绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映,只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是某企业管理咨询顾问通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题：第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。某管理咨询顾问在实地调研中发现，目前存在两种形式：第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本工资(包括梯级薪金和高薪签约)，奖金(战绩奖金)，精神薪酬(奖杯授衔)以及假期(赛季假期)。NBA的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合，NBA的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。第二、引入激励机制、考核机制。某企业管理咨询顾问认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。薪酬管理是组织为了实现发展战略，以人力资源战略规划为指导，通过岗位价值分析和薪酬市场调研分析，对薪酬战略、薪酬策略、薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平等进行分析、设计、确立、实施和调整的环状进步过程，以及依据薪酬制度和政策，进行薪酬预算、薪酬控制、薪酬支付、薪酬沟通和薪酬调整的动态管理实施过程。如何定位薪酬管理薪酬是组织对人力资源劳动成果的回报，也是组织对人力资源的投资。薪酬会给员工带来短期和长期的激励，也会给企业带来长期的效益。薪酬能够满足员工的物质需求，代表组织对员工能力、努力、绩效的认同，体现员工的价值，引导员工的行为。薪酬管理在人力资源管理体系中起着至关重要的作用。有效的薪酬管理通过组织整体的薪酬体系建设，能够实现公司薪酬的合法性以及相对公平性、合理性和有效性，既满足员工的个人利益，又满足组织的目标和利益，实现个人和组织双赢的局面。通过薪酬管理，组织能够实现如下结果。1．营造良好的企业文化氛围。2．将公司的运营成本控制在一定的范围内。3．为人力资源规划提供重要参考。4．更容易吸引外部人才，增加公司招募到优秀人才的概率。5．鼓励员工提升技能、提高效率，有助于公司打造高素质高绩效的团队。6．降低员工的离职率，尤其是能够有效地保留核心人才。7．提高员工的满意度，减少各类内部矛盾。薪酬管理体系的设计流程示意如图所示。薪酬管理体系的设计流程示意薪酬管理模块与其他人力资源管理模块紧密相关、相互作用，通过与人力资源管理其他模块之间的相互配合，共同完成人力资源管理职能，实现人力资源管理规划，实现公司的战略目标。薪酬管理与企业文化企业文化对于组织，无论说它多重要也不为过。现代企业间的竞争已经不只是技术的竞争、产品的竞争、市场的竞争或者人才的竞争，更重要还是企业文化的竞争。越来越多的企业家都认可文化管理是企业管理的最高境界。企业制定战略后，其实现需要企业文化的支持。企业文化影响着员工的核心价值观，具有导向性、约束性、激励性和广泛适用性。企业文化能够激发员工的热情，统一员工的思想，让组织全员朝共同的目标努力。薪酬管理同样对员工的行为具有导向作用，对员工的激励具有积极作用。通过薪酬管理，同样能够统一员工和组织的目标。薪酬管理中的薪酬战略和薪酬策略对组织战略的实现具有促进作用。所以，薪酬管理和企业文化对组织战略目标的实现具备相似的推动作用。薪酬管理能够服务于企业文化，企业文化也能够作用于薪酬管理。两者之间是相互促进、共生共助的关系。薪酬管理与人力资源规划人力资源规划的目的是为了承接和满足企业总体的战略发展要求，促进企业人力资源管理工作更好地开展，协调人力资源管理各模块的工作计划，提高企业人力资源的工作效率，让企业的目标和员工个人发展的目标达成一致。人力资源规划有狭义和广义之分。狭义的人力资源规划指的是人员的配置计划、补充计划和晋升计划。广义的人力资源规划除了以上三项外，还有员工的培训与发展计划、薪酬与激励计划、绩效管理计划、员工福利计划、员工职业生涯规划、员工援助计划等与人力资源管理相关的一系列计划的总和。人力资源规划是否合理决定了薪酬战略、薪酬策略以及薪酬管理能否有效地实施。薪酬管理的质量同时决定了人力资源规划最终能否实现。薪酬管理与招聘管理、培训管理招聘管理，是人力资源部根据企业经营战略的需要，根据各部门、各岗位的人才配置标准和岗位说明书的要求，找到、选拔出适合的人才，并把适合的人才放到适合岗位的作业和管理过程。培训管理是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划地培养和训练的管理活动，使员工不断积累知识、提升技能、更新观念、变革思维、转变态度，开发潜能、更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。薪酬管理与员工的招聘管理是一种相互影响的关系。薪酬水平影响着员工对企业的选择，较高的薪酬水平往往会聚拢大批的求职者。一方面提高招聘的成功率和满足率；另一方面通过薪酬水平的提升，提高求职者的质量，更加容易选到优秀人才。而这部分优秀人才本身就匹配这个薪酬水平，所以可以避免财务上的浪费。薪酬管理与培训管理是一种包含和促进的关系。通过薪酬管理有助于员工主观上愿意提高自身技能。培训本身也是薪酬中非经济性薪酬的组成部分，不仅可以作为员工技能提升的方式，同时也是一种员工激励的手段。薪酬管理与绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节，是推动组织成长的“发动机”，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果反馈的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。薪酬管理与绩效管理组合在一起就像是一把尺子，薪酬管理是这把尺子的形态，绩效管理是这把尺子的刻度。有了绩效管理的刻度，才能够有效地度量员工的表现，准确