煤矿安全生产过程中的差异管理

煤矿安全生产过程中的差异管理

2001年以来，西特煤矿围绕《煤矿改革规划》和《采矿业发展规划》，从观念转变、规范行为、精细化管理入手，大力弘扬“热爱新矿、履行新矿”的信念，开展“六大推进”活动，围绕“十化”目标，建立竞争、创新和信息三大机制。实施“三个t”（rcm综合预算管理、tpm综合设备管理、tqm综合质量管理）等项目，重点实施差异化管理，建立公司的持续、改进运行机制，促进不同工作的可持续发展和不同指标的完美实现。从2001年7月至今年6月,全矿工作创出了三个好水平,上了两个新台阶。三个好水平:即原煤产量创出了好水平。原煤产量达225.7万吨,超计划58.7万吨,是矿井投产以来的最好水平;实现利润1.16亿元,创出了历史最好水平,首次迈过亿元大关。两个新台阶:单产单进、人均效率上了新台阶。全矿回采工作面平均单产达4.72万吨、单进达162.5米,原煤全员效率达3.827吨/工;职工人均收入上了新台阶。非煤产值首次创过亿元大关,完成产值11500万元。一、在发展企业社会经济过程中,要努力克服社会差异,体现必要性差异是物质存在的一种形式。任何事物存在的理由就在于它的与众不同,即差异性。由于事物之间普遍存在着差异,人们才产生努力寻找缩小差异的方法,使社会和事物得到发展和提高;在寻找差异的同时,进一步发现事物的共性,使差异的影响缩小到最低,以促进事物或者组织的和谐。市场经济是差异经济,它总是在差异之中看到本质性的东西,在比较差异中淘汰弱者,成就强者。承认差异是每一个企业发展的基础和前提。翟镇煤矿同其他单位一样,通过近几年的改革发展,在观念、机制、制度、管理、技术、文化等方面都得到了不同程度的提高,取得了一系列好的经验做法,并逐步成长为集团公司的骨干矿井。我们的煤炭主体产业从规模到“双高”都是强项,但是非煤产业在机制、规模和效益上还有差距,与突飞猛进的外部企业相比差距更是在一天天拉大。这就要求我们要持续改进提高。只有这样,才能与时俱进,永远站在变革的最前列,不被时代所淘汰。二、通过学习找差异,从源头学习到自主学习求得发展的前提必须是承认这些差别的存在。正视优势,发现差异,制造差异,企业才能不断向前推进,才能增强企业发展的原动力。包括煤矿在内的许多国有企业往往是一个相对封闭的组织,相对稳定的职工队伍也形成了一种稳定的职业心态。怎样在相对封闭的煤矿工业围墙之内,积极吸收外面世界先进的管理知识,保持改革发展的快节奏和高效率,就要不断地发现差异,打破平衡,是翟镇煤矿从“人人相同”的环境里努力发现差异的着力点。通过学习找差异。学习是一种觉悟、一种使命、一种境界,是参与社会竞争的基本功。观念的更新与转变是求得生存与发展的前提,在当今市场竞争复杂多变的背景下,为了应付一个不断变化的市场,所有的职工和企业都必须培养应变的能力,发展新技能和采取新理念的能力,这就是创建学习型企业,提高学习的能力。我们在全矿开展了大兴学习之风活动,建立了不断学习的目标、机制和动力,使决策层、管理层和操作层全身心地投入学习,不断追求学习新的知识、新的技能,使学习贯穿于组织系统运行的整个过程,做到了工作学习化、学习工作化。从而开阔了职工的视野,丰富了职工知识,提高了职工素质,让广大干部职工深刻地体会到差异在哪里,是什么,从而形成了努力学习求提高的动力。三、人是知识的载体通过差异产生势能,通过差距产生距离,完善机制,不断制造差异,使势能更好地转化为动能,使距离更加明确方向。人是知识的载体。在知识经济条件下,管理的核心乃是对人的知识、智慧和创造力的管理,管理的任务是致力于资源的充分发掘、合理运用、有效转换、不断创新,尤其是人才的造就和正确使用,使有为的人有位,有位的人有为。1.推进量化考核,确保效率在职工收入上拉开差异,是企业提高效率的原动力,是一种工作激励法。而收入的差异必须建立在公平、公开、公正的考核标准的基础上。在公平环境中产生的高收入者,是激发全体员工奋发向上的一面旗帜,是每个人努力的目标;由于机会不均所造就的高收入者,则是大多数人嫉妒的对象,是制造隔阂与不满的助燃剂。