岗位胜任力评估表

员工岗位胜任力评估表

说明：1、本表适用于各个岗位员工胜任力的360。综合评价；

2、评价者应根据被评价者在知识、经验、能力和价值观的表现对其进行客观、公正的评价；

3、评价者从自身角度（上级、平行部门/组织）对被评价人进行有效评价；

4、评分由运营中心进行组织、收集和整理；

5、评价者参照行为描述进行评价，在符合实际情况的行为描述对应的评分栏处打分；

6、分值是根据表现下列行为的频率来确定的：1分：很少表现，3分：有时表现，4分：经常表现，5分：一贯表现；

7、最终得分对应胜任力模型评定等级：＜60（不合格）；79-60（合格）；89-80（良好）；100-90（优秀）。

评价人与被评价人的关系：口上级□平行部门/组织口自评

姓名：部门：岗位：分数

评估项目评估内容序号评估指标及行为标准

认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标；能自

责任心：自觉履行岗位职责；敢于承担责任1

觉履行岗位职责，认真完成本职工作，并自发自觉地承担工作后果。

纪律性：自觉遵守规章制度、操作规程2能自觉遵守公司各项规章制度，没有违反公司各项管理规定和操作规程的现象。

主动开展工作，而且不需要上级的督促自主地完成工作；分工尚不明确的情况下，

主动性：工作中是否需要督促及监管3

工作态度能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。

（30%）服从上级的工作指示或任务安排，即使对上级的安排或决定有不同意见，也能遵照

服从性：是否听从上级的各项安排4

执行；从大局出发，尊重和支持公司及部门的决策。

有团队协作意识，乐于助人；能积极配合部门内员工及协作部门的工作，与之保持

合作性：支持、维护团队，努力促使团队目标的实现5

良好合作关系。

企业文化：符合公司要求的做人、做事准则。6诚实守信，工作中能严格要求自己；工作投入，有不断追求高绩效的进取心。

通用能力执行力；贯彻和落实公司及部门各项决策、任务、目

7清楚了解部门的任务目标和完成标准，用心做事，确保部门任务目标的顺利完成。

(30%)标的能力

沟通表达能力：具有有效沟通、获取并传达信息的能能按照上级和客户要求完成工作总结、工作记录、报告等书面材料；在双方意见不

8

力，以达到友好相处、互相配合、协调一致的目的。统一时.，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致。

计划组织能力：能够为自己和下属拟定必要的工作计为每项工作任务制定清晰的目标和完成标准，并且设定条理清晰的行动步骤以完成

9

划，有步骤、有目标、系统化地协调工作工作目标。

接受上级指派的任务时，能明确理解到上级对任务的期望和要求的结果；同时常常

理解力：对所交待的指令、工作的理解程度10

能够提出可行的实施方案；

分析判断能力：通过分析相关信息间的内在联系，找从多角度思考问题，在做出某种决定时，尽可能收集相关信息和方案，考虑各种选

11

到解决问题的方法择的优势与劣势，做出有据可依的判断并制定相应措施，避免主观臆断。

能充分调动员工的工作积极性，确保所负责工作保质保量完成；能够对所负责业务

管理/领导力：承担某一管理职位所应具备的计划、

12涉及员工的工作进行指导，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议，并能使

组织、指挥、监督、控制等能力

员工接受。

13胜任本职工作应具备的基本专业业务知识；

专业知识

14做好本职工作应掌握的相关业务经营知识。

15能时刻关注竞争对手的市场动态，收集有效信息；

专业知识/业

务技能16对内部及外部客户需求进行积极响应并提升客户满意度；

(40%)

