MBA硕士毕业论文《FLEX公司精益生产管理研究》

PAGEPAGE2目录一、引言……………………1(一)研究的背景和意义……1(二)研究的思路与框架……4(三)研究的方法……………4二、精益生产管理理论与方法……………6(一)精益生产的定义………6(二)精益生产的演变及发展状况…………6(三)精益生产的应用和研究状况…………14(四)精益生产管理的理论要点……………23(五)精益生产管理体系……28(六)精益生产与6西格玛管理……………31三、FLEX公司精益生产管理现状分析……37(一)FLEX公司基本概况……37(二)FLEX公司精益生产管理的发展及现状………………38(三)FLEX公司精益生产管理的意义………42(四)FLEX公司精益生产管理存在的问题…42四、FLEX公司精益生产管理改善思路……48(一)在公司内广泛的传授精益思想和技能………………48(二)对精益组织进行优化使之发挥更大作用……………50(三)建立较为完善的反馈机制、让员工更具有主动性……51(四)实施现场改善优化生产线布置………53(五)提高员工的质量意识并规范标准化操作……………57(六)优化流程………………60(七)同供应商以及客户一起精益改善……61(八)持续不断地改善………62五、结束语…………………65引言(一)研究的背景和意义如今世界经济的发展在全球化和高科技技术的发展中不断地发生着变化。如何抓住时代的机遇与知识经济时代的脉搏，企业在这样的大经济坏境下需要选择什么样的管理模式来适应这一切变化，是作为社会经济活动基本单元的企业认真思考的问题。当今市场经济的迅速发展使得企业在买方市场上和全球市场上都面临着前所未有的竞争，企业的发展困难重重，企业管理面临着多方面的挑战。如何提高用户的满意度，如何加强成本控制，如何解决产品库存等很多问题，是企业领导者们需要考虑和有待解决的问题。而要想行之有效地从根本上解决这些问题，就要看企业如何在如此复杂的经济环境中快速地适应市场需求的变化，通过市场的需求，将必要的产品、按照必要的数量，在必要的时候，提供给所要的客户。只有实施管理技术的信息化和现代化，企业才能够在市场上富有竞争力，在竞争中站得一席之地。再加之2008年开始愈演愈烈的全球金融危机对经济造成影响，外部市场需求大幅减弱。在全球金融危机的阴影下，各企业面临着更加巨大的挑战，在这样的特殊时期企业需要特殊的工作措施，更需要特殊的工作力度。实施精益生产就是提高企业竞争力，谋求更大发展的重要手段，而实施精益生产的好与坏，将从中起着决定性的作用。只有在危机时才会出现强大的制造业，就像丰田生产方式就是在其经济环境极其恶劣的情况下所产生出来的。在目前的情形下，大多数企业所面临的共同难题那就是市场需求小。在这样的状况下，企业如何通过有效的人员安排，生产安排，提高生产效益是及其重要的，只有这样才能在竞争中保存自身的实力。在当前这种大的危机形势下，企业加强精益生产管理的推行是及其必须和非常重要的。当年丰田摆脱危机就是依靠公司内部流程的优化，对浪费的高度控制，通过这种自救的思维方式，从而极大程度地提高了生产效率并创造了价值。当市场缩小后企业采取内部挖掘，提高效益，避免浪费，增加利润，而这些对于所有企业不论是服务业，还是制造业都是非常必要和重要的。精益生产方式是继手工生产方式和大量生产方式之后在日本丰田公司诞生的全新的生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”则是指更多的产出。FLEX公司是一家主要从事印刷电路板(PCBA)制造的代工型企业，而代工企业的性质也恰恰决定了公司利润空间的局限性。虽然从FLEX公司创建到现在经历了十多个发展年头，而且由于刚起步时同类企业的数量不多，造成的竞争不强，使得FLEX公司业绩曾一度以50?0速度逐年递增。但近些年来，越来越多企业的不断加入和竞争对手的不断成长，使得市场的竞争越来越激烈。现有客户对于产品的质量，价格等要求越来越高，因而导致了产品生产利润空间逐年下降，使得FLEX公司对于未来的发展之路具有了更多的不确定性。但是就是由于公司一直奉行的精益生产管理使得公司能够在这样的竞争环境中稳步前行。消除一切浪费是精益生产的核心思想，它的最终目标就是在企业里达到尽善尽美。精益生产就是通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性，并且以无废品和零库存为目标，通过各种手段来确保企业在市场中的竞争优势，而这正是FLEX公司目前最需要的。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层面，采用团队工作法，充分调动起全体员工的积极性和聪明刁‘干，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。并且精益生产方式的优越性不仅仅体现在生产制造方面，同时也体现在新产品开发、销售以及经营管理等各个层面。因此，FLEX公司应该坚持不懈地推行精益生产方式，抓好生产控制，减少浪费、降低成本，提高产品合格率，使产品更大程度地满足顾客的需要。本论文从组织管理精益生产的角度出发，通过比较分析、归纳总结，来探讨精益生产在FLEX的实施，在对FLEX公司精益生产现状进行分析的基础上，提出精益生产管理改善的基本思路。(二)研究的思路与框架本论文对FLEX公司现有精益生产发展状况进行了简单介绍，并对其存在的问题进行了分析，指出FLEX公司从精益思想的推广，体系结构、生产线布局、质量管理等方面存在的问题。依据精益生产的方法和思想进行分析，进而提出FLEX公司实施精益生产的改善建议。最后对精义生产管理进行了归纳总结。研究框架如图1所示精益生产管理的理论与方法精益思想精益体系精益目标精益特点FLEX精益生产管理现状分析FLEX精益生产管理的改善建议益持续精善改外部精益善改优化精益流程全面质量管理精场益现善改优化精益织组馈机制精益反精学益思想习精益生产与六西格玛的结合总结图1论文的框架(三)研究的方法本论文在研究过程中采用了定性分析与定量分析相结合，运用管理工具，以解决本文提出的研究问题。通过文献资料收集法收集各类文献和理论资料，作为研究的基础，为本论文的观点提供理论支持;通过理论的先进性和方法的实用性相结合，对FLEX公司精益生产管理状况进行了分析;运用系统分析研究与实践改进相结合的方法，对FLEX公司精益生产管理改进给予了建议。最后采用总结归纳法，指出精益生产管理应具有持续性，同时指出本文存在的有待于进一步探索的不足之处。二、精益生产管理理论与方法(一)精益生产的定义精益生产即LeanPr。duction，这一概念的提出是美国麻省理工学院在为“国际汽车计划”的研究项目中通过对丰田生产方式的认识所得出来的。精益生产就是通过及时地生产制造，及时地消灭生产中的问题，消灭生产过程中的所有浪费，从而向零缺陷、零库存进军。专家们通过大量的调查和研究，认为日本丰田公司的生产方式是最适合于现代制造企业的一种生产管理方式，称之为精益生产方式，它是继美国大量生产方式之后的一种新型生产方式。精益生产将大量生产与单件生产方式的优点有效地结合，追求在大量生产中以低成本来实现高质量和多品种的产品。精益生产的定义:“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。(二)精益生产的演变及发展状况1.手工业生产方式到大量生产方式生产经营方式是指生产者对所要投入资源要素、生产过程以及产出物的有机、有效结合和运营方式的一种概括，是对生产运作管理中的战略决策、系统设计和系统运行管理问题的全面综合。到目前为止，制造业的生产方式经过了单件生产方式、大量生产方式和精益生产方式这样一个演变过程。18世纪的70年代，在英国发生了人类历史上的第一次产业革命，后来又发展到了欧洲的其他国家和在大西洋彼岸的美国，在那个时候，手工艺人和他们的徒弟们是在作坊里一个又一个生产出来产品。在那个时候，一个人从头到尾只负责制造一件产品，如一件简单工具，或者一辆推车。而用于制作产品的工具都是极其简单的。紧跟着，工业革命产生出了许多人类值得记载的创造发明，这些发明创造也同时使得生产方式发生了根本性的变化。就像瓦特在1764年发明出了蒸汽机。詹姆斯哈格里夫斯在1770年发明创造出了珍妮纺纱机。