华为的渠道体系

华为的渠道体系第一篇：华为的渠道体系华为的渠道体系包括高级分销商、区域分销商、一级代理商、行业集成商、高级认证代理商、区域代理商以及增值服务代理商。高级分销商是华为产品全国或区域性（可覆盖多个省份）供货中心，为授权区域范围内的二级代理商供货，但不允许向未经授权的经销商及最终用户供货。区域分销商是省级范围内的供货、服务中心，履行区域压货职能，由高级分销商供货，主要负责为授权区域内的授权经销商供货，同时为行业内各级代理商（行业集成商、高级认证代理商、区域代理商）的小于30万元的订单供货，并可向非授权经销商及中小企业用户进行销售和提供服务。一级代理商业务聚焦在一个重点行业，并具有深厚的行业背景和影响力，由华为直接供货，可在授权的行业范围内向高级认证代理商或行业集成商供货，也可向授权范围内的最终用户进行直接销售并承担华为产品的技术支持和售后服务职责，但不允许向分销市场渠道供货。行业集成商是跨区域性重点行业用户的解决方案提供商，在授权区域和重点行业内具有为最终用户提供整体业务服务，由高级分销商、一级代理商、或华为供货，不允许向其它代理商或经销商供货高级认证商是华为网络产品区域性行业解决方案提供商和服务提供商，由高级分销商、一级代理商、或华为供货，不允许向其它代理商或经销商供货区域代理商是华为网络产品本地化的行业用户解决方案提供商和服务提供商，由高级分销商或区域分销商供货，不允许向其它代理商或经销商供货哇哈哈的营销模式是“联销体”路线，其组织结构是：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端第二篇：华为员工培训体系华为员工培训体系介绍华为员工培训体系介绍...................................................................................................................1新员工培训.......................................................................................................................................2一、开发流程培训..................................................................................................................2二、编程基础培训..................................................................................................................2三、业务知识培训..................................................................................................................3四、答辩考核..........................................................................................................................4普通员工培训...................................................................................................................................5一、经典案例库......................................................................................................................5二、培训讲师制......................................................................................................................5三、技术等级划分..................................................................................................................6四、培训的组织形式..............................................................................................................6新员工培训华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1开发流程培训；2编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。一、开发流程培训新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。二、编程基础培训新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1编程基础；2编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。1．编程基础考试根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。2．编程规范考试编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规范”为依据出题。统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。三、业务知识培训业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师（新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干）。培训主要有三项：1熟悉项目；3学习经典案例；2修改bug。1．熟悉项目新员工由导师负责熟悉项目的整体知识，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。新员工定期（二周或一个月）输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。2．学习经典案例公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积累的典型经验教训，通过经典案例学习可以有效的吸收经验，避免或减少重复错误。3．修改bug3业务知识的培训主要通过修改bug，新员工刚开始一般做项目维护，一周内就会安排修改bug。修改bug的过程实际是在有压力条件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug后，往往更有成就感，能够激发学习的欲望。实际过程中发现，通过修改bug熟悉项目整体、深入理解模块是很有效的，我所在的项目组经历过5名新员工，无论基础好坏，通过修改bug的培训，基本上2个月后都能独立修改一个模块的问题。四、答辩考核新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，准备答辩胶片，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。