业财融合视角的全面预算管理分析

目前我国很多电厂已经深入实施全面预算管理，是管理会计学科中的一个核心管控方法。全面预算管理是“业财融合”的重要体现，是贯穿电厂经营活动的重要抓手，是帮助电厂实现精细化管理的重要手段，将业财融合与全面预算管理融合在一起不仅能够促进电厂业务和财务的有机融合，而且还能够对电厂的各项经营活动进行调整、提升全面预算管理的精准性、优化配置电厂资源，为促进电厂的良性循环、健康平稳发展夯实基础。A电厂是我国从事生物质能源开发与利用的一家专业公司，该电厂采用国际先进的直燃生物质发电技术，紧紧抓住了我国具有丰富的生物质资源特征，向产业链的上下游进行了延长。本文将结合工作实践对A电厂实施全面预算管理中存在的问题进行剖析，并站在业财融合的视角下提出有效的优化方案。一、业财融合视角下生物质发电企业实施全面预算管理中存在的问题——以A电厂为例（一）A生物质发电电厂的基本情况A电厂自成立以来积极承担着其社会责任，为当地经济的发展做出了巨大贡献。A电厂主要涉及新能源的循环利用，自成立以来，电厂大大减轻了当地处理农林三剩物带来的环境污染，并且为当地农民提供了增加收入的机会，同时还促进了当地交通运输业等第三产业的全面发展。A电厂积极推动了周边地区生物质能的开发与利用，实现了能源供应，完善了能源结构，使电网结构得到优化和环境得到保护，促进了当地经济和社会的可持续发展，A电厂在符合国家产业政策的前提下已经成为当地的一家名片企业。（二）A电厂全面预算管理中存在的问题1．缺乏科学而健全的全面预算管理制度体系2．未将业财融合全部融入预算编制中A电厂在编制预算的过程中业务部和财务部门之间缺乏有效的沟通，往往都是各自为政、各司其职，其结果还是财务围着财务转，业务围着业务转的困境。比如：一项C级别的检维修费用，生产部跟财务部核对上一年执行情况时，生产部反馈当年实际执行了500万（经询问，该数据是含税价且是现金流的概念），而财务部门反馈当年实际执行了150万（为不含税价，且是按受益期合理分摊后的数据）。这就使得A电厂实际预算执行的数据和编制的预算计划之间无法最大限度保持一致。3．预算执行对业务缺乏实时监控A电厂常常会出现预算编制与预算执行“两张皮”现象，导致企业全面预算管理无法发挥重要作用。A电厂月底终了财务人员通过手工导出财务账面数据与预算数据进行手工对比，同样也有会计科目与预算科目张冠李戴的现象，耗费不少时间精力但工作效率低下，最终导致月度和年度的预算执行结果均出现了较大偏差。4．预算的差异性分析与业务之间缺乏紧密衔接通过对A电厂全面预算差异的分析现状研究后发现，差异分析与业务衔接之间缺乏紧密性，对产生差异的原因并未站在全视角进行深入的研究、剖析分解。例如：燃料采购价格上升形成较大的预算差异时，需要与采购部门进行沟通，探索差异产生的原因，查明究竟是天气灾害使产量下降还是人为恶意惜售哄抬收购价等因素形成。如果确因市场原因，则需要及时对相关指标进行调整。又如：A电厂某项费用预算的执行偏差高达60%，但是该电厂的预算差异分析人员在进行差异分析时并未将业务的实际情况考虑在内，由于预算差异性分析与业务衔接不够紧密，导致无法对该项费用对总费用的影响程度做出精准的判断。正是A电厂缺乏定性与定量相结合的预算差异分析并使经营层及时调整工作计划及预算目标，最终使电厂经营目标荒腔走板，未能通过合理预测未来经济活动，优化企业内部资源，实现企业战略目标。5．预算的监督与考核反馈并不到位在预算的监督与考核反馈方面，A电厂并未在内部形成一套完整的预算考核指标体系，考核标准也缺乏明晰性，预算绩效考核并未真正扎扎实实落实到位。目前在全面预算管理考核指标的设置上只关注财务类指标，在考核中并未纳入非财务类指标，由于全面预算绩效考核的指标缺乏全面性也就无法对业务的实际情况进行全面、真实的评价。