由铁制造的机器比先前使用的简单木制工具效率更高、更耐用，而当时充足的煤力资源和铁资源又为发电和制造机器提供了原料保障。在制造业的初期，产品是在手工艺生产制度下一个一个地生产出来的。这里我们引入手工艺生产的定义，它是指技术高的工人利用简单而富于柔性的工具，生产出少量的定制品这样的一种生产方式。手工艺生产本身就具有严重的缺陷，它生产效率低，成本高。而且生产成本并不随生产产品产量的增长而下降，不可能形成较大规模的生产。而这一结果就是，在那个时候大量出现的是一个个小型企业，而每个企业都根据自己的自身情况定制出一套自己的生产标准，使得企业与企业之间没有统一标准。而通过这种生产方式制造出来的产品，几乎可以说是没有完全一样的。在这种手工艺生产方式下，产量是不可能高的，而且即使是提高了产量也不会带来企业成本的降低。另外，这种生产方式还缺乏一贯性，而且生产并不具有可靠性。到了20世纪，美国福特汽车公司的创始人亨利·福特先生创立了以零部件互换原理、劳动分工原理以及移动装配为代表的大量生产方式，它是制造业的一次飞跃性变化，它把通过依靠简单工具制造产品的单件生产方式领进了一个全新的生产时代，由此也发动了一轮现代化大生产的开始。经过了几十年，制造业产品变得越来越复杂，又加上自动化技术的迅速发展、各种加工技术的迅速发展，使得大量生产方式在形式上和内容上都在不断地而且迅速地发展着，时至今日，仍然是制造业的一种普遍的生产方式。它具体表现在，从新产品开发的初期，通过市场调研人员对市场的调研然后给出一种新产品的构思和设想，再由分工不同的设计人员进行设计，并绘制出图纸，然后通过生产工程师对生产制造工艺，将产品推进到生产阶段。在产品生产阶段，通过设备的专用化，工作任务的细致分工，让每位工人只奉命完成自己工序的任务。在这样一个生产过程中，充分保证原材料、零部件以及产品在在制品中的充足库存，而这样做的目的是产品生产的连续性，不会因为供应不足而停产。再到产品出货的最后阶段，由质量检验人员来再进行产品的质量检查，并将不合格产品依次退回生产部门，生产部门再进行修理甚至是重新生产，而且这种模式下，成品总会在仓库里大量地堆积，以满足用户随时的需求。而这种生产方式的优点是，他不但实现了产品的大量地快速生产，而且成本可以随着生产量的增大而大幅度地降低，从而满足了当时日益增长的社会需求。但是，这种大量的生产方式也有其一定的局限性。在这种生产方式下，生产过程复杂而且缓慢，对于劳动的分工极细，生产员工的技能有限，多数情况下每位员工只会自身岗位的一种技能，再加上专业技能面过于狭窄，使得生产缺乏灵活性，不能随意组织人力。同时，在这种生产模式下，脑力劳动与体力劳动基本可以说是脱节的。而产品的设计，以及工艺等由工程技术人员全权负责，工人没有参与产品设计和生产管理的任何机会，只知道简单地按照图纸的要求进行生产，只会按上级命令干活，完全成了一台人肉机器。在这样的情况下，工人是不可能有工作的主动性和积极性的，并且也不会去关心产品的质量，认为质量只是检验员的事情。在这样的情况下劳动生产率是不可能高效的。在市场需求日益多变化、生产技术多样化的今天，这种生产方式也就逐渐显露出了其缺乏灵活性、不能迅速适应市场变化的生产弱点了。2.大量生产方式到精益生产方式大量生产方式是通过标准化的大批量生产来降低生产成本，这样的生产方式相比于简单的手工以生产方式大大的提高了生产的效率，而产生于福特汽车公司的这种生产方式在当时的60年代又适应了美国的国情。流水线的汽车生产模式，使得其成从原本属于有钱人的奢侈品中一下变成了大众消费者们通常用的交通工具。这样的生产方式，也使得当时的美国汽车工业迅速地发展成为美国在那个时期的一大支柱性产业，并带动了一系列与汽车直接有关或者间接有关的服务业，制造业的彭迅速发展。但是，随着第二次世界大战在欧洲战场的结束，全球也进入了一个新时期。市场需求的多样化，就要求企业生产必须向着多样化、小批量，高度灵活的方向发展。而在大量生产方式下的单品种和大批量的流水生产方式的弱点也就变得越来越明显了。就是在这样的时代变化下，精益生产诞生了，它是在日本丰田汽车公司中创造出来的。作为一种多样化、小批量的生产方式，又能同时满足高质量和低成本，这样的生产方式也在不断地实践，不断地摸索中逐渐形成了。就是在1950年这一年，丰田公司的丰田英二考察了设在美国底持律的福特公司的轿车厂。在当时，这养的一个汽车生产厂每天就能够生产出来七千多辆小轿车，这个数字比丰田汽车公司在日本一年的生产量还要多得多。但是，考察完之后的丰田英二在他的报告中却写道:“那里的生产体制还有改进的可能”。这说明了什么呢?因为在二战后的日本，经济极度萧条，严重缺少的就是资金和外汇的储备。因此，美国的大量生产方式是完全在日本的丰田汽车公司行不通的。再这样的经济条件下，日本是没有可能全面引进美国的成套设备来生产自己的汽车的，而且当时日本所预计的市场需求量也仅仅只有美国的几十分之一，大量生产方式在这里面临着严峻的挑战。再加之日本的文化背景与美国的本质性差别，所以，丰田英二必须依照日本的实际国情，建立具有日本特色的生产方式。因为，日本具有强烈的家族观念和严格服从纪律的团队精神，这是美国人所达不到的。再加上在日本并没有象美国那样多的外籍工人，也没有养成在美国舒适的生活环境下所形成的自由散漫和个人主义的大量泛滥，并且还考虑到日本的经济技术基础相比于美国还具有较大的差距。在这样的历史和经济环境下，日本丰田汽车公司考虑到自己自身的不足、例如，资金短缺、技术落后，无外籍工人等问题。再加之与日本就有强烈家族观念和高团队主义精神的国情相结合，逐步创立和发展了一种全新的生产方式。那就是多品种、小批量、高效率和低成本的生产方式。这种生产方式在丰田英二和大野耐一等几十年的勤劳工作和努力后，终于形成了一套完整的丰田生产方式，就是我们所说得精益生产方式。它使得日本的汽车工业在并不长的时间里逐渐超过了美国，年产量达到了一千三百万辆，并且这一数字是世界汽车总量的百分之三十以上。并且其他生产和服务业，例如，计算机，电子产品，家用电器，飞机制造等一系列工业也受到了丰田生产方式的影响。使得丰田生产方式成为日本工业生产的重要组成部分，它反映了日本生产管理的基本思想。丰田生产方式的指导思想就是通过生产过程整体的优化，通过生产技术的改进，物流系统的优化，通过杜绝过量生产的管理思想，消除一切浪费。并通过有效地资源利用，以达到成本的降低和质量的改善，以次来实现用最少的投入实现最大产出的目的。3.精益生产方式与大量生产方式的比较精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。它与传统的大量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产出品质更高、品种更多的产品。尽管精益生产的某些内容早在30年代就被日本企业所采用，但是直到七十年代，这种高效的生产方式才在全球范围内得到有限的传播和应用。在大批量生产方式下，对于更换制造汽车覆盖件的冲压模是一个很伤脑筋问题。由于对于精度的高度要求，冲压模具的更换费时费力，而且成本很高，并且还需要依靠据有极高技术的工人才能够将其完成。为了解决这一大难题，西方汽车制造商们通过采用一组冲压机来生产同一种零件，以次来取代冲压模的频繁更换，在这样的方法下，模具可以几个月升至几年都可以不做更换，但是进行着单一生产。这种方法对于当时的日本，确切地说是丰田汽车公司是肯定行不通的，上断已经提到了由于资金技术等问题使得他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机来用于汽车覆盖件的生产，而仅仅只能通过现有的少的可怜的几条生产线来生产所有的汽车的覆盖件。在这样不得已的情况下，经过大野耐一的认真钻研，发明了出了一种快速的更换模具的新技术，那就是SMED技术。这种新技术能够使得更换一副模具的时间从1天迅速地减少到仅仅3分钟时间，极大的提高了更换速度，使得一条生产线可以在短期内就能达到生产多品种冲压件的生产目的。并且，这种换模方式也并不需要专门的具有高技术的模具更换人员。经过一定的阶段后，大野耐一又发现了一个令人兴奋的事实，那就是小批量生产的成本比大批量生产成本还要低，这就更加坚定了精益生产在丰田汽车的发展。