从这个意义上来说,只有营造公平的竞争环境,使大家心气顺畅,才有可能使工作效率提高。从矿级领导班子抓起,建立量化责任、细化管理、规范化考核机制,对11名班子成员重新明确岗位职责,分别制定了量化考核办法,实行量化考核,并延伸到副总、基层区队长、部室主任,每月一考核,每季一通报,半年一调整。上到矿长,下到每一名职工,每一个人的岗位职责是什么,应当怎样做,做到什么标准,起到什么效果,怎样奖罚,在量化考核中都规定得清清楚楚。机关人员推行岗次动态管理,按照收入与岗位、工作量、工作质量动态管理的原则,相应建立不同的量化考核办法,收入能升能降。在翟镇矿,不仅同工不同酬,而且同样的岗位,收入也有高有低。量化考核的实行使单位和单位之间、每个职工之间的差异变得一目了然。同时,我矿对各种罚款采取交现金的办法,使差异管理工作体现在处罚上,并保证办法的公正性、严肃性和即时性,取得了良好的效果。2.“三工”管理,形成优良的用人机制将岗位引入竞争,是内部市场化发展到一定阶段的必然要求,我们根据矿井发展和实际工作的需要,重组内部机构,撤并21个科室、部门,设立了生产技术部、人力资源部、办公室等八部两室,形成部室管理格局。同时,所有人员进入内部人力资源市场,在部室定岗、定编、定员后按照“公开、公正、公平”的原则竞争上岗。各基层单位内部分别设立了业务主办、甲乙丙三类办事员,实行“三工”动态管理,每月一考核,每季一评定,季度考核最优者上升岗次,最差者下降岗次,连续两个月最差者停职待岗,形成了优胜劣汰的用人机制。同时,矿上还建立了“上了能下、下了还能上”的公平机制,2001年以来,有21名职工包括8名竞聘中落选的中层干部重新竞争选聘到副科级以上管理岗位,凭政绩用干部,为“下台”者打开再“上台”的通道,起到很好的激励和导向作用。3.优化产品结构,创造市场“产品要不断有自己独到的技术卖点”是保持持续竞争力的关键。我们按照”人无我有,人有我优,人优我精”的原则,从企业自身技术状况,从产品设计,设备现状,工艺流程等方面进行突破,不断地实施技术创新和技术优化,逐步形成自己的核心技术,并应用于产品的生产,使之成为本企业产品区别于其他企业产品的根本标志和优势所在。我们不是制造一般的商品,而是制造对顾客有用的有特色的商品,因此必须创造差异,从而创造市场。2001年以来,我们根据市场需要以及矿井将转入东翼后组煤开采的实际,把提高煤质、保品牌作为矿井“生命工程”来抓,年初即着手后组煤的开采优化设计,并施工完成了开拓准备巷道。2002年2月份开始,投资700多万元建设东翼后组煤井上、下分运工程。该工程建成使用后,前、后组煤炭实现了分装、分运、分洗、分储,后组煤的精煤硫份降低44%、灰份降低55%、发热量提高24%,分别达到0.56%以下、8.2%以下和31mj/kg以上,同时还将生产出冶炼精煤,其产品质量符合国家环保政策要求,市场将会大大拓宽,每年可增效益1000多万元。此外,不断调整产品结构,投资30万元新建了拣选车间,完善了筛分系统,制造产品的品种差异,增加了块煤产量,并将块煤品种增加为三个,创造效益1200万元。资源优化配置服务于企业产品的创新,特别是产品的升级和换代,在创新中形成了自身的特色,增强了在企业市场竞争中的价格优势和功能优势。4.实施市场主导,建立以产品整合为重心的产品管理体系,不断提高产品的质量与效益,为提高高效服务营销没有直线,曲径可以通幽。没有饱和的市场,只有饱和的思想;没有疲软的市场,只有疲软的思想。随着市场竞争的加剧及所销售产品外延的扩展,我们认真细分研究市场,对产品科学定位、采取灵活的销售方式与方法,搞好广告与企业形象策划,做好售后服务文章,建立健全销售体制与激励机制等,对产品品种进行整合,发挥出成倍的效益。例如,我们调整产品结构,整合煤炭品种,控制低价位煤的发运量,加大块煤捡选量,增加出口精煤量,增加效益600多万元。