项目管理讲座

项目管理讲座（第二天）上午：项目成本管理项目沟通管理项目人员管理包括团队建设、高效个人下午：项目风险管理项目质量管理项目综合管理微软Project2002简介总结，优秀图书、资源推荐确保项目在批准的预算内完成。成本管理—定义成本管理中的误区—计划阶段业主或高层领导期望：尽快地、简单而又准确地估计项目的成本以最少的费用完成项目实际成本不要超支（如果超支则归咎于计划失误）成本计划部门：尽量扩大成本，为成本控制留有余地尽量压缩成本以获得批准，实施阶段再要求追加。项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策建设成本最小化，不等于项目盈利最大：1）运营成本2）建设工期成本管理中的误区—计划阶段成本管理中的误区—实施与监控阶段简单的成本控制把实际发生成本与计划值进行比较成本控制与进度控制的脱节成本的度量不能反映进度的情况懒于估计项目完成时的实际成本需要大量的工作量成本管理资源计划编制成本估算成本预算资源需求WBS,范围管理资源库组织方针成本基准计划变更–估算,预算纠正措施成本控制成本估算成本管理过程资源规划输出资源需求输入工作分解结构历史信息项目范围陈述资源库描述组织准则项目工期估计工具&技术专家判断替代方案识别

项目管理软件成本估算工具&技术类比估计参数模型自下而上估计计算工具其他估计方法输出成本估计支持细节成本管理计划输入工作分解结构资源需求资源等级项目时长估计估算发布历史信息责任表风险类比估算法—自上而下估算法相似

必需的专门知识参数模型法精确的历史信息量化了的参数自下而上的估算计算机工具-计算机模拟成本估算方法成本估算—项目全生命期成本在设计阶段兼顾考虑：建设成本运营成本运营收益估算的准确性