而造成这种事实的原因有两个，一个原因就是小批量生产不需要像大批量生产那样储存有较大的的库存，这里指的库存即包括原料和再制品，也包括了设备和人员;二是在汽车装配前，只有少量的零件被生产出来，发现的错误并且可以及时的得到更改。而在大批量的生产过程中，零件总是被提前很长时间以大批量的生产方式制造好，零件的错误只有到最后装配时才会被发现，从而造成了大量的报废或者返修。根据后一个原因，大野耐一得出了这样一个结论，产品的库存时间应该控制在两个小时以内。而为了实现这个目标，必须要有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组来完成，这样才能够及时发现问题并及时解决问题。精益生产与大量生产方式的比较，如表1所示。表1精益生产与人量生产方式的比较比较项目精益生产方式大量生产方式生产日标追求尽善尽美尽可能好工作方式集成、多能、综合工作组分工，专门化管理方式权力下放宝塔式产品特征面向用户、生产周期短数量很大的标准化产品供货方式JIT方式，零库存大库存缓冲产品质量由工人保证，质量高，零缺陷检验部门事后把关返修率几乎为零很大自动化柔性自动化，但尽量精简刚性自动化生产组织精简一切多余环节组织机构庞人设计方式并行方式串行模式工作关系集体主义精神相互封闭用户关系以用户为上帝，产品面向用户以用户为上帝，但产品少变供应商同舟共济，生死与共互不信任，无长期打算雇员关系终身雇佣，以企业为家可随时解雇，工作无保障障(三)精益生产的应用和研究状况伴随着日本制造企业在全球市场竞争中的不断胜利，再加上世界各国各企业对精益生产方式的逐步研究，使得精益生产方式在实践中也逐渐被越来越多的企业所采用。首先从汽车行业开始，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行准时化的生产，加强企业间的不断的精益合作。在部分生产方法的改进方面上，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的某些企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中(非汽车行业的企业)，精益生产在生产组织方面、人员管理方面以及企业之间的协作等方法都被广泛地应用并且推广。近些年来，世界范围的对企业人事管理的改革以及一些企业组织结构再造的活动，很大程度上都是受到了精益生产思想的影响。在一个对美国1035家实行准时化生产的制造企业的一项调查中，百分之八十六以上的企业同意准时化生产为公司提供了完全的净收益，生产的周期平均下降了百分之五十九。对欧洲八十家实行准时化生产的企业进行的一项研究表明，准时化生产对企业能力的改善使得库存平均减少了百分之五十;生产周期缩短了百分之五十;换模时间缩短了百分之五十，而这些是在没有增加任何投资的情况下发生的;同时，生产效率迅速提高了百分之二十到百分之五十不等;准时化的投资回收期也缩短到少于九个月。在2000年美国工业周刊对制造企业的普查显示中指出，世界级的企业普遍采用了准时化连续流生产、快速换模技术、看板管理系统、减少批量性生产和预防性维修等所有丰田在六十年代就发展的生产方法。对从1991到2000年期间的优胜企业的分析结果中显示，大多数企业都是采用精益生产方式从而获得了较大成功。精益生产己经成为继大量生产方式后的新一代的高效生产方式。1.精益生产管理的目标及其对浪费的理解精益生产管理思想的最终目标就是达到企业利润的最大化。在管理中的具体目标就是通过消灭生产中的浪费来实现成本的最小化。精益生产的核心问题就是要求我们消灭浪费。这里，精益生产所指的浪费要比我们通常所说的浪费的概念要广泛的多。按照日本丰田汽车公司的定义“凡是超过生产产品所绝对必要的最小量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。”这个定义中的“绝对必要”没有明确地指出可执行的标准是什么，比较模糊，不容易让大家掌握和运用。美国管理专家们在此定义上作出了补充修改后说到，“凡是超出增加产品价值所必须的绝对最少的物料、机器和人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费”。这里我们可以看出，不增加价值的活动就是浪费;尽管是增加价值的活动，所用的资源却超过了“绝对最少”的界限，那也是一种浪费。在产品生产过程中，只有实体上改变了物料的活动状况才可能是有增加价值的活动。如零件的加工、产品的组装等。不过我们从工厂中看到的很多常见的活动都是不增加价值的，如盘点库存不增加价值，货物堆积也是不增加价值，质量检查也是不增加价值的。很多人在认识上对增加价值的活动存在误区，如认为货物的搬运过程会增加价值，其实相反，搬运本身不但不增加价值，反而可能会因引起物品损伤等而减少价值，并且还增加了成本，因而都是浪费的根源，因而要尽可能地减少这一类活动。另外，工序之间如果有一个在制品就能维持正常生产，多的在制品也都是浪费。显然，精益生产倡导要在企业当中做有价值的活动。对于无价值的活动，我们称之为浪费，也是企业极为痛恨的事情。结合丰田公司的理念，对照精益生产方式中有关浪费之定义的内涵，这里列出了企业中常见的八大浪费，它们是:过量生产(OverProduCtion)，多余的工作程序(ExtraProeessing)，不必要的动作(UnneceSSaryMotion)，不必要的运输(UnneeessaryTransportation)，库存(ExCeSSInvent。ry)，返修(Rework)，等待(Waiting)以及人才的浪费(Intelleetwaste)。(l)应把客户需要什么，何时需要作为我们的生产目的。过量生产是一种最大的浪费，它能够导致更多的浪费产生，诸如多余动作，等待，运输，返修等。例如后道工序运作得比前道工序快。(2)客户不需求的工艺作业是一种浪费。它的产生可能是由于缺乏标准，或不了解客户的需求，或知识不知道规范。多余的工作程序不能增加附加值，因为客户并不打算为之付钱。例如将己经清洗干净的工具再清洗一次。(3)多余的动作体现在差的工作站规划，差的5S和一个工序中不必要的物品或人员的移动。所以我们需要安排人员或物品围绕工作站，改善5S，并消除多余动作的浪费。例如手工组装的元件远离操作员，常用的工具远离工作站等。(4)我们要尽可能的减少工艺过程中不必要的物料和人员的移动。因为差劲的物流安排导致不必要的材料运输，并可能造成运输损坏或是产品质量问题等。例如传送带太长或工艺间隙太远，板子送去清洗和SDX等。(5)原料放置不动是不能增加附加值的。而库存可能是仓库里的原料或是生产线上的在制品。因为库存与现金紧密相联，所以大量库存会增加成本，并提高损坏，丢失，被盗等的可能性。(6)返修可能是由原料，机器或人为引起的;返修需要额外的资源并且增加生产成本。它带来的是，废料以及高成本，并使客户感到不安。所以我们要尽力第一次就做好。例如集成元件极性错误，用错机器程序等。(7)由于等待材料和机器操作时不做任何事，所以机器和人力利用率低下。实质浪费时间会降低生产运作，只有重新平衡生产线才会减少等待时间。例如开会迟到导致的所以其他与会人员的等待，手工组装的操作员等待板子等。(8)最后一个人才的浪费，它体现在，优秀的返修工去做手工插件组装;未采用人们的意见和行为;操作员浪费时间找料，点料;好主意未被采纳执行等。精益生产管理思想的最终目标是实现企业的使命。企业不同，企业的使命也就不同。但是有一点是相同的，那就是企业都必须通过以降低成本来实现盈利的最大化以保证企业的生存，因而才有可能实现企业使命。而要实现利润最大化则要通过消除生产中的一切浪费来实现成本的最小化。2.精益生产管理中的子目标精益生产方式是通过采用具有高度灵活性的生产组织方式，根据不断变化的市场需求，及时并且迅速地调整自身生产，并且依靠细致且严密的管理方法，通过以排除浪费为目的，拒绝过量生产，从而以此来实现企业利润的最大化。所以来说，精益生产方式的最基本的目的就是要在一个企业里在获得极高的生产率的同时来达到极佳的产品质量和很大的生产灵活性。为了实现这一基本目的，精益生产必须能够很好地实现以下三个子目标，那就是，零库存、高柔性和无缺陷。