营销。集团客户的关系营销不仅仅是针对集团客户领导层和关键人物的情感营销，关系营销的本质是做集团客户的通信管家，通过适销对路的集团产品满足集团客户的通信需求，为集团客户的生产经营管理等提供全方位的服务和支撑，有效提高其办公效率、竞争力和盈利能力，最终实现移动公司与集团客户的双赢。因此，在集团客户工作中，要与集团客户保持稳定的合作关系，合理控制集团客户的需求满足，避免抬高客户的期望值。

（六）整合资源，为集团客户提供全业务解决方案。虽然我公司在移动通信市场占有绝对优势，但在有线宽带服务、传输资源、固话等方面存在一定短板，因此，必须要有效整合铁通资源，同时加强与广电等企业的合作，发挥各自优势，保证集团客户的市场大势。目前，中国移动在集团客户市场的主要竞争对手是中国联通和中国电信,移动在为集团客户提供全业务解决方案时，应该采取小步快跑的方式，而不是一口吞下，也就是在保证集团客户的移动客户稳定的前提下，对固话、宽带、直连专线等采取温水煮青蛙的策略进行逐步替代，而无需苛求对对手业务的一夜替代。

五、强化后台支撑

集团客户工作是项系统工程，其面临集团客户的企业通信需求和内部的客户个人通信需求两个层次，但两者并不矛盾，而是一个统一的整体，任何一个通信需求的满足都可以有效促进集团客户的稳定。集团客户的发展，不仅是集团客户部的工作，更是全公司的重要工作，需要公司上下各部门的全力支持和共同协作，需要强有力的支撑。

（一）明确集团客户工作的考核重点，从省到市再到县，各层面的集团客户部要有一致的工作目标和工作重心，做到上下贯通，形成合力。尤其省公司对地市公司的绩效考核要有明确目标，把集团客户的客户离网率、收入、集团专线和直连、集团产品普及率等作为现阶段的主要工作来抓，在当前的竞争环境下，应首先立足于保客户，要充分调动公司的人财物，利用各种资源确保集团客户市场的大势稳定。

（二）全面完善集团客户的资料。进一步完善BOSS系统中集团客户资料情况，从集团名称、规模、类型、产值、负责人、联系人、员工数量、我公司客户数（包括纳入集团管理和未纳入集团管理）、移动业务收入、竞争对手客户、固话、宽带、集团产品使用情况等各种集团客户信息进行全面摸底完善，使BOSS信息更为准确，以利于集团客户工作的开展和业务推广。

（三）提高系统支撑能力。在BOSS系统实现对集团客户整体话费变化、集团客户内的个体客户话费变化、集团产品使用情况等进行实时监控，对出现业务大幅波动的情况及时通知所属客户经理，由客户经理或电话经理及时跟进了解，防