与估算的成本50%40%30%20%10%0.02%0.05%0.1%0.2%0.5%1.0%2.0%5.0%10%建议估算预算

估算批准估算控制估算投标估算的成本占项目成本的比率估算的准确性源：《项目管理手册》成本预算工具&技术项目预算方 法与工具输出成本基线输入成本估计工作分解结构项目进度风险管理计划项目预算示例成本控制工具&技术成本变更系统性能测量挣值管理另加的计划计算工具输出成本估算更新预算更新更正行动完工估算经验教训输入成本基线性能报告变更请求成本管理计划控制原则与基线无偏差，继续按计划执行与基线有偏差，但属于可恢复范围，按照计划进行补救，继续按计划执行与基线有偏差，且已超出可恢复范围，应进入变更控制流程，对计划进行更改设计14建造26安装调试32活动名称26活动工期活动序号包装机项目的网络图图标进度与成本综合控制方法：挣值法－概念导入建造60000美元包装机100000美元设计24000美元安装调试16000美元包装机项目工作分解结构项目预算BAC1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月设计244488建造608812121010安装1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本（单位：千元）BAC：BudgetAtComplete，完工估算累积预算成本曲线（BCWS或PV）实践中最糟糕的做法仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚比较常规的做法将实际成本（ACWP）与预算成本（BCWS，或叫计划价值PV）相比，发现实际成本（ACWP）超过预算成本（BCWS）时，采取相应措施。累积实际成本（ACWP或AC）为计算实际成本累积曲线（AC），要计算各个活动每周实际发生的成本，包括承付款项。对包装机项目，前8周的实际成本：月12345678AC设计2595122建造2810141246安装与测试0合计2597910141268累计2716233242566868报告期超出4000美元实际成本（ACWP）与预算成本BCWS比较这能说明什么问题？需要引入一个中间变量比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出1000元。问题：1）把实际支出与累计预算成本（1000元，5个房间）比较，没有超预算，不错！2）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间呢？3）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？挣值从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量：实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本，这里称它为“挣值”，（EarnedValued，简称“EV”）在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间600，6个房间1200元），而不是预算成本1000元，与累计实际成本1000元相比，就能发现成本的真正问题了。建立挣值曲线第一步，确定每一个工作包完成的百分比第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算第三步，计算累计挣值曲线包装机项目每周累计完工比率（%）12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装00000000包装机项目每周累计挣值（单位：千元）BAC12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装16累计1002.4619.224.633394854BAC：完工预算报告期超出14000美元，不是4000美元包装机项目预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线实际成本挣值5400068000“挣值分析”方法—4个基本概念PV=PlannedValue(计划成本)[(BudgetedCostofworkScheduledBCWS)截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本]AC=ActualCost（实际成本）[截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本，ACWP]EV=EarnedValue（挣值）[(BudgetedCostofworkperformedBCWP)截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本]BAC=BudgetedCostatCompletion（完工预算）[完成整个项目的预算成本]“挣值分析”方法—重要指标CV（成本偏差）＝EV（挣值）－AC（实际成本）CPI（成本绩效指数）＝EV/ACSV（进度偏差）＝EV（挣值）－PV（计划成本）SPI（成本绩效指数）＝EV/PVEAC（完工估算）有三种计算方法EAC（完工估算）=AC＋ETC（尚需估算成本）EAC（完工估算）=AC＋BAC－EVEAC（完工估算）=AC＋（BAC－EV）/CPI＝BAC/CPI包装机项目挣值分析1、4个基本值：PV=64000，AC=68000，EV=54000，BAC=1000002、4个差异指标CV=EV-AC=-14000SV=EV-PV=-10000EAC=BAC/CPI=125900ETC=EAC-AC=579003、2个指数指标CPI=EV/AC=0.794SPI=EV/PV=0.844用挣值法跟踪项目进度（1）成本时间分析日期PVSVCV500400600ACEV1项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么PV：计划成本，AC：实际成本，EV：挣值用挣值法跟踪项目进度（2）成本时间分析日期PVACEVSVCV500400600预计延误预计超支PV：计划成本，AC：实际成本，EV：挣值用挣值法跟踪项目进度（3）成本时间分析日期PV500400600ACEVSV1项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么PV：计划成本，AC：实际成本，EV：挣值用挣值法跟踪项目进度（4）成本时间分析日期PVSVACEVSV5004006001项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么PV：计划成本，AC：实际成本，EV：挣值用挣值法跟踪项目进度（5）成本时间分析日期PVSV500400600ACEV1项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么CVPV：计划成本，AC：实际成本，EV：挣值挣值分析方法应用注意事项1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据）2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！4、时刻抓住以下三种工作包：1）偏差大的；2）近期就要进行的3）预算成本高的什么是项目沟通？在项目中及时且有效地产生、收集、分发、存储项目信息，直至最终处置项目信息。项目沟通的特点：项目的独特性项目目标在项目相关各方中的平衡：变化的需求与环境；项目执行：动态的平衡；团队的建设；多专业团队的协同工作；冲突的管理。沟通要有计划、有目的沟通要积极主动沟通是输送信息养分的血液沟通作为项目组织的润滑油：沟通使整个组织有效地运转起来；沟通不可能一劳永逸，需要各方不断的参与，甚至要更新沟通内容和方式；沟通的质量：不能太稀、也不能太稠，做到恰到好处。沟通的要素：共同语言的基础（术语及潜台词）：“计划”意味着什么？规范的管理流程和具体的沟通计划（计划分层体系，报告体系，会议体系等等）；善于沟通的个体。沟通的基本模型双向的交互每一步都有多种选择，灵活做出判断沟通中时刻清醒：沟通目的＋期望的效果！发送者确保信息清晰无歧义确保信息被对方正确理解接收者确保信息被完整接收确保正确理解了信息一般沟通的形式书面正式：合同文件、计划、报告、任务书、信函、会议记录……非正式：备忘、个人笔记、不干胶贴纸……交互性弱，传递性好。口头正式：会议、评审、反馈表……非正式：个人联系、集会、餐会讨论……面对面（项目初期很关键），和非面对面方式交互性强，传递性差；非口头视频、身体语言、眼神……沟通链实例高层管理

(2)顾客

(2)项目经理(1)项目组

(10)其他职能经理(3)公司政策进展报告报告项目指导项目指导进展报告报告项目

指示N(N-1)/2 18(18-1)/2 306/2=153沟通形式的丰富度（richness）根据沟通需求和特点，确定沟通的具体形式。沟通管理沟通计划信息发布绩效报告沟通管理计划需求技术限制假设绩效报告变更请求