(l)零库存在传统的大量生产方式中，原材料库存，在制品库存和成品库存都被视为是企业的资产，企业的期末库存与期初库存的差额，就代表了这一周期流动资产的增值，并且它还用以表示企业生产效益的提高。当由不同的供应者供应原材料和外购件的时候，原材料和外购件的库存还被视为缓冲。所以，原材料、外购件以及成品的库存能作为供应者不按期供货或者顾客增加订购量的理由。在这样的认知下，企业的库存是不可能少的。而企业的生产效率则是通过对企业设备的利用率的分析来进行考核与评比的，那时，车间管理人员的责任就是要保持各设备和各工作岗位地不断运行，以此来达到设备和工人的满负荷的工作。即便是当前设备所加工的零件并不是目前订单所需要的产品，继续生产并增加库存也并没有关系。而事际上，一个充满库存的生产系统会将生产过程中存在的各种各样的问题所掩盖。例如，由于产品质量的不合格所造成的报废和维修，由于设备故障所造成的生产停顿，员工之间的沟通问题所造成的生产延误，计划不周全所造成的生产脱节等等。这些问题都可以通过各种库存将问题掩盖起来，使矛盾并不显得突出。从表面上看这样的生产体系，生产仍然是在平衡而且顺利地进行着，但实际上，整个生产系统可能己经是千疮百孔，问题重重。最糟糕的是，如果企业对生产系统存在的各种问题视不可见，长此以往，员工将失去紧迫感，进取心，甚至是责任心。因此，日本人称库存是万恶之源，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的有力证明，并且提出了向零库存进军的口号。所以，“零库存”就成为精益生产追求的主要目标之一。(2)高柔性高柔性就是要求企业在自身的生产组织过程中的形式要灵活多变，能够随时根据市场需求的变化，及时组织和生产市场所需的产品，达到生产的多样化，来提高企业自身的竞争能力。伴随着科学技术的迅速发展，大量新产品对于市场的不断冲击，产品的复杂程度也随之大幅度提高，从而导致了产品的市场寿命也逐渐缩短，产品更新换代极其频繁。这样的市场状况对于大量生产方式来说，是极为不利的。因为在大量生产方式中，高柔性和高生产率是相互矛盾的。面对市场的这一变化，精益生产必须以高柔性为目标以此来达到短时期内的产品多样化。并且实现高柔性与高生产率的有效结合。为实现高柔性和高生产率的有效统一，精益生产必须在生产组织、劳动力安排、设备使用这三方面表现出较高的柔性。我们先来看组织柔性，从二十世纪初开始形成的大量生产方式是将刚性的设备、低水平的劳动力和有限的通讯和运输技术集成为一个集中管理、层次有序、具有较大权力的中央管理机构，这种体制已经开始走向衰落。反过来看精益生产，在精益生产中的决策权是分散下放的，它并不是集中在管理层上，通过以项目小组为基础的动态组织结构来取代以职能部门为基础的静态结构。再来看劳动力柔性，由于市场需求的不断变化，就要求了对于劳动力的不断调整。精益生产方式下的劳动者是具有多种技能的操作者，不论需求的如何变化，也可通过适当调整操作人员的安排来适应某些短期的生产变化。最后我们来看设备的柔性，精益生产采用高柔性化的自动化技术(通过以数控机床和多功能的普通机床有效结合)，通过工序的相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式。从而使精益生产的组织在中小批量生产的条件下来接近并达到大批量的生产方式，并且具有刚性自动化所没有的生产灵活性。(3)无缺陷传统的大量生产管理方式很少提出无缺陷这一生产目标，一般企业只限定不合格百分比和产品可接受的质量标准。因为他们认为不合格品达到一定数量是永远不可避免的，至少在现阶段是这样。而精益生产的质量目标是从根本上消灭各种可能引起不合格品的因素。高质量就是无缺陷的产品，而返修则需要通过花费更多的金钱、更多的时间以及更多的精力来将其弥补，所以我们强调第一次就要把事情做对是非常重要的。假设我们每一个人都能够在自己的工作岗位上养成这一个良好的习惯，凡事首先做好准备工作以及防预性措施，认真对待工作并防患于未然，那么，在很多情况下就不会有质量问题的出现了。因此，追求产品质量要己预防为主，凡事第一次就要求做好，建立无缺陷的质量控制体系。过去一般企业总是对花在预防缺陷措施上的费用省之又省，结果却是造成了更多的浪费，如材料、检验、返修、时间等等的浪费。所以我们应该认识到，事后的检验是消极的并且被动的，而且往往都是亡羊补牢。各种错误的造成需要更多的原材料成本，则是预防费用的几十倍甚至还要多。因此，我们应该多在缺陷预防上做文章。也许开始时需要多花很多费用，但很快便能通过长期的回报收回投入成本。精益生产的最终目标就是追求“零缺陷”，它是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，这是支撑个人与企业生命的精神支柱，是在不断的学习过程中得到的一种自我满足的境界。这里我们要提到日本丰田汽车公司的一句名合一，那就是“价格是可以商量的，但是质量是没有商量余地的”。(四)精益生产管理的理论要点1.精益生产管理的核心思想日本丰田汽车公司的经理大野耐一是人类历史上最痛恨浪费的人，他指出了我们上面所说的其中七种浪费。可能还有很多浪费。即使随意观察一下普通企业一天的日常生产活动，各种各样的浪费现象就会使人们很难否认浪费无处不在了。幸好我们有针对浪费的强有力的武器，那就是精益思想。“精益思想”来源于詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯在1996年的名著《精益思想》一书。该书在《改变世界的机器》一书的基础上，更进一步系统地详细地阐述了关于精益生产的一系列的原则和方法，使之更加具有理论依据。这种方法能帮助我们定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动，在没有干扰的情况下推行这些活动，使之越来越有效。换句话说，精益思想是精益的，因为它提供了以越来越少的投入(较少的人力与设备、较短的时间和较小的场地)获取越来越多产出的方法，同时也越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。精益生产的核心思想就是精益思想，这里，我们概括出精益思想的五项原则:(1)根据客户需求，重新定义价值首先，精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品优势服务的产品)来表达时才有意义。我们知道，价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。世界各地的管理人员都爱说:“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果客户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在客户的立场上、从根本上重新思考价值。所以，精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品经确定以价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用，并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实施，但是，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的，否则价值的定义肯定会被曲解。精确地定义价值是精益思想关键性的一步;而“浪费”则提供错误的商品和服务。(2)识别价值流，重新制定企业活动价值流是使一件特定产品(不论是一件商品、一项服务，或者是商品和服务两者的结合)通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。这三项任务是:在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务;在从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务;在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式:有很多明确的能创造价值的步骤，如贴打元器件。