第3章环境社会责任伦理

第三章 环境、社会责任与伦理第一节 环境的构成第二节 环境分析第三节 组织文化第四节 社会责任与伦理道德第三章上章讲课内容回顾——上节思考题回答：管理学科属性与发展定位管理学学科属性管理学既是一门科学又是一门艺术。然而管理学为什么既是“科学”又是“艺术”？泰罗和他的追随者们认为管理学是一门科学,他们因此也一直在苦苦追寻着严格的和规范化的管理模式以及管理科学理论。以德鲁克为代表的管理学家则认为,管理学是“集人类价值与行为准则之大成的或是集社会秩序与智力探索之大成的完整学科,……是一门人文学科”。那么管理学就其整体而言,其学科属性到底是什么?管理的科学性与艺术性管理学的科学性：（1）研究对象（管理）具有科学的特质；（2）研究方法具有科学性；（3）管理学的一些理论和原则在实践中产生,并指导了实践的发展，具有一定的科学性。管理学的人文性：（1）在很大程度上可以说是一门关于人的学问；（2）管理活动及管理理论在一定程度上关注人的尊严与价值；（3）管理学离不开人的价值判断。管理学学科定位频谱带第一节 环境的构成与认识一、环境的含义与作用（一）含义环境是指存在于组织内外与组织活动有关的各种因素的组合。一般划分为外部环境和内部环境。环境实质是一个多主体、多层次、不断发展的多维结构系统的组合。（二）环境的作用1、环境是决定组织生存的先决条件；2、环境影响组织内部的各种管理活动；3、环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。二、环境的构成：1、外部环境：(1)一般或宏观环境(2)特殊或微观环境2、内部环境：(1)内部物质环境(2)内部文化环境三、外部一般或宏观环境分析（PEST分析）1、政治环境政局稳定性；政治制度；政党和政党制度；政治团体作用等2、经济环境社会经济结构（核心是产业结构）：产业结构；分配结构；交换结构；消费结构；技术结构经济发展水平；经济体制；经济政策（经济发展政策；产业政策；国民收入分配政策；价格政策；货币政策）3、社会环境人口状况（规模、素质、结构、政策）；社会秩序；社会中的权力与结构；人们的生活与工作方式替代威胁行业内部现有的竞争威胁政府和公众等利益群体潜在的进入者替代品供应商购买者讨价还价能力讨价还价能力进入威胁管制舆论威胁波特五力模型示意图：五、组织内部环境分析1、内部物质环境：（1）组织结构（注意战略的先导性与组织结构的滞后性）（2）内部资源（人、财、物、技术、信息）2、内部文化环境：（1）管理状况（管理模式、管理水平）（2）组织文化（导向作用、激励作用、约束作用）内部环境分析关键在于与主要竞争对手或标杆的比较得出自己的优势与劣势第二节 环境评价与分析方法一、环境的不确定性程度美国学者邓肯提出，可以从两个不同的层面来确定组织所面临环境的不确定性程度：1、环境变化的程度：

静态(稳定)——动态(不稳定)层面；2、环境复杂性程度：

简单——复杂层面；见下图：环境不确定性评价矩阵：较低程度不确定性：环境因素多且不相似；要素不变或缓慢变化。高不确定性：环境因素多且不相似；要素常变化，不可预测。低不确定性：环境要素少且相似；要素相同或变化缓慢。较高程度不确定性：环境要素少且相似；要素常变化，不可预测稳定（静态）不稳定（动态）复杂复杂程度简单环境变化程度二、内外部环境综合分析组织的经营管理活动，实质就是不断在内外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。环境分析可以提高组织决策的正确性、及时性、稳定性。SWOT矩阵是最常用的分析技术。SWOT是组织自身的优势(strengths)与劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunities)与威胁(threats)的英文字头的简称。

内部：优势外部：机会内部：优势外部：威胁内部：劣势外部：机会内部：劣势外部：威胁机会威胁外部环境优势劣势内部环境SWOT分析示意图：组织与环境的相互作用图三、组织对环境的影响1、组织对环境的反应方式：（1）消极反应负面反应：中性反应：企业 环境 企业环境（2）积极反应正面适应反应：创新的反应：企业环境环境企业（1）选择与控制环境

