关于企业成本控制策略的研究

PAGEPAGE11关于企业成本控制策略的研究——以如家快捷酒店为例自从上个世纪七十年代我国推行改革开发政策以来，我国酒店行业已有三十多年发展历史，尽管成绩显著，可是当前整个行业发展不顺，不但经济效益不理想，还将受到国外知名酒店集团的挤压。如今整个行业同质化竞争尤为明显，所以我国酒店行业应当重视产品与服务的个性化，可是即便推行差异化竞争手段也得立足于有效的成本控制。只有成本得到有效控制，酒店的经济效益才能提升，在酒店日常经营活动中成本控制发挥着举足轻重的作用。利用成本控制手段，有利于节约各项成本支出，将成本控制在预期范围内，这样企业才能压缩成本，增加经济效益；而且使企业经营活动完全以相关法律法规以及制度为依据，促使企业在正确的经营方向上前进，全面实现企业的经营目标。经营目标是酒店业务经营活动在一定时期内所预期达到的成果，包括对社会的贡献目标、市场目标、发展目标和利益目标。一、如家快捷酒店成本管理现状与问题（一）如家快捷酒店概况如家酒店属于如家酒店集团下属的一个酒店品牌，依托规范化、简单、舒服的酒店住宿服务使大众商务与休闲旅游客户获得方便舒适的住宿体验。如家酒店是我国范围内商务酒店品牌中实力最强的品牌，在我国300多个城市中布局了2000多家酒店。在多年发展历程中，如家酒店曾获得多个荣誉称号。如家酒店于2014年凭借4.3亿美元的品牌价值跻身我国品牌前100名，位居酒店行业首位。（二）如家快捷酒店成本管理现状1.原料采购环节成本管理（1）供应商渠道角度。供应商的确立需经过市场询价，市场核价，部门经理定价，总经理批价5个程序，审批合格后，由供应商提供营业执照、安全卫生许可证、税务登记证及法人或经营者身份证与酒店签订供货合同，确认长期合作关系。（2）采购部自购渠道角度。采购部自购同样需经过申购，市场询价，市场核价，部门经理定价，总经理批价5个程序，且各部门职责分离，人员岗位不相容。对于暂时性需要，或是特别紧迫需要的物资材料，同时仓库中没有储备的，通过各个部门向采购部门提出购买申请，填制采购单，采购部门在对市场询价的基础上，全面对比多家的价格，由采购部门负责人确定采购价格，总经理审批通过以后加以执行。待物资材料买来后，直拨入各申购部门，采购部人员凭申购单，发票，及直拨单向财务部报销。2.库存验收环节成本管理仓库验收时需2个人同时验收，根据规定的数量，质量予以核对。仓库保管员要妥善保管原料物质，并对未过保证期而变质毁损的物品与供应商协调退换，对由于过了保质期或人为故意及过失而变质毁损的物品及时处置并制作盘盈盘亏表，并对相关人员予以奖罚措施。仓库记录人员与仓库验收发出人员岗位不相容，并实行轮流轮岗制度。部门提出购买申请、仓库进行验收、相关部门在领取材料时需要填制采购申请单、验收单以及领取材料的单子。如家快捷酒店作为餐饮类企业每月实行实地盘存制，每月月底仓库人员与财务人员对仓库实物资料实行盘存并按部门制作盘存表及成本分析表。3.付款销售环节成本管理（1）付款环节。供应商每月月底凭仓库及各部门验收单、直拨单与仓库对账，财务部需与仓库汇总的数字金额予以核对，做到单单相符，才准予付款，财务部须在一定时期内将经由总经理、财务总监签字认可的货款汇入供应商专门账户内。自购环节中，采购部人员凭申购单，发票，及领料单向财务部报销。由于海鲜部属于“外包”，其负责人每月凭客人的订餐单与财务部门的点餐系统内的品种数字核对一致后，申请付款。（2）销售环节。如家快捷酒店已全面启用前端点餐系统及后端监控系统。电脑点餐系统予以点餐，大堂及包房内服务员完成点餐，系统自动将所下订单与后备资料库中各部门的菜单相匹配，分流至厨房各部门确认下单，同时后端监控系统将追踪数据，完成销售分部门的归档录入。大堂点餐人员一旦完成点餐退出系统后，就无法再次进入修改订单，若遇到客人退单或更改的情况，需要楼面部经理才有资格登录处理，需要特别说明情况，并且电脑系统会特别追踪这类数据，并落实到个人及部门以便实行个人惩处制和部门责任制。