有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤，如为保证质量，贴打元器件后的检验(l型浪费)。还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(2型浪费)。确定每件产品的全部价值流是精益思想的第二步。(3)使价值流动起来一旦精确地定义了价值，精益企业也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想的第三步的时机也就到了。那就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。那么如何使价值流动起来呢?一旦定义了价值并确定了整个价值流，第一步是专注于实际目标:具体的设计、专门的订货和产品本身，从开始到完成都绝不让他拖离你的视线;第二步，可以保证第一步能够实现，是打破工种、职务、职能和企业的传统界限，去掉具体产品或产品系列连续流动的障碍，组成一个精益企业;第三步，是重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、订货和生产得以连续进行。事实上，这三步必须一起进行。(4)依靠客户需求拉动价值流拉动一词最简单的意思是，在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产商品或提供服务;但是要真正按这个规则办事，则要复杂一些了。理解拉动思想的逻辑和挑战的最佳途径，要从一个实际客户表示对一件事及产品的需要开始，然后倒退至，把合意的产品交给客户所需要的各个步骤。(5)不断改善，追求尽善尽美当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让客户从企业方面拉动价值时，奇迹就开始出现了。它表现为，在提供出一个比以往都更接近客户的真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。这还只是在起步阶段由初步迅速重新安置价值流所得到的突破性改善的成果。下一步要做的就是通过持续不断的改善(KaiZen)，朝着尽善尽美前进。2.精益生产的特点(1)拉动式准时化生产拉动式准时化生产是以最终客户的需求为整个从原材料再到加工过程的发起点，通过强调整个运输以及生产过程中的物料平衡，从而达到原材料以及在制品在格生产过程中的零库存，这里就要求再生产过程中，在制品在工位与工位之间要做到迅速传递，没有滞留，没有堆积，均衡化生产。再由看板进行攻位与工位之间的信息传递。这里我们需要强调的是，看板的形势不限，可以多种多样，但是，他的最终目的就是能够传递信息。由于采用从客户需求开始的拉动式的生产方式，生产过程中的生产计划与安排与生产中的灵活调配实际上是由各个生产单元自行完成的，在形式上并不采用集中的计划模式，但在操作过程中生产单元之间的协调则显得极为重要。(2)全面质量管理(TQM)这里，全面质量管理强调的是“质量是生产出来，而不是检验出来的”。全面质量管理是通过在整个生产过程中对每个生产步骤的质量控制，以此来达到最终产品的质量保证。他强调的是在企业每一位员工的心里都要树立起一个高度的高责任的质量意识，在整个生产过程中的每一个步骤都对质量进行着严格的控制，保证自己做出的质量，不讲不合格品流入到下一工位。而这样做的目的就是使得我们能够及时地发现质量问题并及时叫停，并改正问题，将问题消灭在它的诞生阶段。而这里对于生产问题的解决，是通过小组工作的方式，通过相关的各部门技术人员通过协商一起解决，整个过程都是依靠团队的力量将它解决的。(3)团队工作在各团队中，每位团队成员在工作中不仅仅是履行上级下达的命令，更重要的是他们能够积极地参与到决策与辅助决策的讨论中来。团队内部要建立起高度的信任，团队成员则强调一专多能，要求在自身专长的基础上能够比较熟悉团队内其他成员的工作，从而以次来保证成员之间工作的有效顺利进行。对团队成员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响，以长期的监督控制为主，避免对每一步工作的审核，从而通过这一方式来提高团队的工作效率。(五)精益生产管理体系1.精益生产体系的结构如果把精益生产体系看作是一幢大厦，那么大厦的基础就是计算机网络支持下的小组工作方式。在此基础上的三根支柱就是:(1)准时生产(JIT)，它是缩短生产周期，加快资金周转和降低成本，实现零库存的主要方法;(2)成组技术(GT)，它是实现多品种、小批量、低成本、高柔性，按顾客定单组织生产的技术手段;(3)全面质量管理(TQM)，它是保证产品质量、树立企业形象和达到无缺陷目标的主要措施，如图2所示。图2精益生产管理体系在生产组织上，精益生产方式强调企业各部门之间的相互密切合作，把工作重心和主要精力转移到生产现场上，通过以满足现场的需要，把解决现场存在的问题作为第一位的工作。同时，精益生产针对传统大量生产方式企业的生产组织机构过于臃肿的现象，提出了精简、消肿的对策，把企业各部门的人员分配到生产的第一线的各个工作小组中去，大大精简了机构，减少了管理层次，既节省了大笔的行政开支，又提高了管理效率。生产一线的工作小组是企业集成各方面人刁‘的一种组织形式。一个工作小组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括设计、程序编制、物料配置、生产准备以及投产等工作，并及时根据实际情况调整原有的设计和计划，现场工作小组是一种高效运转的生产组织，能迅速有效地解决现场中出现的各种问题。2.精益生产管理体系的特征以用户为上帝，以人为中心，以精简生产过程为手段，以产品的零缺陷为最终目标是精益生产管理的特征所在。以用户为上帝就是指企业要面向用户，高度保持与用户的密切联系。企业不仅仅只是向用户提供服务，而且要了解用户的真正要求所在，以最快的速度和最有说服力的价格，以高质量的保障将新产品投入到市场中去。那么我们来看以人为中心。不但企业要不断地推进技术的进步，而且更要以人为中心的理念去经营企业，并大力推行更具有市场竞争的团队工作方法。能够让每一位员工都在工作中有自己的计划、判断、分析较复杂问题的能力，都能够有持续学习新生产技能的机会，灌输员工相互合作的精神。与此同时，提高员工的素质，提高员工的技能，将他们的积极性与创造性能够充分发挥出来。此外，企业不但要为员工创造出较好的工作条件，设定长远的人生计划。而且又要给予员工一定的工作压力和自主权，以此来同时满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，从而形成独特的、富有竞争力的企业文化。精益生产的目的是消灭生产过程中的一切多余的步走一次来实现精简化，以精简为手段。在组织结构上，纵向减少组织层次，横向打破部门之间的隔阂，将多层面、细分工的管理模式转变为分布式平行网络的管理结构。联系到生产过程中，通过采用先进的设备来减少非直接生产工人，使每位一线操作员的工作都真正对产品有增值。精简还包括在减少产品的复杂性的同时又能够保证多样化的产品。精益生产所追求的目标并不是“尽可能做地好一些”，而是“零缺陷”，即最低的成本，最好的质量，无废品，零库存与产品的多样化相结合。不过，就目前来说企业还不可能够完全达到这样的境地，但永无止境地去追求这一目标，将会使企业发生惊人的变化。这就是以零缺陷为目标。(六)精益生产与6西格玛管理1.6西格玛的引入从以上各章我们可以看出，精益思想的目的在于整合企业内部资源、消除企业内部的浪费，强调“持续改进”的理念，并向其上下游输出这种理念。但是，精益生产依靠参与者的知识，采用直接解决问题的方法，对于简单问题来说，其解决问题的速度很快，但它缺乏知识的规范性，面对复杂的问题会缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。因此，这里我们引入了另一个己在FLEX公司内已开始实施的管理理念，那就是六西格玛管理，它是以客户的需求为出发点，以数据为抓手，采用定量的方法分析、发现问题，找出问题的主要根源，通过DMAIC流程解决问题，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具，通过关注流程和无边界的合作达到持续间小波动。