接受管理收尾项目记录项目干系人分析沟通技巧信息检索系统信息发布系统工作结果项目计划绩效评审差别分析倾向分析挣值分析信息发布工具&System绩效报告工具&技术沟通管理过程语言文化知识背景声誉……过滤噪音—障碍权力游戏未发现的假设隐藏的议程情绪化空间上隔离倾听是沟通的基础使对方：感到放松；感到被理解；可能会冷静地反思自己的处境；也许会自己找到解决问题的方法：（最高境界：助人自助）；更加愿意接受别人的建议。使自己：更好地了解对方；获得更充分的信息，提出更适合的建议。发展你的倾听技术停止说，开始听使说者感到轻松积极显示听的欲望减少不同点有耐性且控制情绪，不轻易生气如果进行批评，只针对自己多问问题保持正确的倾听态度开放：使别人乐于与你交流同情：站在别人的立场上，理解他的状态、感觉和出发点正面的态度：制造良好的环境，消除彼此之间的障碍立足于解决问题：不采取对抗的做法，立足于双赢结果容忍模糊的环境：对付“他说”模式，争取解决问题沟通计划输入沟通需求沟通技术约束假设工具与技术项目干系人分析输出沟通管理计划或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的个人和组织项目干系人项目相关各方的沟通需求（示例）列出关键的项目相关方，分析其利益目标和沟通需求分层计划有助于沟通项目群主计划：项目群总监，高层管理者。项目主计划：项目经理负责。详细计划（可分多层）：子团队负责人。分层进度图有助于项目沟通根据产品结构和开发流程制定WBS20～40个里程碑根据WBS制定二级进度图进一步细化进度计划，形成各小组的具体的活动进度报告体系也存在对应的层次结构项目计划结构与项目的组织结构项目A的主计划详细计划1详细计划2详细计划3详细计划n项目领导/项目经理子项目经理1/项目协调员子项目经理2/项目协调员子项目经理3/项目协调员子项目经理n/项目协调员项目群中的人力资源管理资源平衡和优化利用是组织管理多项目的重点。信息发布

信息发布包括及时将信息发送给项目干系人-执行项目沟通计划-对未知要求的反应输入工作结果沟通管理计划项目计划工具与技术沟通技巧信息检索系统信息发布系统输出项目记录绩效报告输入项目计划工作结果其他项目的记录工具与技术绩效审查偏差分析趋势分析挣值分析信息发布工具

与技术输出绩效报告变更请求报告的内容项目状态信息；项目的进度情况；项目预测；质量状况产品的质量管理的质量项目的一些统计数据风险信息，范围、成本、质量等。项目状态报告的流程(示例)冻结主计划冻结详细计划回报项目主计划通报详细计划执行情况2天2天11天