（三）如家快捷酒店成本管理存在的主要问题1.成本管理意识淡薄如家快捷酒店对于酒店企业成本管理和控制不够重视，在工作人员看来，成本管理属于管理人员与资金财务部的职责，其余部门的工作人员无需过多关注成本管理。绝大部分员工的观点是成本投入的多少与自己并无多大关系，体会不到市场压力，主动参与成本管理的积极性与主动性不强，资源和成本浪费的现象比较突出。对于酒店企业而言，尚未形成企业所有人员全面参与成本管理的局面，造成企业所有工作人员对成本管理目标不重视，企业难以推行成本管理机制，成本管理制度形同虚设。2.企业内部成本管理主体不明在多年发展历程中，企业长期将成本管理看做是少部分人的权利，一直持有的观点是企业成本与经济效益需要企业管理团队与财务部门来把关，其他部门、班组的员工属于生产者，多数员工对于成本控制的对象、方法等并未关注过，并未形成明确的成本意识。在广大工作人员看来，企业经营效益是否理想与自己无关，体会不到来自市场的压力，进行成本管理与控制的主观能动性十分淡薄，资源浪费现场比较突出，企业的成本管理制度难以真正发挥作用，效果不明显。没有全员性的参与，要想实现成本控制的目标只是空谈。3.考核及奖惩制度不健全普遍情况是，酒店企业成本考核仅限于企业内部进行考核，考核制度脱离了市场基本状况。酒店企业的通行做法是以过去一年实际发生的成本为基础，提高一定比重就是下一年度的成本考核指标，无法按照市场实际情况作出改动，造成考核指标与现实状况存在较大差距。此外，酒店企业对于最终考核结果的奖励与惩罚大打折扣，挫伤了员工的积极性。部分酒店企业只把部门作为考核对象，并未针对个人进行考核，对于考核结果的激励与惩罚不够明确，落实不到位，因此搭顺风车以及糊弄过关的现象比较突出，工作人员都不会积极主动地执行企业成本管理机制。4.对目前推行实施的成本会计系统依赖性较强，与企业推行全面成本管理制度的需要存在较大差距。目前所推行的成本管理系统并未使用灵活多变的成本管理和控制手段，造成成本管理的目标是机械地为压缩成本而压缩成本，难以提供对决策形成支撑的有用信息，难以真实体现企业经营过程中的具体内容，而且无法提供所有作业阶段的成本信息，难以清晰体现各个阶段产生的结果联系，最终使企业制定的经营战略与实际情况出现偏差。5.考核制度存在缺陷，执行不到位。主要体现在：只针对企业内部进行考核，脱离了市场实际状况；仅对企业设置的部门进行考核，并未拟定针对个人的考核标准；激励与惩罚手段不给力，难以有效激发员工的主动性与积极性。以广州三寓宾馆为例，对于酒店内部业绩的考核制落实到部门，可是因为拟定考核指标没有以科学依据作为支撑，仅仅以过去一年实际发生的成本作为基础，在此基础上提高一定比重就是下年的考核指标，而且考核指标也不会根据市场实际状况发生的变化做出相应调整，考核指标与实际状况严重不符，考核制度形同虚设。二、如家快捷酒店成本管理问题的原因分析（一）全员成本控制意识薄弱如家快捷酒店员工数量较多，在他们来来，成本管理属于少部分人的专利，而自己只是酒店的生产人员，提供相应的服务，并未对成本控制引起足够重视。酒店对于规范成本的实施情况、目标成本与实际执行之间的差距以及成本预算完成的具体情况并未展开科学的考核，并未根据分工职责将成本控制所有环节负责人的经济利益与考核结果相关联，也并未依照所有职能部门考核指标的核算结果，对于各个部门工作人员成本管理工作进行科学评判。（二）酒店未能有效执行成本控制管理制度如家快捷酒店成本管理内部制约制度缺失，企业无法对成本控制制度进行严格执行，成本控制的内部制约平衡制度缺失，一套完整的成本控制体系必须要是全员参与的、全酒店内部预算并且全过程管理的思想，其次是组织系统的建设，通过解决组织系统，才能权责明晰。加大对各个环节的管理力度，对成本控制的范围进行细化，当前酒店行业依旧推行粗放式成本控制制度，不够科学和完善。