因此，两者的结合，以充分发挥精益思想减少浪费以及六西格玛方法减少波动的优势，实现企业内部整合和企业外部整合相结合的目的。2.精益生产和6西格玛的特点比较精益生产和6西格玛管理都是世界范围内被成功应用的先进管理方法，两者在理念、实施等层面有一些不同的特点。(1)两者着力点不同精益生产主要针对浪费和速度问题，主张消除一切不带来增值的过程和行为，实现降低成本和对多样化、个性的市场需求快速响应。6西格玛管理主要针对波动及缺陷问题，主张通过系统的，严谨的，基于数据进行决策的方法论，实现业务流程的根本性改善和不断完善。(2)两者开展过程不同精益生产认为所有不能够给用户创造出价值的活动和资源的消耗都是浪费，并为消灭各种浪费通过空间布置，环境改善、生产物流计划、组织结构调整、一线员工广泛参与等途径来实现。而6西格玛管理则是针对质量特性波动源进行识别、消除和控制，以从根本上提高产品及业务流程满足客户要求的能力，追求缺陷率为3.4ppm即6西格玛的近乎完美的境界。西格玛水平的高低被用来衡量所有产品及工作的质量水平的高低，提高西格玛水平将带来市场份额及销售额增长，劣质成本降低，最终利润达到增加的目的。(3)两者解决问题的方式不同精益生产多是凭经验和直觉来解决生产过程中显而易见的问题，无须用数据定义问题，它不善于解决优化流程和设计等稳定性问题。解决方式多以专家为核心，经过一周甚至是几周的问题研究和改善活动，快速地解决问题，而改进工作具有持续性的特点，理论不多且缺少具体量化的项目目标，在减少浪费方面比较适用。6西格玛管理则是从问题本身入手，通过对数据的分析以避免决策性的错误，强调均值、标准差。以提高一次通过率、降低产品质量缺陷、最佳化流程、优化性能等作为解决问题的侧重点。解决方式通过以黑带、绿带这样的专家们为核心，通过2到6个月的时间完成所研究的项目，周期比较长。改进工作却具有一定的突破性和挑战性，理论不多但工具极其丰富，提出了达到3.4ppm.的目标。综上所知，精益生产和六西格玛管理都是优秀的管理方法，它们都有各自己的优点和不足，6西格玛管理与精益方法作比较如表3所示。表3精益生产与六西格玛管理的比较项目精益生产六西格玛管理假定(1)消除浪费，可以改善绩效(2)大量的小改进更有利于组织成长1)问题总是存在2)测量是重要的3)随着变异减少，系统产出得到改进直接目标1)消除一切浪费，降低成本2)缩短流程周期，增强响应能力1)消除变异，增加价值2)优化流程，提高质量周期从日常上作从手，短期内即可见效项目小组运用OMAIC流程进行过程改进，通常需要3至6个月的时间才能取得成效关注焦点价值流问题工具方法55现场管理、准时生产、快速换模、Kanban、并行工程、视觉控制、自自动化、平顺化、TPM、约束理论、持持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、、系统图、亲和图、矩阵图、矩阵数据分析法、、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、Benchlnarking，测量系统分析、等方差分析、响应曲面方法和平衡记分卡等主要效果(l)减少一切浪费(包含库存，缺陷等)2)优化流程，缩短交货期3)提高生产率4)降低成本，改善资本投人1)减少变异，统一产出2)消除缺陷，改进质量3)增加顾客价值，提高利润4)顾客满意与忠诚长处1)持续的全面创新和变革2强调连续流动和拉动3与相关利益主体全面合作关系4整体优化，迫求尽善尽美5见效快1)应用大量统计工具，精确界定问题2)流程彻底改进和设计3)追求完美和精益求精(持续改进)不足1)过多依赖经验管理，缺乏定量分析析2)对波动处理不力，难以“精益””3)疏于人才培训和系统方法整合4)急功近利，出现“非精益化”反弹1)不直接关注流程速度，无法在短期内显著地提高流程速度或减少资本投入。2)不鼓励创新和变革共同点l)关注顾客满意.顾客驱动2)关注财务成果3)注重持续的系统整体改进4)全员参与，团队相互合作与协调5)都重视改变思想观念和行为方式(注:精益要求把“部门”和“成批排队”思想转换，“团队”和“连续流动”概念6)管理层的大力支持与参与7)注重人、系统和技术集成3.精益6西格玛的发展精益6西格玛是精益生产与6西格玛管理的结合，目的是通过对精益生产与六西格玛的整合，吸收优点，弥补不足，达到更佳的管理效果。精益6西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。精益6西格玛技术体系参见图8所示。图8精益6西格玛技术体系通过实施精益6西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益:减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性;减少在制品数量、减少库存、降低成本;缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求;改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源;提高顾客满意度、提高市场占有率。6西格玛管理与精益生产都是帮助企业实现卓越与领先的有效方式，两者结合应用能够发挥很强的互补性作用，可以获得比起单独应用某一种途径更加迅速、更加广泛的改善效果。运用精益6西格玛，将形成自上而下发动、专家人才的培养和全员性广泛参与、倡导基于事实与数据决策和系统解决问题的方法论，以寻求流程突破性的发展。它将突破原有的流程方式、思维模式和行为习惯，形成一套新的管理流程，降低成本、提高质量、加快流程速度，实现企业价值的最大化。三、FLEx公司精益生产管理现状分析(一)FLEX公司基本概况伟创力电子技术(苏州)科技有限公司(Flextronies(Suzhou)TechnologyCo.，LTD以下简称FLEX)成立于1996年3月，厂址设置于苏州工业园区内。其前身为旭电(苏州)科技有限公司，是原美国旭电(SolectronCorporation)为适应其客户在亚太区业务的扩展而设立的分支企业。2007年10月伟创力并购旭电公司，实现了两大世界领先Ems(EleCtronicsManufaCturingservices电子制造服务承包商)公司的合并。公司本着成为世界一流高科技电子制造与研发公司之宗旨，在成立后的十年里，公司专注于为汽车制造业、电脑制造业、数码电子消费品制造业、工业、电信业基础设施、医疗器械制造业及移动通信产品制造业内的OEMs(OriginalEquipmentManufaCture，原始设备生产商)提供集设计、工程与制造于一体的完整服务。并不断投入资金用于厂房建设，高科技生产设备购置及新员工培训。至2000年8月，公司已因质量稳定、信誉良好先后被批准为中华人民共和国海关保税工厂、江苏省首家ED工用户、江苏省高新技术企业及首家实施电子帐册及通关系统的企业。至2008年6月，公司已有员工5600余名，SMT生产线40余条成为华东地区重要的电子生产基地。FLEX公司的使命是通过与客户在基于遵守商业道德基础上的长期合作，为客户提供高质量，低成本，合要求，集设计、供应链服务及制造方案为一体的全球性制造业服务。公司本着“客户至上，尊重员工，重视质量，发展与供应商伙伴关系，烙守商业道德，维护投资者利益及回馈社会”的信念以稳定的质量，快捷的需求反应及领先的科技与国内外供应商及客户携手进行长期合作，共同创造商机，拓展业务，为国内制造技术与管理水平的提高及国民经济的发展贡献出了自己的力量。但伴随着2008年后半年金融风暴的愈演愈烈，全球电子消费产品需求的大幅度减弱使得公司的生产订单也大幅度减少。在一些势力较弱的竞争对手纷纷采取降薪，关厂等措施后，FLEX也在顶着巨大压力的情况下采取一系列的相应措施来减少成本以抵挡金融风暴的冲击。这就包括裁员，缩减开支等。而精益生产的持续改善也将发挥着重大的作用。(二)FLEX公司精益生产管理的发展及现状FLEX公司从成立开始就一直倡导着精益生产管理，并在长时间的运营和发展过程中形成了一套适合于本公司的精益生产理论与框架，如图3所示。