考核内容包括公司文化，编程技术，业务知识，答辩成绩分为A、B、C、D四等，A为优秀，占5%左右，B为良好，占40%，C为合格，占50%，D为不合格，3%~5%，D被淘汰。普通员工培训在华为近三年里，我印象深刻的是项目开发中好像从来没有搞不定的事情，并且最厉害的是任何事情可以分配给任何人，开始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我经历的项目有两次在将要完成开发转测试的时候，有人离职了，并且模块比较复杂，找了一个新员工，最后都搞定了。我后来想老大为什么那么自信？其实主要原因是他有靠山，关键时候如果真搞不定，他可以向上请求援助，甚至是跨部门协助，公司有那么一批人确实经验丰富，真是老将出马一个顶俩，其实好多时候他们不用出马，指点一下就好了，我做通信的时候就向一些老家伙求助过。我觉得公司人才积累主要是靠日常培训体系，华为一直重视员工培训，有一成套的制度，总结一下，大的方面主要有四个：1经典案例库；2培训讲师制；3技术等级制；4培训组织形式。一、经典案例库软件开发过程中错误是不可避免的，避免重复错误是关键，一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很庞大的经典案例库，记录着各个项目各个时间犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法。经典案例库的建设是通过强制+鼓励的方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行奖励。各个项目组一般也有经典案例库，这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。二、培训讲师制经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线，因此在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训讲师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训讲师有培训课酬。三、技术等级划分刚从大学毕业的新员工，由于不懂得东西多，再加上对项目开发比较好奇，是学习主动性最强的一年，也是编程技术提高较快的一年。之后项目进入维护期或增量开发期，已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求，学习主动性下降。实际上，对于软件开发，能够完成和能够做好有非常大的差别，软件质量的高低依赖于开发人员的技能，熟悉内存管理机制、对象模型、设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率和可维护性。为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制，从4个方面来正向牵引：1.技术级别初级到七级，每一级都制定了详细的可参照的标准，包含两大部分：1）绩效指标；2）业务能力；3）技术能力；级别越高对技术要求越深入，越强调设计能力，例如1级具有独立的模块设计能力，2级要求具有架构设计能力；2.强调培训输出，高级别的员工必须输出培训课程，为部门内低一级的员工进行培训，并作为升级的条件；3.为所有员工建立培训档案，申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训，并通过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程；4.升3级以上的员工必须有申请的专利。华为公司的工作机是不能连接外网的，编程过程中遇到问题不能去google、或百度，只能通过公司的技术论坛发帖，不过几乎所有的问题都能很快得到解决，这就反映出公司的人才培训是相当有效果的。四、培训的组织形式公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作。每个产品线设立技术委员会，有4级以上技术专家组成，统筹产品线的技术规划研究和技术培训、技术考核。各个部门设立技术人才资源池，成员为各个项目组骨干，由各部门的系统分析组重点培养，目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家，资源池保证每月至少6有一次技术交流。每个部门设培训经理和项目组培训接口人，培训经理：一般为兼职，根据各项目组的需求，安排培训，包括协调培训老师，安排培训时间地点，培训效果跟踪，为培训老师申请课酬，以及培训资料归档。项目组培训接口人：一般为兼职，负责在每个月收集培训需求，报给培训经理。部门内培训向项目组传达，督促大家参加培训。项目组在工作中有新技能需求的时候都可以报培训经理。产品线每个季度会组织培训满意度调查，并进行排名，督促各个部门的培训。第三篇：华为人力资源体系分析华为人力资源体系分析华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为如今已经俨然成为了中国国产手机的标杆，在全国乃至于全世界的范围都得以销售。但是在1988年成立的时候，华为是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。在20世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险。到了今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化发展的征程。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。公平与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。第四篇：华为公司员工培训体系华为公司员工培训体系将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。华为公司员工培训体系将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（TechnologiesBasedTraining）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用MultimediaCD-ROMTraining、VideoTraining、AudioTraining等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。新员工培训系统华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。管理培训系统管理培训系统是面向公司各级管理者进行的管理实务培训，其课程体系是在围绕公司对管理者任职资格标准要求的基础上设计和开发的，运用“学习--练习--行动”的培训模式，采用案例研讨、角色扮演、管理游戏等多种教学方法，使参培人员迅速有效的接受并理解培训内容，养成有效的管理行为习惯，逐步走上职业化管理的道路。技术培训系统技术培训系统的宗旨是响应公司“人力资本的增值优于财务资本增值”的企业价值观，站在全流程培养的高度，基于系统化培训与例行化指导培养相结合的工作思路，对每一种角色从任职要求与职业发展两方面进行规划并提供系统化的培训培养措施，从而使人才成长与公司发展相互促进，培养职业化的工程师与职业化的经理人。技术培训系统为每一个技术角色与管理角色提供职业发展过程中从低到高的系统化的培训课程与培养手段。培训包括适应性培训与提高性培训两大类，适应性培训促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三个部分；提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。