此外，如家酒店管理技术水平高低对成本管理和控制工作能否顺利实施产生重大影响。酒店加大管理力度将有利益降低酒店成本投入，可是使用此种方式来降低成本是远远不够的，为了使成本构成与控制手段得到完善和优化，酒店管理团队还需要持续学习和摸索先进的酒店管理经验与手段。高科技的设备和理念的运用己经成为提高酒店竞争力的核心指标之一，高科技的运用可以结合酒店内部的管理，从而形成一种新的具有竞争力的生产能力。（三）缺乏激励机制如家酒店难以激发经营者的积极性和主动性，对应的激励制度也缺失，对成本控制的效果产生不利影响。以亲疏关系来任命企业的管理人员，个人综合素质与企业经营管理所需要求存在较大差距，难以全面发挥成本控制的功能。这部分人在经营多次中做出的决定缺乏合理的可行性研究论证，而是没有目标的拍拍脑袋就做出的决定，这样给企业经营造成十分不利的影响。（四）酒店信息化水平制约成本降低酒店信息技术先进与否直接关系到成本控制的结果。只利用加大对酒店管理力度使成本得到有效控制的是远远不够的，酒店内部人员还需使用更多新技术手段，使酒店信息化水平得到全面提高。如今应用高科技手段是酒店提升市场竞争力的有力措施，和酒店与时俱进的管理理念互相衔接，为酒店注入更多活力和提高酒店的经济效益。绝大多数管理人员更加看重短期投入，对于回收期限较长的先进技术投入没有足够的积极性，通常只看重任期内的企业收益是否理想，而忽视了回报时间周期较长的信息技术投入，极大阻碍了企业对先进技术手段的使用，造成设备老化与维修成本显著提高，不但不能使企业运作效率得到提升，而且企业成本投入也难以得到有效控制。三、改善如家快捷酒店成本管理问题的对策（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本科学技术的全面发展和进步不但推动了世界各国旅游企业迅速发展，同时促进了旅游人员消费思想观念与具体行为做出改变，进而旅游业获得了实质性发展。使用先进的科学技术可以增强酒店的竞争优势，与酒店管理互相结合能够产生理想的经济效益。其不但为在酒店住宿的旅客提供便捷、及时、舒服、差异化的服务与信息，使当今旅客多元化、差异化的要求得到满足，而且也提高了酒店的信息化水平。使用先进的科学技术，能够节约人力资源方面的成本，需要进一步提高人力资源的综合素质，提升管理的成效，降低能源成本，特别是在酒店市场营销、商务通讯、内部管控、设施智能化控制等领域引发一场全方位的创新和突破。新经济时代的到来，使人们的价值取向、工作条件以及生活方式与态度都发生了翻天覆地的变化，而酒店行业是嗅觉最敏锐的行业，紧跟社会发展趋势，借助先进的科学技术，进一步增强企业创新水平，加大企业信息化构建与管理力度，在提升营运效率的基础上，及时准确地掌握市场需求动态，不仅迅速实现客户的需求，而且使企业成本管理得到进一步加强，不断提高企业的核心竞争力。（二）改进成本核算方法1.餐饮核算方法（1）酒店希望达到的餐饮成本控制目标首先，实时监督控制，可以获得每个时间节点所对应的监控数据，例如，菜品整体成本比例，单个菜品成本比例以及菜品的流动方向。其次，实时自我控制，厨房内部单独展开成本核算，将得到的核算结果与标准成本比例相对比。再次，引入内部竞争机制，厨房拟定内部转让价格，按照各个部门收入草比呢对内部的收益进行计算。最后，以量化的形式进行控制，所采购物品的基本库存情况，周转的内在规律，对库存规律进行全面补充。（2）餐饮成本改进思路把厨房作为收益中心，只对可以控制的成本进行核算，不用承担不可控的成本。借助规范的成本卡，实际销售表将食品每天的标准使用量进行计算，并得到相应结果。账面月末剩余数=上月末盘点数量+每日领用菜品数量-标准用量(2—4)用账面剩余数与实际剩余数相比较，将厨师内部收入与工作量等具体指标挂钩，这样才能让他们重视成本，全面采取措施降低成本｡①把毛利率成本方式方式与标准成本法结合在一起：只利用毛利率控制手段难以达到成本最优管理，同时使用毛利率法与标准成本卡以及净料比例的方法，按照不同的毛利率依次核算得到饮食制品的市场售价。