冻结是指讲当前计划执行状态作为阶段结果向该项目计划有关各方通报。项目状态报告解决发现的问题不同层面的报告，周期和对象范围也不同会议的分类功能分类信息采集、发布；制定决策；解决问题。具体分类启动会议（项目开始，阶段开始，团队初建）项目进展情况会议项目指导委员会会议技术性会议会议的规划会议名称会议目标会议说明会议组织者，参加人及参与角色召开频率，时间参加各种会议人员矩阵表(示例)项目领导项目经理开发项目领导测试项目领导子项目领导专家系统工程师项目跟进会议计划发布会议项目控制团队会议产品开发会议产品测试会议参与主持随意l高层领导会议：解决问题型（示例）提前发出会议通知和议程会议：解决问题型（示例）提前发出会议通知和议程提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。会议：解决问题型（示例）提前发出会议通知和议程提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。鼓励参与，采用灵活的沟通工具头脑风暴便事贴白板，投影仪项目经理老王采购老李硬件开发老张客户服务小刘软件开发小李程序员2程序员2会议：解决问题型（示例）提前发出会议通知和议程提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。鼓励参与，采用灵活的沟通工具头脑风暴，脑图便事贴，白板，投影仪集中沟通平台24小时之内发布会议纪要，明确行动项会议：解决问题型（示例）提前发出会议通知和议程提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。鼓励参与，采用灵活的沟通工具头脑风暴，脑图便事贴，白板，投影仪集中沟通平台24小时之内发布会议纪要，明确行动项最后一点，也是最重要的一点：会议决定的落实和监督下次会议的检查项管理收尾管理收尾包括审验项目结果并将其存档，它代表着项目产品被投资方、客户或顾客正式接受。它包括收集项目纪录,确认项目记录与标准一致，分析项目的成功经验以备将来参考。输入绩效测量文档项目产品归档其他项目记录工具与技术绩效报告工具 与技术输出项目档案正式接受教训项目经理在项目沟通中的作用项目沟通的枢纽项目整体沟通的规划、组织、协调、控制。问题在你的公司中，项目沟通是如何开展的？有没有就此进行分析和规划？在你的实际项目中，项目沟通存在哪些问题？有没有进一步解决的措施？项目中的冲突管理冲突是不可避免的：有限的共享资源；相互依赖的工作关系；技术、文化背景的多样性；项目目标的压力和紧迫的市场窗口。冲突具有两面性：冲突的价值在于：如何看待之，如何管理之。开放的沟通、相互的理解：营造建设性解决冲突的气氛。冲突的来源进度计划冲突项目优先权的冲突人力资源冲突技术意见冲突管理程序的冲突个性冲突费用的冲突冲突与项目生命周期冲突的应对策略回避或者撤出：缺乏足够信息，推迟决策；但可以赢得时间，属于临时的冷处理方式；竞争或者强制：或许在危急关头的唯一方案；缓和或调停：“求同存异”，最大可能地忽视差异；妥协：寻求折衷方案，双方都能够承担一些损失；正视：共同协作，解决问题，在时间和双方能力允许的情况下。解决冲突的步骤确认受到冲突影响的各关键方的参与；根据现有信息陈述冲突现状，并阐述冲突对组织，对各方的影响；各方开诚布公谈各自对冲突现状的观点；探讨可能的冲突解决方案；根据目标对各个方案进行评估；相互协商，就最终方案达成一致；如果问题（冲突）仍没有得到妥善解决，寻求第三方的介入。项目中的冲突管理未雨绸缪，及早采取预防措施。强调集体参与：目标确立，计划制定，责任分工，彼此接口等。建立公司范围内解决冲突的方针和管理程序，形成健康的文化氛围。在早期计划活动中建立项目冲突的解决程序。借助上级解决冲突。冲突双方以积极的态度直接接触，通过沟通和协商解决问题。练习结合现实项目情况，识别出让你最头痛的冲突；分析冲突的根源，列出若干解决冲突的备选方案；评估比较，选出一个方案（或者组合方案）；实施之，跟踪方案的效果。确保最有效地使用项目中的参与者人力资源管理—定义人力资源管理组织计划编制人员获取团队建立项目界面人员要求项目人员分配RAM组织机构图人员管理计划改善的业绩人力资源管理过程组织规划工具&技术模板人力资源实践组织原理干系人分析输出角色责任分配人员管理计划组织图支持细节输入项目接口员工需求限制AAR接受ARA测试ACR设计ACR需求EDCBAR—负责 A—协助 C—审查RAM可在各个等级实行RAM实例何时人员要上岗，何时退出降低成本，避免饱食终日提高士气人员管理计划实例人员招募工具&技术协商预分配购买输出人员分配项目团队目录输入人员管理计划人员库描述招募实践团队建设工具&技术团队建设活动一般管理技能奖励制度同地办公培训输出绩效提高绩效评估的输入输入项目人员项目计划人员管理计划绩效报告外部反馈项目团队团队（Team）和群体（Group）之间有什么区别?团队要有共同的目标！每一个人要认同团队的目标！制定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。大家乐于在一起工作，相互支持！团队中合作大于竞争！相互信任。有效的沟通。团队要能够产生高质量、高效的结果！团队需要建设！项目团队的特点角色定位规范与遵从高归属感合作与支持民主与激励灵活、优化、高效项目成员个性特征争吵型对其保持沉默，不介入，团结之并防止其独断专行。害羞型通过提简单问题，以增强其自信心，尽可能予以表扬。多问型他们常给大家出些难题，可以调动大家对付其问题。积极主动型他们对团队讨论帮助很大，知人善用，使其发挥更大作用。健谈型巧妙地打断他的谈话，限制其发言时间。全知型让大家来鉴别其言论。项目团队的成长过程形成磨合规范表现解散团队士气工作绩效时间工作绩效和团队士气团队建设的目的理解团队在组织中的角色和使命；在团队中建立互赖，了解彼此的角色和才能；增进彼此沟通，促进成员之间的知识与经验的分享；积极探索工作中解决问题的最有效方法；鼓励成员之间的交互和协作。Maslow的需求层次理论人与人之间存在需求差异。生理安全爱和归属自尊自我实现Herzberg的激励-保健理论保健因子（消除不满意）地位；人际关系，公司的监督；公司政策和管理，安全感；工资与福利，工作条件。激励因子（建立满意）成就与自我实现；成长和晋升的机会；责任感；认同；工作兴趣。团队建设的陷阱过于关注本专业的技术交流，缺乏跨专业的交流；小团队其乐融融，大团队相互隔离；工作太忙，没有时间安排团队建设；忽视对“团队概念”的强化；一些成员受到冷落；团队建设活动单调（聚餐，打羽毛球）高效个人是成功的基础组织、团队、个人是一个系统工程高效个人是项目成功的基础作一个高效的个人依赖（你）独立（我）互赖（我们）要事第一主动积极以终为始个人成功统合综效双赢思维知彼解己公众成功源：StephenR.Covey的《高效人士的7个习惯》持续改进积极主动（Proactive）我们对自己负责；积极主动的人生态度；激励来自于自己；主动创造价值。积极主动消极被动以终为始（StartwiththeEndinMind）事物的两次创造第一次很关键！领导（leaders