从上述阶段划分可知，中国农村公共服务供给的研究受到国家政策的重要影响，在各个时期国家都有不同的农村发展目标和任务，这也引导着农村公共服务研究的发展方向。二、全面预算管理的优化目标与基本框架A电厂在执行全面预算管理的过程中必须严格遵循全面性、匹配适应性、成本效益化的基本原则，并在此基础上，站在业财融合分析的高度，结合本电厂的实际状况，科学的正视在全面预算管理中存在的问题。同时，以此为契机搭建全面预算管理框架，为提升生物质发电厂的全面预算管理水平和效率奠定基础，为实现财务和业务二者的有效衔接创造条件。生物质发电厂优化全面预算管理框架必须将电厂的外部宏观经营环境、内部经营范围、职能分配等作为基础，将电厂的长远战略发展规划作为具体的指导方向，通过对战略发展规划的逐级细化使其成为电厂的中短期经营目标，最终逐渐转化为电厂的年度预算目标，并且与预算考核指标密切融合在一起，以便为预算目标的考评提供合理的、科学的评估依据。另外，生物质发电厂还应该通过在电厂内部强化财务管理数字化建设，通过数字信息化共享中心的引入整合业务数据和财务数据，使各项数据能够在部门之间实现实时动态化共享和传递，为确保全面预算管理数据的真实性、有效性提供保障。三、基于业财融合的电厂全面预算管理优化措施（一）以制度为抓手，构建科学而完善的全面预算管理制度体系A电厂根据财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》等相关文件规定，建立《全面预算及分析制度（试行）》。预算中以制度为抓手，建立了科学的全面预算管理机制。A电厂在预算中的主要制度如下：一是实行全面预算管理，要求A电厂和各控股子公司的所有经济业务和财务收支项目均纳入预算管理范畴，实现对人、财、物等资源全面管理的目标，并严格控制费用支出，合理预测资金需求和利润。二是明确A电厂和各控股子公司全面预算编制、发布、调整、预算内报备及预算外审批等流程，明确公司总部各部门和各控股子公司在预算编制过程中应当承担的职责及相关数据传递流程，形成全员参与到预算管理机制。三是针对预算编制，要求落实“二上二下，上下结合”“分级编制，逐级汇总”，让全员参与预算编制，提高编制严肃性。四是在预算控制中，对于预算内项目，在付款和报销时要注明费用的性质，财务部按部门管理、部门归口来分类核算；预算外的费用和超预算的费用由需求部门或各控股子公司提出书面申请，报公司上级分管部门会签，经公司预算领导小组审核，报董事长批准后办理付款。同时为提高预算执行严肃性，控股子公司财务部应于每季度初向公司总部财务部提供累计至上一季度的全面预算及执行表，财务部预算专员对数据进行对比，审核预算的完成情况。五是建立了规范的预算考核方法，通过考核提高人员参与预算控制的积极性，保证预算管理体系具有有效性，确保企业发展战略和经营目标顺利实现。（二）将业财融合思维融入预算编制中A电厂在进行预算编制时应充分借助大数据等现代信息技术，从海量的数据信息中抓取有效的信息，结合电厂的内外部情况、宏观政策等，实现预算目标和战略发展目标、功能定位的高度融合，在满足电厂战略管理要求的同时，切实提升预算编制的准确性。例如：A电厂必须明确是先有业务的预算才会有财务的预算，不能弄反流程和顺序，这样才能真正实现业务和财务的高度融合，这样的预算编制才更具有科学性。A电厂20**年销售收入预算表销售收入通过装机（A电厂为30MW装机容量），其营业收入＝年上网电量×上网电价说明：1．年上网电量：计算值＝装机容量×电网公司接纳上网年小时。2．上网电价：电价须经当地省（市）物价局批复取得，为国家发改委指导价格0.75元/千瓦时。测算依据详见表1。表1基本情况表从基本情况表中看出，影响收入的因素就是装机容量、核定电价、等效发电小时及停机次数、自用电量等，故在编制收入预算时，不能简单参考上年收入水平，更多考虑的应该是机组运行情况，这就跟业务紧密联系起来了，生产管理部门就要对A电厂进行发电量的考核，以确保实现全年经营收入。