销售价格=总成本/(1-毛利率)(2—5)对月底进行考核的内容进行细分，改变过去餐饮混合毛利率的考核方式，取而代之的是全方位的考核，图1标明了考核的具体内容和事项。图1食品成本分类图对上述各个项目依次实施成本与成本比例计算，以标准成本卡作为基础进行核算。全面分析和探究大于成本比例的成本事项，同时给出对应的完善和改进方法。②推行餐饮标准化的成本控制方式，把每月成本改变为每日成本进行有效管控，利用标准化的成本控制方式，需要将标准成本与实际发生的成本进行对比分析为基础，明确餐饮成本控制方面的缺陷和不足，立足于分析探究得到的结论，拟定对应的完善和优化办法，确保成本比例控制在规定的范围内。采用标准成本分析法对成本进行控制时，最关键的是标准成本卡的制作与实施；依照标准成本管理流程：运用当天的销售菜肴的标准成本卡，立足于当天菜肴销售总量，以销售量X每一份菜肴所有原料的配比量，对当天所有原料的标准消耗进行计算，同时使用购买原材料的价格，在材料消耗的基础上乘以价格，得到当天的标准成本。把当天实际发生的成本与其进行比较，明确存在的差距所在，针对差距比较明显的原材料，必须找到存在差距的原因，明晰责任，想方设法降低实际所需成本与标准成本之间的差距，实现成本高效管理和控制。（3）餐饮成本控制具体对策执行每天餐饮食品标准成本控制制度，第一，做到成本卡数据与考核同步更新，保证成本卡每天及时更新，在缺乏成本软件支撑的情况下，使用软件系统的数据与表格来进行，对有关表格做出调整，使表格更易于操作。第二，整理和完善关联度较高的生熟比例、配料净重等相关资料，确保标准数据容易操作。①利用表格工具EXCEL，进一步完善和调整成本卡的相关内容，酒店并未安装成本管理软件，之前使用的成本卡主要借助excel表格对单个菜品成本卡进行核算，对于原材料价格发生变动的情况，使用人工操作的更新方式，效率较低，难以做到信息传递的及时和高效。如表1所示。表1原菜品成本卡可以把之前使用的成本卡细分为三个相互独立的表格，分别是主料卡、辅料卡以及调料卡。细分以后需对主料的价格作出调整，因为改变了原来的秩序以后信息输入效率更高，此外，三个成本卡能够对成本进行更细致地管理：主料卡对主要的成本金额进行显示，辅料卡按照市场售价的改变而进行变动，调料卡能够对调料进行更细致的管理：即按照预先确定的菜品单就能得到理应消耗的调料的数量，以销售数量为依据得到调料的使用量，对调料使用进行有效考核，从而搭建起调料的标注库存。按照审核软件中的每天餐饮菜品整理表格上的数据，根据成本卡的数据在仓库软件系统中进行输入和储存，系统能够自动生成出库单，而且提供标准数据。②立足于标准存货对盘点表进行调整和完善：把盘点表根据部门作出划分，而部门以下的根据采购的食品的种类进行划分，包括海鲜、蔬菜、水果、肉类、食用油等。热菜/凉菜部：按照厨师所管理的冰箱（因为菜品调整较为稳定，每一个厨师使用的食材不会发生较大改变，可是到了月底所剩余的量有差异），将冰箱的编号标注为冰箱1、2、3...6，在对冰箱做出编号的基础上，对食品进行大的类别划分，按照上个月底盘点的情况全面整理调料。2.客房核算方法进一步细化客房的物料用品的管理工作，对服务员进行相应的考核，同步实施客用品消耗与工作量考核的方式，每个月月初服务员负责上报每一个使用的量（客房部经理、二级库管理人员需要签字确认）。核算方法的改变可以实现两点：个人的绩效考核；客用品使用量精确化。（三）控制人工成本与调动员工积极性并重考虑到酒店属于服务行业，需尽量降低人员流动的比例，有效控制人力资源方面的成本，激发员工积极性与主观能动性全面参与成本管理和控制。在酒店所有成本构成中人力资源成本所占比重较高，需要利用压缩人员，对编制和岗位进行合理确定，切实降低人力资源成本的投入。如果企业富余人员较多，将导致人工成本投入不科学以及效率低下。