图3FLEX的精益体系FLEX的精义生产体系主要由三部分组成:基础部分，它包括以客户为中心的公司理念，FLEX的质量体系，5S现场管理方法，平整化生产，以及不断地改善和提高。支柱部分主要分为以准时化生产(JustinTime)和拉动式生产(PunProduction)为提高效率的手段，以及全面质量管理作为质量的保证。1.FLEX精益体系的基础FLEX强调客户永远第一的位置，为客户提供最优质的服务。最大满足客户的需求是企业的服务遵旨，只有真正了解到客户想要什么，客户的真正需求是什么，才能够真正为客户提供最好的服务。5S是改善车间环境，创造良好工作氛围的的有力工具，是全员参与的最基础的一项实践活动。没有任何一个世界级的公司能够在没有5S基础的情况下成功运行。FLEX公司成功的实施5S可以减少安全事故，提高设备正常运行时间，减少耗费，提高质量。55及现场管理的改善，可以将一些基本的浪费消除，比如消除多余的物料，减少在制品，通过布局的改善节省工人取放物料的时间，提高生产率等等。很多人把5S当成一个清洁工作来看，其实这是大错特错了，实行5S是为了消除浪费。这里的核心是要让现场员工，管理人员识别浪费，并参与到减少浪费的活动中来，并将这些活动变成一个习惯和制度。平整化生产是指将一周或一日的生产量按分秒时间进行，所以生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所有环节都按照标准定额进行生产，因此要按此生产定额均衡的开展物料补充，安排生产的流动。2.FLEX精益体系的支柱FLEX精益体系有两大支柱，一个是建立在效率上的准时化，拉动式生产;另一个就是以高质量为目标而进行的全面质量管理。准时化生产(Just工nTime，J工T)就是“在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品”。准时化对实施精益生产是极其重要的，准时化包括以下几个要点:减少准备时间、小批量生产、缩短生产周期、均衡混流生产、看板生产、生产的自动化、生产的均衡化、生产的柔性化、生产的流畅化。其中“自动化”的含义是指设备的自动控制和生产线的自律自控和停线能力，“流畅化”的含义是指整个生产过程中物料连续流经每一个工序，没有停顿。拉动式生产(PullProduCtion)是以最终用户的需求为生产起点;强调物流平衡，追求零库存;组织生产线依靠看板的形式;生产中节拍可由人工干预，控制;由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实际上由各单元自己完成。全面质量管理就是企业全体职工及有关部门齐心协力，把专业技术、管理科学、数理统计等方法和思想教育相结合，建立起从产品的试验设计、生产制造、售后服务等活动全过程的质量保证体系，从而用最经济的手段，生产出用户满意的产品。FLEX公司自建成投产以来即尝试实施全面质量管理，也取得了一定的效果。但也存在一些问题，结合FLEX公司的实际情况，可通过调整、改进，以实现精益生产，提高产品综合合格率，减少浪费，降低成本。3.FLEX精益改善现状公司高层对精益生产管理至使至终都非常重视，公司有着专门的IE(IndustrialEngineering)部门对精益生产进行着督促和实施，以及数据的收集及改善，在公司内部有着定期的改善(Kaizen)活动以及不定期的同其他子公司的改善交流。改善的内容从需求管理，生产计划，库存，生产线流程以及出货和物流安排等形式各样，丰富多彩。公司有着一年一度的质量月活动，在质量月期间组织各式各样的与质量有关的活动，来提高大家的质量意识。(三)FLEX公司精益生产管理的意义为什么要进行精以生产呢?对于公司，它可以最大程度的满足客户的需求。因为客户只会对有价值的行为买单，客户愿意付钱，并使产品发生转变或给产品增加价值的行为才是有价值的生产活动。因为没有价值的行为会增加生产的成本。要想在竞争激烈的商业环境下生存，就必须最充分地利用资源。只有这样，才能够保证公司的收益。对于公司员工，它可以保证员工在公司的安全工作;可以使员工集中时间成就有价值的分派任务;停止步行、检查、查找、重做和其他一些无价值的行为;可以使员工真正加入到公司的成功当中从而使员工的技能和领导能力的提高得到充分的认可。那么精益生产给客户又带来了什么呢?那就是质量、竞争力和灵活性。(四)FLEX公司精益生产管理存在的问题1.对精益思想的推广不够深入尽管这些年来一直在公司内部推行着精益思想，但从效果上来看并不是十分理想。公司高层管理以及担负着精益管理推行任务的IE部门可能对于精益思想有着较为深刻的认识，但绝大部分公司员工对于精益思想的管理理念并没有得到充分的认识。很多员工都认为精益生产的推行以及精益生产的改善只是公司领导们和lE部门的事，与自己本身的工作并没有关系，更有相当一部分员工对于精益生产(LeanProduction)都不知道，就是偶尔从公司的一些宣传告示牌上看到过，但也不知道具体是什么东西。特别是真正跟生产息息相关的生产线员工以及生产线领班来说更是基本上都接触不到，虽然可能生产线的一些流程规范，操作规范是精益生产实施的产物，但对于生产线领班以及生产线员工来说只是服从领导，并不能真正认识到为什么我们要这样做。2.对精益生产管理改善力度不够尽管公司在各个项目组织着一月一次精益生产管理改善的活动，但得到的收益并不是非常显著。改善活动被潜移默化的默认为只是各部门经理和IE成员之间的事情，其中里边有几位主管或者少之又少的几个工程师的参与已经是非常不错了，并没有真正达到全员参与，而每次改善后的结果也不尽理想，并没有多少实质的成果产出。这可能是由于公司长期改善后由于没有可改善的东西所造成的。但个人认为就像上边提到的一样，精益思想在公司内部推行得不够深入，而这种不深入导致的势必是大家对精义生产的认识不够到位，可能管理层知道他的重要性，而大多数员工并不能深刻地认识，这就造成了改善活动局限在管理层中，即使有个别工程师或者主管的参与，也对其有着抵触情绪，认为如果参加了改善活动，就会影响到自己的正常工作，更不用说生产线员工的参与了。这也势必导致由于员工的认识不够，即便有了改善的成果也很难实施下去，很快改善后的流程，或者改善后的操作就有恢复到没改善之前的样子。或者大家一遇到具体的难题，就很自然的想到的就是需要投入设备，需要动大的手比才可以，要不就没有办法改善。3.缺乏完善的反馈机制由于公司对于精益思想推广得不够深入，没有完善的反馈机制，导致了员工对于好的精益生产的想法，从基层员工对于生产改善的建议没有正确的途径可以向上传达。因此，好多从管理层看不到的具体问题因而得不到有效地解决。例如员工对于某些生产流程的不顺畅或者操作不得当深深知道，就算有时反映给上级主管，但由于怕麻烦，也就只是知道它，并不能主动地去研究它，分析它，甚至改善它。再加上没有相应的奖励制度，也提高不了员工对于具体改善的积极性，因此好多好的建议就付之东流。4.生产设备的浪费与生产线布局的不足具体到生产车间，我们还是能够看到虽然经过多次的改善后，对于一些测试线布局有了较好的改善，但也只是局限于对于个别的测试流程，不能达到较为统一，标准的布局。这势必导致了首先从视觉上的凌乱，有U型布局的，有一字形布局的，也有W型布局的。而有的产品测试完成前道测试后，要绕过一些区域才能到后道测试，这势必导致大家对产品的流程不能从视觉上有个很好地认识，也不能很快地看出，并找到相应的测试设备。因此，对生产的管理，节约时间方面并不能有好的帮助。再加上某些测试设备的不兼容性，导致不同型号，不同样式的机器的空闲，生产设备利用率不足。5.生产问题人为因素较多虽然公司有着较为完善的质量管理体系，从物料进入公司开始有着物料的检验，再到生产线上料前的检验，SMT(SurfaeeMountedTeChnology表面贴装技术)线上从印刷后机器对于焊膏的检验，元器件贴装后回流焊一前的检验，回流焊后的机器以及QC检验，以及到前道测试程序前的对于每道测试程序的检验，组装一前物料的检验，组装后的QC检验，再到后道测试前的检验，测试后的检验，最终出货前的检验，可以说是非常地严格。但是，还是经常会有质量问题的发生，由于上料的错误导致的板子打出来后由于测试不过发现的错料，产品测试中发生的序列号的错乱，成品出货后客户发现的质量问题以及少件的问题等等。