基础业务技能(基层)17对工作计划的实施有一定的推行能力和监控能力；

18工作中能够创造或引入新技术或新方法用以改进工作的能力；

19工作环境中，能约束自己的言行，无需他人监督，严格完成工作；

20从公司整体和长期的角度，做到思想统一、目标统一、行动统一。

15制订目标、推进实施和确保目标实现；

16有效设计流程、组织资源和激励工作；

17有效指导工作、传授知识和培养下属；

专业技能（管理层）

18对本职工作具有精通、熟练并成为专家的能力；

19能有效更新观念、开拓工作和创新方法的能力；

20预测预见风险、设计有效措施控制风险的能力。

考评总得分

评估时考评

考核人确认

间：人：

应聘人员岗位胜任力测评表

（本表由招聘专干主持并完成测评）

（1分）极差一得分一极好（5分）

类导分加权

权重一级二级三级四级五级

型分值

评价因（1分）（2分）（3分）（4分）（5分）

知学历

识

m经计算机知识

J8

验工作背景

技

工作经验

说明：1.评分标准：本表中各评价因素符合本岗位要岗位知识技能

求，则评分为3分，若高于或低于本岗位要求，则

核沟通协调能力

评分相应增加或减少；

心逻辑推理能力

2.知识经验一栏,如不符合要求的项数大于2

项，则总评中直接淘汰。能力和综合素质两栏，如胜理解分析能力

合计分值小于36分，则总评中直接淘汰；任计划组织能力

3.知识经验一栏，不符合要求的项数为2项,j规范执行能力

能力和综合素质两栏，36W合计分值＜46,则总评目匕学习创新能力

中可选储备、推荐其他岗位或淘汰，视具体情况而力领导控制能力

定；团队合作12

4.关键岗位员工需进行所有测评，车间操作

勤奋性

岗位员工只需进行职业性格和人格品质测评。综

责任心

员工胜任力评估实施方案合主动性

素成就动机

一、实施目的

人格品质

养特

为配合集团年度薪酬制度的执行，科性格特点

质

谈吐举止

学、客观地评估现有员工目前具备胜任其

合计分

岗位工作的能力，特制定本实施方案。

总评□复试口储备口淘汰口推荐其他岗位:

二、适用范围面试记录（包括职业性格、人格品质及综合评价）：

集团内（除物业操作岗位外）的所有

员工。

三、评估工作组织部门

测评人签名：日期:

集团人力资源中心中心牵头，下属各

城市公司人力资源部部负责胜任力评估的组织工作。

四、员工能力评估责任部门及步骤

员工直接上级为实施员工胜任力评估的直接责任人，行政中心和行政部协助配合提供员工基本资料。能力评估步骤分为：直接上

级评价后由各公司行政部汇总，再交总经理审阅后交集团行政中心。

五、员工能力评估要素

1、学历；

2、司龄；

3、职业素养：员工具备的品性、职业道德及团队精神等；

4、工作经验与专业知识；

5、综合技能：员工所具备工作技能和工作方法。

六、员工能力等级

通过对员工的胜任力评估，将其胜任力分为四个档次：

胜任档（90分以上）一一能力突出，完全胜任岗位要求；

合格档（80分-89分）一一其岗位胜任能力达到岗位要求；

基础档（70分-79分）一一其岗位胜任能力还需进一步提升；

不合格档（70分以下）一一其岗位胜任能力不能满足岗位的基本要求。

七、员工能力评估等级反馈与处理

1、各公司实施员工能力评估后，应将评估结果交集团行政；

2、公司按员工现有岗位胜任力档次确定其岗位工资标准，对于不合格档员工将予以辞退;

3、公司总经理有权对胜任力档次进行调整。

八、员工能力评估实施时间:

附：员工岗位胜任力评估表

员工岗位胜任力评估表

姓名：岗位：入职时间：

评价要素具体描述分值上级评价

本科以上5

学历本科3

（权重：5%）大专1

大专以下0

5年以上司龄5

4-5年司龄4

司龄3-4年司龄3

（权重：5%）2-3年司龄2

1-2年司龄1

1年以下司龄0

具备优秀的职业素养，遵循公司核心价值观，能树立榜样并影响部

18-20

门其他员工

职业素养具备了良好的职业素养，遵循公司核心价值观12-17

（权重：职业素养处于普通状态，基本能按公司要求实现自我控制和管理6-11

20%）职业素养一般，比较自我，需要进一步提升3-5

职业素养偏低，自我控制力较弱，经常出现违背公司核心价值观的

1-2

行为

具备本岗丰富的专业知识，8年以上工作经验30

工作经验与专具备本岗专业知识，5-8年工作经验24-29

业知识具备本岗专业知识，3-5年工作经验18-23

（权重：基本具备本岗专业知识，2-3年工作经验12-17

30%）基本具备本岗专业知识，1-2年工作经验6-11

基本具备本岗专业知识，1年工作经验1-5

熟练掌握岗位所需具备的技能和工作方法，能独立高效地完成岗位

36-40

工作

掌握岗位所需具备的技能和工作方法，能高效地完成岗位工作，需

31-35

岗位综合技能要上级点拨

（权重：掌握岗位所需具备的技能和工作方法，能完成岗位工作，需要上级

20-30

40%）指导

掌握了胜任该岗位所要求的大部分技能，但都处于普通状态11-19

掌握了最简单几项技能，还有部分技能有待提高6-10

技能非常差，需上级手把手指导0-5

合计得分

被评估签字：日期:

总经理意见：______________________________________________________________________

总经理审核：日期：

旭辉集团胜任力模型

一、建立胜任力模型的基本思路.............2

二、建立胜任力模型的框架...........2

1、胜任力模型理论基础2

2、胜任力模型基本框架................................3

三、房地产企业管理人员胜任力模型.....................4

1、房地产企业管理人员的胜任特征模型.................4

⑴房地产企业管理类人员胜任特征模型♦…•….......4

⑵房地产企业管理类人员胜任特征项目释义.................5

(

(3)不同层级的管理人员的胜任力特征说明....................5

四、胜任力模型的应用..................................7

1、胜任力特征模型与人力资源管理系统........................7

2、员工胜任力模型在招聘甄选中的应用........................8

3、员工胜任力模型在绩效管理中的应用........................8

4、员工胜任力模型在培训开发中的应用........................9

5、员工胜任力模型在骨干员工计划中的应用...................10

6、员工胜任力模型在薪酬管理中的应用........................10

五、目前的工作资源和工作难点.........................11

旭辉集团胜任力模型

一、建立胜任力模型的基本思路

在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决解几个问题：一、什么样的

能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、

用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；

三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺

乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问

题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管

理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。

由于房地产行业高素质人才匮乏，因此，面对集团成长的关键时期，一方面，

公司的业务发展迅速，但后备人才的储备不足；另一方面，行业竞争激烈，公司要

实现可持续发展的战略目标，就必拥有一支优秀的管理团队作为保障。因此，集团

决策层基于企业可持续发展的需要，对公司人力资源的发展战略提出了新的要求，

人力资源部计划根据集团发展战略积极完善人力资源管理体系，拟建立并完善适合

集团发展的房地产行业胜任力模型，为今后集团公司的招聘工作提供依据，并与目

前公司推行培训体系、绩效考核和薪酬管理工作相匹配，构建完整的人力资源管理

流程体系。

二、建立胜任力模型的框架

1、胜任力模型理论基础

胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一

般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以

迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为

表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知

识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。

冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖

掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分一

知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。

动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结

果。流程如图2

愿望行动结果

个人的特质-------->行为-----------►工作绩效

动机、自我概念、知识技巧

图2胜任特征因果流程模型

通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与360种行为相

关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中80—98%行为及其结

果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料

库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特

征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级

的分级说明，级数越高相对越重要。

2、胜任力模型基本框架

图3胜任力模型框架图

三、房地产企业管理人员胜任力模型

目前关于管理类人员的通用能力模型已经构建成型，它是以各种不同层级的职

务模式为基础提炼出来的，包括各种等级的工作、各类部门以及各种环境。因此，

通用的模式凸显出所有管理类工作的相似性，同时也显示出不同等级、不同部门与

环境下的特质。但该模型并不完全适用于任何一个特定的工作，而本房地产企业人

员胜任力模型根据旭辉集团发展的战略目标与要求，对通用能力模型进行了分解、

归纳，结合部分房地产企业的岗位说明书及能力调查素材提炼得出，因此对于房地

产企业而言，本模型具有一定的理论基础和实用价值。

1、房地产企业管理人员的胜任特征模型

(2)房地产企业管理类人员胜任特征项目释义

胜任特征项目释义表

特征项目特征项目释义

组织认知了解组织的长期根本问题和发展方向，认同组织文化。

与客户及相关单位部门建立融洽关系并保持联系，经常在工作以外地点进行社会

关系建立

接触等活动，并定期拜访。

具有提高工作效率和绩效的动机与愿望，设定明确的目标，通过激发下属潜能，

成就导向

寻找更好的方法来做事，经常评估本部门的工作结果，思考评估方式。

超出工作的基本要求，把握机遇，为未来可能出现的问题或机会做好准备，不惧

主动性

权威，达到目标的过程中坚持不懈。

关注自己的言行对他人的影响，建立个人信用品牌，使用各种技巧说服他人，关

影响力

心组织声誉，是团队的核心。

为所属团队设立绩效目标，争取所需要的资源，知人善任，协调团队成员之间的

领导能力

合作，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益。

通过各种方式培养下属，针对下属工作提出正面期待和改进意见，通过各种方式

下属发展

提升下属的工作能力。

团队合作围绕组织的共同目标，相互沟通配合，相互鼓励，崇尚合作。

人际理解/了解他人的态度、兴趣、情绪、感觉、需求和观点，能够解释他人的非语言行为，

沟通力了解他人行为的原因，知道如何激励他人。

事前思考行动步骤，分析完成任务或目标的条件，发现情况并用系统的方式分析

演绎思维

情况，以确定原因或结果，规划解决方案。

归纳思维发现他人未注意的某种联系、模式或差异，迅速把握问题的关键并提出解决方案。

监控能力设定工作标准，并有效依照工作标准监督工作绩效。

