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文档简介

公司财务战略规划财务战略规划一、财务战略规划的背景〔一〕财务治理面临的挑战和机遇在严峻的内外部环境下，公司财务治理亦面临着巨大的压力和挑战。在业务模式以及三项资产的治理上、信用治理等业细化治理的形势下，财务治理面临着转型的要求。第一，治理层和业务部门越来越意识到财务治理的重要性，要求财务参与到业务评审、合同评审、投资评审等环节，为财务向业务前端延长、业财融合奠定根底。第二，在当前严峻的经营形势下，财务部门应以价值制造为导向、以资源配置为手段发挥治理职能。第三，公司已将“一体两翼”、产融结合作为战略重点，将来建立金融业务板块、引进〔二〕财务治理存在的主要问题和薄弱环节多围绕在会计核算和日常事务上，管控中心的功能发挥缺乏，对风险监控和防范有所疏漏。信息。资金运作和资源优化配置的空间。掌握流程，财务根底工作有待夯实。由于二级单位在业务模式的标准化方面尚未进展全面预算治理体系有待完善。预算编制缺乏源头业务打算的支撑,本钱费用定额尚未固化到预算模型中，预算编制和审核缺乏充分依据；预算偏离经营实际。同时，预算执行监控欠缺信息化手段来实现刚性控税务筹划及税务风险治理待加强。公司税务治理主要围绕税务申报开放，和沟通平台。财务团队建设亟待加强。财务关键岗位员工比较少，对财务机构的稳定性也有待完善。财务信息系统集成及应用水平有待提升。目前财务核算根底相对较弱，没有建立工程关心核算体系，更无法实现合并报表自动生成等。造成终端用户系统统计数据难度大，效率低、出错率较高，降低了会计核算的准确性和内部掌握的有效性。二、财务工作规划的进展愿景和目标进展愿景：以战略为导向，以诚信为根底，以合规为前提，以恪尽职守为己任，以引领价值制造为目标。算型向治理睬计型转变。业务伙伴和专家中心的作用，更多地深入业务环节，帮助业务决策、准确反映业务、高效配置资源、掌握财务风险、推动业务优化，提高财务治理制造价值的水平财务管控模式从相对分权型向适当集权，集分结合型转变。在财务垂直管控时，总部财务部发挥管控中心和专家中心功能， 负责政策制定、政策解释、资源调配、检查评价和内部询问，二级单位财务部负责政策的细化、政策执行以及发挥业务伙伴功能，供给贴近业务端的价值分析，支持业务进展财务人才队伍由会计核算型向治理睬计型转变。价值制造、推动产融结合进程，通过资本化运作护航公司转型。整合系统内外资金及其他资源，统筹金融业务的进展。收购基金公司，引入5.完善财务人才治理体系，加强人才培育和进展一是建立财务人员整体规划和职业进展规划。整体规划，建立财务人员职业进展双通道，细化财务人员在各个职业进展阶段上核心力量二是优化财务人才选拔机制。明确财务人才选拔标准，针对岗位职责和对人才力量素养需求，建立各岗位三是完善财务人才培育机制。结合财务人才类型、人才层次差异，建立财务人员分类培训机制，划分培训务人才的需求类型，增加与治理睬计相关的培训内

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