很多酒店企业在进行成本控制使都需要实现精简人员、提高效率的目标，通过此种方式使人力资源方面的成本投入得到有效控制。可是从企业战略层面来说，对人力资源成本的管理直接关系到企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟和获得更大发展，这是因为人才是决定企业发展的根本因素，而对人力资源成本进行管理必将对企业员工造成影响。站在企业管理的角度，对人力资源成本进行管理直接与人才资源的挖掘有关，事关企业能否增强创造收益的能力，也与企业总体成本控制所能达到的效果息息相关。只有全体员工积极参与，成本控制目标才能实现。要实现全员参与，就必须采取相应措施，调动全体员工积极性。提高员工的福利待遇，增加员工的归属感与忠诚度，不但能够降低员工频繁流动造成的成本大幅上涨，获得更多客户支持和认可，有效控制服务成本，同时还能激发员工的主观能动性，调动所有员工实现对企业成本的全员控制。（四）通过酒店价值创新，开拓竞争空间如今全球经济发展联系日益紧密，虽然酒店企业最开始参与市场竞争的条件，比如，硬件设备、服务水平等，对于提升企业核心竞争力至关重要，可是部分新的因素也异军突起，即创新的理念与技术手段。按照我国酒店企业发展的基本情况与全球酒店行业未来的发展形势，只有尽快推进价值创新，才能实现对成本投入的有效控制，还能不断加强自身的核心竞争力。所谓价值创新是酒店企业基于对现实产品和顾客需求的分析，为顾客提供更大的价值，同时降低酒店企业的成本。最重要的是突破酒店行业的常规做法，尽量开发为客户创造价值的新途径和渠道，对于各个细分市场创造个性化的服务与产品。酒店企业进行价值创新，可以通过以下方法:第一，打造酒店行业新的价值曲线。酒店企业管理人员需对企业的服务做出细致分类：需要取消的服务与设施，降低到行业标准之下的产品和服务、应当高于行业标准的产品与服务、企业过去从未提供过但是需要借助企业自身力量去开发创造的产品和服务。在此前提下打造酒店全新的价值曲线，时客户获得更大的价值。以法国雅高酒店为例，为了突出自己在低端酒店市场中的竞争优势，在全面分析调查的基础上，企业管理层全面突破酒店行业管理的习惯做法，对客户看来无关紧要的设施与服务进行取消，譬如，消费水平较高的餐厅与休息室被取消，减少房间的面积，仅配置简单的家具。而且增添部分在客户看来比较关注的设施与服务，例如，增加床的舒适度，使房间更清洁和安静，这样为客户创造了新的价值。通过这样的改变，雅高酒店在成本投入方面的竞争力显著提高，因为成本得到有效控制，雅高酒店对客户比较关注的服务进行了完善和优化，其服务水平远超法国普通的一二星级酒店，可是价格只比星级酒店稍高。结果其在低端竞争市场大获全胜，常年保持极高的入住率，获得极好的经济效益。我国国内较成功的经济型酒店品牌包括上海的锦江之星连锁酒店、北京市的建国客栈等，此类酒店的共同点是外形简洁，设施简单，可是住宿的基本设施非常完善，价格经济实惠，靠物有所值赢得了市场，全年开房率始终保持在很高的水平，带来了丰厚的利润。这类经济型酒店在低端市场上势不可挡，正在全国范围内快速扩张。第二，建议顾客加入到服务的各个和环节，获得亲身感受和体验。譬如，在酒店推行流水线与自由度较高的入住登记与退房结账的过程，对于商务客房增添传真机、国际互联网、计算机等硬件设施，让客户加入到服务过程中来。这样能够使价值在传递中保持一致性，即便员工数量不足，也能提高服务项目的数量，不仅使人工成本得到有效节约，而且也获得了客户的支持和认可。在推行价值创新的基础上，最重要的是把握住提供服务的重要环节，不仅使酒店运营成本得到有效控制，而且客户也减少了费用支出，使客户得到的服务与其支付的费用高度匹配，提高客户的满意度，不断提升酒店在细分市场中的核心竞争力。我国酒店行业面临重大挑战和威胁，特别是所占比重较大的国有以及国有控股酒店，为了更好应对挑战，需要从宏观与经营两大层面入手。在宏观层面，加