完成了地销精煤装车系统改造,扩建改造了块煤捡选车间,投资近60万元在洗煤厂新上两套自动除杂装置,自2001年7月份开始把抓好后组煤的分运、分储、分洗工作当作矿井的第一要素,生产冶炼精煤,靠整合产品品种,实现最佳效益。2002年为减少地销煤(汽运)与车运煤交叉影响,新开了绿色运煤通道,减少了影响,提高了工作效率,改善了企业形象。5.企业管理方面实行“两个置换”在激烈的竞争条件下,一个企业的成功既来自灵感的创造,又来自严格的管理。企业内部组织之间的差异能否转化成推动企业不断前进的动力,在于企业的综合管理。战略管理从根本上决定并制约着企业前途和命运,一个好的经营战略在其实施之初实际上就决定了企业今后的发展。为实现战略管理的差异,一是把企业目前产业发展方向定位在煤炭生产加工这一主业上,稳定煤炭主业,着重在这些领域培育核心竞争能力,在煤炭生产公司内部,打破改革瓶颈制约,对生产设施、巷道施工权分别采取拍卖、竞标等形式进行多元化改造,实现产权的置换。通防工区2名职工买断牌板加工车间的经营权,承揽全矿牌板加工任务,自负盈亏,自挣自吃,并上缴管理费。6名职工在激烈的竞争中“购买”了全矿井下134道风门、47道密闭、25道板闭和27道风幛的管理使用权,从此,矿通防设施“由公变私”,成为6名职工个人的“财产”。通防设施拍卖后,原先十几个人干的活六个人干,一年减少工资及费用支出10多万元,职工个人收入增加了1/3,而通防设施质量标准化大大提高。在回采二区、快一队实行了逐级协商聘用制度,职工先进后出,身份全部置换。从领导班子、班组长到岗位职工逐级聘任,逐级负责,明确“主体”责任,待遇到位。选聘不上的由职工转变为自然人,实现职工身份的置换;二是提出了优先发展非煤和多元化经营的方针,提出了非煤产业的发展重点,即对电缆厂进行以技术改造升级,第一产业蒙山、楼德两个农场形成规模,积极筹备矸石热电厂,稳妥地做好泰安制药厂的旧厂拆迁和新厂建设工作,解决企业今后的产业发展方向;三是以多种形式搞活多种经营第三产业。对多经厂点采取国退民进的发展战略,以拍卖、整体出售、租赁、国有民营等形式进行资产人格化改造,按照规模扩张、产业集中、联合兼并等形式将单个企业全盘整合成一个体系,从企业资源整合、产品整合、品牌整合、市场整合开始,以质量信誉和科技改造为基础,走产品品牌化的路子,逐步达到企业管理模式的整合,从而形成竞争优势。在“两个置换”的改革过程中,我们主要是采取三种形式:一是“退”,即退出国有集体资产。商店以出售为主要形式,按照先内后外,公开竞争的原则,鼓励职工全员买断,组建多元持股的新公司。二是“多”,即实施产权主体多元化改造,对电缆厂、综合厂等资产在500万元以上的企业一次性退出确有困难的,积极吸收社会法人、自然人、外资和内部职工入股,做到国有资产能退出的不参股,能参股的不控股,把国有集体股比例降至最低。三是“破”,即对停业半停业,经营无门路的印刷厂实行破产关闭。改制后职工解除了对企业的依赖关系,真正走上了市场,成为市场竞争的主体。注重企业人力资源开发与利用,实现由“资本十劳动力”的经营方式向“知识+人才十资本”的经营方式转变,尊重职工的个性差异,允许在差异中求得发展与提高,不搞千篇一律,不搞统一模式,认同组织个性,以求事业共存。善于用人以长,避其所短,激励差异,形成不断前进的动力。在财务管理上,坚持预算管理与实际分析差异的做法,使工作不断细化,成本严格控制在指标以内,坚持单项工作(品种)“本量利”分析制度。按照先急后缓的原则,控制资金支出,集中资金办大事、上项目,增加安全技措工程、新技术工艺的研发应用以及生产经营各个环节改造工程的资金投入,增强发展后劲。各项工程费用由干了算变为算着干,资金支出都控制在合理预算范围内。另外,我们还把竞争机制引入工程承包。地面土建安装工程通过竞标承揽施工权,并向井下延伸,实行回采工作面和掘进工程通过竞标确定施工队伍,并在采区原煤运输系统探索实行竞价承包,创造工程施工权的差异,实现质量提高、效率提高、工期缩短、成本降低的目标。把竞争机制引入物资管理。各类废旧物资竞价拍卖,完善物资采购招标比价制度,实行大宗物料采购由使用专