信息搜集从各种渠道系统地搜集资料、信息或亲自观察或接触实际情况。

自信相信自己的能力，喜欢承担具有挑战性的任务，勇于承担责任。

专业技术知识以专业技能从事工作，通常需要特殊训练或一定的工作经验。

(3)不同层级的管理人员的胜任力特征说明

管理人员一般分为几个层级，而不同层级的管理者工作重点不尽相同，因此不

同层级的管理者与管理者的一般胜任特征模型存在着细微差异，本文主要对中层管

理人员/项目经理和高层管理人员的胜任力模型进行研讨。其中：

中层管理人员胜任力模型

中层管理者/项目经理是包括各地区总部部门负责人及项目公司负责人，他们

是居于一线管理者和高层管理者之间管理人员。中层管理者的胜任特征与管理类通

用胜任特征最相似，在此不做赘述。模型如图4：

高层管理者胜任力模型

高层管理者是拥有“总经理”、“副总裁”等头衔的管理人员，包括集团副总以

上人员及各地区总经理，他们负责重要多功能部门的管理，其下有两个层级以上的

管理人员。

与其他层级的管理者相比，高层管理者的胜任特征模型中包含的指标较多，同

时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点：

高层管理者在影响力等级上分数较高，而且拥有某些额外的能力。

优秀的高层管理者具有高成就导向、组织认知和关系建立等特征，而且这些特征

在他们身上比大多数管理人员要强烈。

优秀的高层管理者表现在信息搜集和主动性方面的能力比中层管理者更突出，

同时他们的观点与行动更具有长远性。

高层管理者通常用不易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用

和声誉，同时以此来发挥自己的''影响力”。

“果断”这项胜任特征较常出现在优秀的高层管理者身上，被提及的频率高于一

般管理者。通常高层管理者会直接告诉他人工作内容、设定期望和极限，直接

提出对他人的不满等。

对于关心秩序、自我控制等特征，在优秀高层管理者身上很少被提及，但这并不

表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的。一般的

高层管理者可能更关注这两项能力。综上，模型如图5：

图5高层管理人员胜任力特征模型

四、胜任力模型的应用

1、胜任力特征模型与人力资源管理系统

企业胜任力模型

★员工能力评价工具的选择

★员工能力评价方法的设计

上gT台匕诋佑*抵

胜任力模型在人力资源管理系统中的应用

★甄选调配★培训开发

★绩效管理★骨干员工计划

★薪酬管理★战略性人才规划

甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发骨干员工计划战略性人才规划

提供测评明确绩效界定薪酬提供培训内发掘并培养高建立联系组织核

手段与参目标与改标准容与投入选素质人才心能力与人才需

考侪据—进方面—样的指导—肃的平台________

图6胜任力特征模型与人力资源管理系统示意图

2、员工胜任力模型在招聘甄选中的应用

基于胜任力模型的招聘甄选一方面要求管理者了解什么是胜任力，企业对于

岗位胜任力的要求是什么；另一方面，通过胜任力系统，管理者可以更有效地管

理与开发其下属资源，从而将基于胜任力的人力资源管理意图贯彻下去。

基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘

评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做

合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构

建基于胜任力的人力资源管理系统。实际招聘工作中常采用“评价中心技术”、

“关键事件访谈”、“行为面试”等方式评价人员素质。

/依据战略人员'/明确关键的专业、厂内部发布职位空4’计划并实施、

规划确定人员技能素质与通用信息，实施竞聘或面试；

与职位变化；素质要求；工作轮岗；

因调配或新任界定特定职位的选择合适的招聘中使用适当的评

务带来的人员胜任力等级。介机构或媒体。价工具做出招

（需求变化、1

KJV__JrJr八力工L

图7基于胜任力特征模型的招聘甄选实施示意图

基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：

★通过招聘信息传达企业与员工的核心能力系统信息，传递企业期望和文化;

★更清晰明确地评估招聘甄选的效果，如，哪些人可能会取得不错的业绩，

但是不能长期留用？我们要储备什么样的人才？目前大至有多少？

★引导员工根据个人的素质特征，选择适合自己发展的路径与通路；

★引导管理者基于员工的素质进行人员调配，对具备相应的素质的员工加以

培养。

3、员工胜任力模型在绩效管理中的应用

基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，关注短期绩效外，还要考察

岗位要求的能力素质，关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心

专长与技能发挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。

计划。重点，制定行的执行。辅导。工计一划。

动计划。

图8基于胜任力特征模型的绩效管理实施示意图

胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指

标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地

反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员

工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任

能力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工

的期望。

企业各级KPI指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质

及管理素质等。因此，基于战略目标分解的KPI指标体系，不断向员工传达诸如

“职位的成功标准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，

承担什么样的责任；而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能”等信息。同

时，企业也从核心能力角度不断考量员工。另外，根据胜任力模型的初步研究成

果，人力资源部已对原有的360度考核表进行了调整修订，期望通过修订加强对

企业核心能力的考核，更好地体现企业文化和能力要求。

在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对各级管理者的管理能力

提出了新的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问

题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”

等；另一方面，通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下

属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的

激励与管理措施等。

4、员工胜任力模型在培训开发中的应用

基于胜任力的培训开发系统明确了企业对培训开发投入的依据，有助于根据

公司业务发展确定人才培训开发的重点，平衡培训开发的成本投入，从而根据素

质评价结果制定、调整培训计划与项目。

优先顺序

/分析素质差距对绩;

分析企业战略和外根据核心能力差距，

部环境确定企业核效的影响；