选择适当的经营领域；选择适当的经营地域；聘请合适的高级管理人员；密切监视环境的变化。（2）影响和改变环境通过广告手段来影响环境；签定有利的长期合约；与其它企业组织经营管理方面的合作；兼并、购买和建立战略联盟。2、组织对环境的影响第三节组织文化一、组织文化的内涵组织文化是指在一定的历史条件下, 组织及其员工在生产经营和变革中逐渐形成的共有的价值与信念体系。是一种具有组织个性的信念和行为方式。文化是一种感知；是不同个体与等级所共有的；是一种描述性语言，而非评价。文化包含三个层次：物质文化；制度文化；精神文化1、导向功能：对组织目标有质的规定性；决定组织行为和价值判断2、凝聚功能：能增强组织的向心力和凝聚力3、优化功能：优化组织结构；优化经营决策。4、协调功能 ：减少内部组成部分的摩擦, 营造一种团结一致、共同向上、和谐协调的良好气氛5、造形功能 ：塑造出良好的组织形象, 以赢得顾客和社会的承认与信赖6、辐射功能：组织文化对社会的示范性影响二、组织文化的功能三、美国和日本企业文化美国企业文化的主要特征1. 强调个人主义, 注重绩效及个人能力的发挥2.

重视个人责任和权利3. 具有典型的西方价值观（公私分明、自由民主、平等竞争、自觉守法、尊重人权、突出个性、富于进取、讲究实效、不安现状、勇于创新和富于冒险精神

）4.

实施制度化管理5.

强调重视顾客、一切为了顾客的观念教育为经营之本。“经营即教育”，松下电器实行“终身雇佣制” 、“年功序列工资制”和“参与制”是日本企业的三大支柱。家族化。在生产经营活动中, 表现为稳定性, 形成了相互依赖为基础的企业生活大家庭日本企业文化特征（一）提炼企业经营理念

行业特点分析；提炼核心理念：广泛征求意见：扩展为理念体系。（二）转化为相应的制度把制度落到纸面；不断完善修改制度（三）理念故事化，故事理念化——

进行宣传（四）跨越沟通，让你离员工更近称呼的艺术；定期走访；定期接见（五）以身作则，最为关键企业高层的角色；从点滴做起四、中国组织（企业）文化构建第四节社会责任与伦理道德一、社会责任1、社会责任

(Social Responsibility）是指组织在追逐自身利益的同时,对社会所需承担的相应义务一一维护并提高整个社会的福利水平。2、社会责任的内容对所有者；对顾客；对债权人；对员工；对国家；对社会公众促使组织承担社会责任的积极因素有：公众形象；长期利润；吸引优秀人才；规范行为。消极因素:股东权益；行为衡量；成本问题。4、组织在承担社会责任时所需考虑的几方面限制因素：组织的特殊任务；组织的实际能力；组织的职权3、影响组织承担社会责任的因素二、管理伦理1、伦理(Ethics)通常是指规定人们行为是非的规则和原则。管理伦理(Managerial

Ethics）即指在管理领域内所涉及的是非规则和准则，即职业道德。2、道德的四种观念：道德的功利观道德的权利观念道德的公正理论道德的社会契约整合理论3、管理伦理影响因素图道德调节者个人特征结构变量组织文化问题强度道德发展阶段影响管理伦理的因素(1)道德的发展阶段原始水平 ：①为避免受罚;②为直接获益。传统水平 ：①周围人的期望;②自己赞同的准则。原则水平： ①自身认可的价值观;②自己所选择的道德原则(2)个人特征自我强度变量——自信心；控制轨迹变量——自控力(3)结构变量——组织权责结构的明确程度(4)组织文化——强文化；弱文化(5)问题强度——问题的严重性3、改善伦理行为新员工招聘制定明确的伦理准则和决策规则高层管理者的榜样作用建立明确且可行的工作目标定期的道德培训建立完善的绩效评价体系管理者是万能的还是象征性的管理万能论：管理者对组织成败负有直接责任。管理象征论：管理者对组织成效影响较少，而组织环境影响较大。现实是？组织文化组织环境管理者的自