变动成本是跟着预计发电量来核定数值，比如：燃料成本就可以按照“度电燃料成本”指标核定，测算时要结合周边燃料收购市场情况及半径内可收购数量，再要考虑周边电厂数量等综合考量，计算出一个合理的度电燃料成本。再如：二次费用，二次费用是指燃料收购入厂后至入炉前所发生的卸车、加工、堆垛、存储管理、转运、上料及料场相关设备、设施维护等费用，由此看出，是跟燃料收购有直接关系，跟发电量有间接关系。综上，变动成本一定是围绕并结合业务实际开展的，做预算时必须搭好业务大框架，大框架中再细化各业务版块的颗粒度，以此确保预算有效执行。（三）严格控制预算的执行A电厂在预算执行中建立了规范且全面的预算执行控制要求，一是明确了报销时的具体要求。电厂各部门在付款和报销时要注明费用的性质（按照预算口径），财务部按部门管理、部门归口来分类核算；二是明确了具体的预算控制要求。A电厂要制定相应工作流程，控制费用预算，确保各项费用预算支出在预算指标的范围内，对于预算外的费用由需求部门提出书面申请，报电厂上级分管部门会签，经上级单位预算领导小组审核，报董事长批准后方可办理付款核销，从而确保预算执行具有刚性。三是明确了预算分析要求。财务部应于每季度初提供累计至上一季度的全面预算执行表，财务部预算专员对数据进行对比，审核预算的完成情况。通过预算分析，发现预算控制中是否存在执行进度差异的问题，并针对存在的问题落实整改要求。同时，上级单位预算领导组应定期召开公司预算执行分析会议，听取A电厂各季度预算执行的报告，研究A电厂经营状况，提出下一阶段工作意见。通过这一方式使得预算分析更加严谨，并站在管理层视角实现对预算的谨慎监管。（四）加强对预算差异性的分析电厂采取定量和定性分析法相结合的方式对预算差异开展分析。在定性分析方面，按照预算差异的性质，将差异分为有利差异和不利差异，用直接法分析。在定量分析方面，对于不利差异可以按照趋势分析，如数年前A电厂面临环保压力逐日剧增，国家越来越注重对生物质发电行业环境保护费用的预算安排及工作落实，诸如购置脱硫脱硝、除尘、建造干料棚等环保设施及物料消耗，故A电厂对环保费用进行的趋势分析，通过了解政策，行业互通，增加了预算中的环保专项费用科目，单独核算，以便随时配合检查，并督促管理部门对环保工作的落地实施。按照国家对环保的重视程度，环保费用已作为一项必须列支的变动成本在历年预算中体现，除此之外，安全经费也一样。上述两项费用都是A电厂在数年的生产经营中由政策方向带来的重大变动，故类似这样的趋势性调整，A电厂需要保有警惕性，提前做好应对措施。（五）构建多元化的预算考核奖惩机制A电厂应站在业财融合的视角下尽快完善全面预算管理绩效考核环节，并在电厂内部构建多元化的、完整的全面预算考核指标体系，建立切实可行的内部考核机制，使绩效考核对全面预算管理工作的推动和促进作用得到真正发挥。例如：A电厂要结合本电厂的真实状况，在综合考虑电厂业务流程、发展规模、财务管理模式以及其他影响因素的前提下，构建完整的、系统的预算考核评估机制，根据电厂的长期战略发展目标进行细化与分解后形成具体的预算考核指标，并在内部根据电厂所处的发展阶段建立、及时调整和修改绩效指标库，以此来实现对预算评估的动态化管理，确保全面预算管理绩效考核指标能够完全满足考核的要求。另外，A电厂业财融合一体化的实战运作，在充分发挥绩效考核管理效率的同时鼓舞和激发全体员工的工作积极性和创新性。A电厂在开展预算考核时，为了进一步让预算考核的指标能全面反映，电厂站在平衡计分卡的视角开展考核，具体如下：首先，在结构上分三个层次：一是责任目标，考核电厂分解下达目标责任制指标和任务完成情况；二是否决事项指标，三是其他加减分指标。其中提到的否决事项，就是指在安全、环保方面出现重大问题，一票否决，取消全部考核。其次，合理确定月度考核指标和分配的权重，让月度和年度考核指标兼顾业财融合双重考核，印证了做好过程，才能有好结果的必