技术培训系统在角色课程基础上形成角色工作手册，努力创造学习型氛围，推动例行化指导与“干中学”，为更快、更多地培育职业化工程师、经理人创造一个良好的环境与支撑条件。营销培训系统营销培训系统包括营销上岗培训、提高培训和专项业务培训三大类，分别对应营销专业任职资格。此系统既满足公司对各级营销干部任职资格的要求，又满足营销人员的个人职业发展需要。营销培训整合了公司内、外部资源，聘请最优秀的教师开发课程和进行教学。经过多年探索和实践，为广大学员提供了科学的学习方法并倡导学习的意识，达到从人的知识、素质、技能等方面发展营销人员的综合能力的目的。专业培训系统专业培训系统涵盖人力资源、IT、计划、流程管理、采购等专业的培训，培训课程是按专业职位任职要求和员工专业发展进行设计和开发的，为员工业务提高、职业发展提供有计划的系统培训。致力于为公司培养人力资源管理专家、IT网络专家、计划专家、流程管理专家和采购专家。生产培训系统生产培训系统针对各个岗位之间学历重心及技能难度要求均有较大跨度的特点，实行“集中管理，分层实施”的培训管理体制，即根据各个不同的岗位自身特点分别组织业务培训和岗位技能培训，并在此基础上，就多个岗位共同需求的知识技能组织统一培训。培训内容紧密结合公司岗位任职资格要求，以达到在本岗位的任职能力要求并不断提升为目的，分别设置了上岗培训课程和岗位提高课程。培训形式多样，既有课堂式的脱岗培训，又有大量“手把手，从做中学”的在岗培训，确保了学员有足够的操作机会和深入思考的时间，较大程度上满足了生产系统广大员工学习和发展的需要。第五篇：华为培训体系分析华为员工培训体系1久负盛誉的华为培训体系华为素有IT界的“黄埔军校”的盛誉，华为培养出来的员工在为华为创造出“爆炸式”高速成长奇迹的同时，也成为了通信业各大企业争相追逐的对象。工作1~2年的华为员工，大多数人都接到过猎头公司的电话。中国人民大学教授、著名人力资源管理与管理咨询专家彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。2华为培训体系简析《华为基本法》第九条写到：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”第七十三条写到：“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。”为达到这样的目标和规范，华为建立了完善的员工培训体系，为员工创造了丰富的学习机会和良好的知识共享氛围。总结起来，华为的培训体系具有这样的几个特点：(1)培训规模大、系统完善。华为建立了一个全球性的培训中心网络，对全球数万名员工进行培训。目前，华为的海外培训中心已达31个，覆盖拉美、亚太、中东北非、独联体等地区。在国内，除了位于深圳的培训总部外，华为在北京、广州、南京、昆明、杭州和重庆等地都建立了区域培训中心。2014年，仅华为总部培训中心就对71848人次的员工进行了培训，总培训时间达到104915.6天(1天以7小时计)。华为培训体系是一个“分类分层、系统完善”的体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。(2)培训方法和手段多样化。华为培训包括在职培训和脱产培训。包括华为大学在内的华为全球培训中心为员工提供了众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小-电-影演示培训等教学手段，并逐步发展基于Internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培训。华为还建立了一套有效的导师制度，每位新员工到岗后，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作生活等方面为其提供帮助和指导，以助新员工尽快适应华为。在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责。同时，华为建立了3MS内部共享平台，该平台包含丰富的业务资料信息、案例、社区栏目和WIKI知识共享栏目等，为公司员工提供了便捷的在线知识共享和合作平台。此外，华为还以座谈会、老专家沟通与访谈的方式促进员工学习发展。(3)培训内容广而专。华为的培训内容涉及众多领域。以岗前培训为例，为了帮助新员工尽快融入华为，华为大学对新员工进行企业文化、组织流程、产品知识、营销技巧等多方面培训。此外，华为为不同的职业资格、级别及类别的在职在岗员工制定了不同的培训计划，有针对性地对员工进行技术、管理培训，为每个员工的事业发展提代写论文供有力的帮助。为适应国际化发展战略，公司要求广大员工学英语、懂英语。各体系、各部门根据自身业务状况，推出了相应举措和办法，包括联系外语培训机构开展集中培训、开办英语角、引进托业考试、开发专业英语学习小册子、开展海内外员工轮换交流活动等等。(4)培训质量有保证。华为培训体系聚集了一流的教师队伍、教学技术和教学环境，拥有专、兼职培训教师千余名。这些教师都经过了严格的程序评估和筛选。他们中间既有资深的培训师，也有经验丰富的华为专家和工程师，这是员工通过培训获得工作相关知识技能的保障。此外，华为还定期特邀业内权威专家及知名大学资深教授前来授课，以保证公司总处在最新技术、业务及管理科学发展的前沿。为使广大员工以更好的心态面对工作和生活，华为还聘用了一批德高望重的退休专家和教授来华为工作，他们拥有丰富的人生经验和科学的研究方法，通过思想交流和情绪疏导，他们能有效地帮助员工树立正确观念、掌握科学方法，促进员工成长、发展。华为实施全球化经营战略，并且已成长为一个全球化公司。目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场成为了华为销售的主要来源。华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，为支持这些分支机构工作的开展，华为在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员。在中国以外的地区，华为大力推行员工的本地化，并对本地化员工加强培训，以确保本地员工能深入了解企业战略、文化、产品等等，从而更好地为当地顾客服务。随着公司国际化成熟度的提高，不单是公司与外部客户会实现无缝隙英文连接，公司内部员工之间也会实现无缝隙英文连接，特别表现在中方员工与本地员工的融合，双方知识、业务的共享上。因此，可以看出华为重视和加强了对中国员工的英语培训。3.2培训寻求对员工职业生涯发展需要的满足企业培训如果不能切实考虑员工的职业生涯发展需要，或两者关系不大，则会失去员工的参与和支持，这样就无法真正发挥培训在实现企业战略及经营目标中的作用。实际上，企业培训可以为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。华为公司建立了一套任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供了制度上的保障。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。华为明确建立任职资格体系的目的：规范人才的培养和选拔;树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展，激励员工不断提高其职位胜任能力。华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工顺利成长为某个专业业务领域的专家，这为员工的职业成长提供了广阔的空间。比如，公司在研发人员内部推行职业训练与职业牵引，通过设计专门针对研发人员的培训体系，牵引其系统全面地提高技术能力。研发培训课程包括适应性培训与提高性培训，适应