尽管生产活动都是建立在有系统控制，较为完善的质量控制体系中，但还是由于各种人为因素，投机取巧跳过某个检验步骤，由于一时的疏忽造成的重大后果，尽管有着很多PokaYoke的防呆系统的控制，但是还是有一些控制不到的地方需要人为地注意。而造成这一因素的很大程度上也是生产线员工对于精益生产的不了解，对于质量意识的不够强烈。6.内部流程不够优化这里讲到的内部流程不仅仅是生产线的流程，也是公司内部门对部门进行工作的流程不够优化。对于生产线，工程师们或者管理层们很可能因为担心问题的发生，为了防呆，而设计出较为复杂的流程，流程的复杂很可能会加大问题出现的概率，导致生产线员工对于流程没有很好的认识，很可能只是知道做这一道工序，对下一道工序的要求，做什么并不了解，这样也就很可能导致上道工序传递给下道工序的产品不符合要求而浪费时间。再看内部流程，公司内部采购东西的审批流程的繁琐，保安控制流程的繁琐，部门与部门沟通的流程繁琐，对于新进的员工总要花上几个月的时间去了解公司的流程，甚至在公司里已经工作相当一段时间的员工对于一些新的要求寻求其他部门的帮助时也不知道一个正确的途径，一天的大部分时间都要花在沟通上，找老伴签字上，这势必会影响工作效率。7.影响库存的内、外部因素较多尽管公司实施精益很多年，也深深知道库存的危害，但是公司的库存相对于收益来说还是占有着相当的比例。例如某个A项目来说，每个季度的收益可能达到1亿，但是他的平均库存可能就占有5000万。这对于提倡精益生产的零库存来说，还有着较远的路要走。库存主要包括原材料以及成品库存，高的库存导致的就是较低的现金流动。而导致这一现象的原因是上游供应商的供货周期不稳定，迫使公司只能提前的备料以免影响生产;上游供应商提供的物料质量不合格导致的时间浪费。下游客户对于市场需求的估计不到位，但又担心订单来后没有物料可做，虚高需求，要求公司提前备料;订单的变故，从一开始需要A产品，等所有物料备好后又变到需要B产品而导致的A产品专署物料的闲置等等。这对于公司，以及上游供应商和下游客户来说都是一笔巨大的浪费。四、FLEX公司精益生产管理改善思路(一)在公司内广泛的传授精益思想和技能从上一章我们了解到，公司由于对于精益思想的推广不够深入，因而造成了精益生产实施力度不够。公司领导都站得比较高，他们好像是站在10层楼高处，能看得很远，所以对长远的目标有足够的信心和耐心;但员工们因为站得低，所以也看不远，所以对变革的信心和耐心是有限的。精益生产如果只靠几个人来推动的话，少数的专业人士可能会让企业精益的步伐走的很快，但是，一旦走得太快，比如拉动系统建立起来了，而它又是需要企业的人员去运作的，如果来不及对人员进行培养和训练，这个系统就得不到人的支持，最终还是很难拉动起来的。我们知道，高水平的管理人员应该学会听取最基层的员工的意见，因为他们对于如何完成工作知道得最多，然而，这些基层员工也许确实知道许多有关完成他们本身孤立的工作所需要的高难度技术知识，但这些基层员工和一线管理人员一般不知道如何从水平方向思考全部的价值流和如何去拉动它。所以公司应该加强对与精益生产在全员范围内的培训力度，让员工真正了解到精益思想的内涵，特别是基层员工，包括技术人员，生产线领班以及一线员工对精益生产的认识。对于具体的实施，从一般管理层员工开始，进行至少每周一小时的交流，让大家充分认识到精益生产深层次的东西，并使大家的理解能够统一，并充分了解到精益思想推行下去的重要性，然后对于公司一般技术人员以及生产线管理人员进行有效的精益思想的深入，并对他们建立起实施精益生产的责任感，以便在以后的生产以及培训中能让他们起到引导生产线员工的作用。最后要在生产线员工中逐步加强精益生产的理念及知识，一方面是公司定期的组织培训，另一方面是每日生产线管理人员对他们的鞭策。但是考虑到公司基层员工的流动性(每周平均100人)，公司管理层可能不愿意将过多的经历和财力花费到基层员工对于精益生产的培训中去，这也是为什么精益生产管理思想的推广很大程度上局限在公司相对较稳定的管理层中。所以提高公司员工的稳定性也是对于精益生产推进的一项重要任务，而这种不稳定很大程度上是要以付出更高的员工工资作为代价，但他并不能作为阻止精益思想深入推广的障碍。由于公司代工企业的性质决定了生产线员工的工资水平不高，造成了员工生活得无法保障而流动性高的特点。那么就拿上边提到的A项目的状况来看，直接工人大约300人，如果每人每月平均工资上调400(目前行业普遍基础工资大约1200/月)，投入在每人每月精益思想和技能上的培训费用100，那么每月总共要多花费巧万，每季度要多花45万在员工身上，但这45万相对于上边提到的这个项目5000万的库存来说只占百分之0.9。当然提高员工的稳定性不仅仅是待遇的增长，而如何打造一个大家庭的氛围也是至关重要的。精益学习的不断推广，及时给员工们提供了精益知识，并且通过这种方法加强管理者的责任，全体员工也会去做好工作。每个人都学到了同样的解决问题的方法，每个人都体验到不断学习的直接好处。最终所有人员都需要理解精益原理。每位员工都需要参加一个或多个改善项目，每个员工都应该思考改进其工作的建议和方法。有可能让每位员工在同一时期都参加培训很难安排，但通过会议、互联网或内部网络阅读、内部杂志等将精益思想与员工进行沟通和展示。随着时间的推移，在培训上的投资也能够直接与企业经营中的改善效果联系起来，并远远超过投入的回报。(二)对精益组织进行优化使之发挥更大作用上一章讲到，公司在推行精益生产和实施精益生产活动中IE部门发挥了重要的作用，这无可厚非，但是要让精益生产以及改善能够更加有效的实施，我们要优化精益组织。如图4所示的精益组织结构。图4优化的精益组织优化后的精益组织优化后的精益组织由总经理直接领导各生产团队，更多的主动权交到了生产团队手中，IE部门在中发挥着精宜匈促进的作用，即对各生产团队中遇到的精益生产的问题提出建设性的意见，组织定期的改善活动并引导各团队有效地完成每一次的改善。而各生产团队之间可以进行互相的学习和有效的竞赛，进行定期的评比和打分并给于适当的奖励，各生产团队可以把好的改善方面同其他团队一起分享，共同改进。各生产团队再由各运营经理和生产主管们有效组织，在各项目内建立起不同的精益改善小组，对从库存，SMT，测试，生产计划，以及办公室进行各式各样的改善活动，而各小组组长可由各生产主管担当，让工程师，生产线员工以及部门经理都有效地参与进来，充分调动员工的积极性，使员工更具有成就感，将团队工作的作用大大发挥出来。在这里我们要再次强调，各精益改善小组成员必须要有着共同的目标，小组成员并为这样一个共同的目标而要努力。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。(三)建立较为完善的反馈机制、让员工更具有主动性一开始，精益改善小组都是自上而下进行工作的，因为，此时急需改变员工们思考问题的方式。通常是由IE部门直接提出一种更好的方式。然而，一段时间以后，我们将要更注重使每一位生产线管理人员都成为精益改善的领导者，使每一位员工都成为主动的工序工程师。而IE精益改善工作者们只负责处理那些非常棘手的问题，也就是生产线管理人员仍需要外部帮助来解决的问题。在这里，我们就要建立起有效的反馈机制，让大家有话可以说，有意见可以投。首先，要在各生产车间适合的各个位置设立反馈意见箱，改善小组成员定期的进行对反馈信息进行收集整理，并且由各改善小组进行筛选汇总，再经过定期的小组间的会议进行分析，表决，并付诸实施。最后，这些好的建议，好的精益改善也会在各生产团队成果的共享中借鉴给全厂。每一项被最终采纳的合理化建议都应得到适当的物质和精神上的奖励，但是这里我们要强调，试图用金钱买动员工实行精益系统都是方向性的错误，应当做的是强调新工作环境的正面效应。精益思想极端反对等级制并倡导民主。每一位员工都能够自查各自的工作，并成为多面手。工作透明度使得公司业务的各个方面都向每一个人敞开，让每个人看清。然而，要使足够多的员工改变他们传统的思想方式，就要给予“严厉的”指导，但管理人员必须成为教练员而非专职的暴君，然后员工们才能成为积极主动者。这是使企业成为自我持续型企业的关键。我们要认识到，企业中最重要最核心的要素就是人。因此我们要提倡员工参与的观念，不断的激励员工，同时下放职权，给员工以充分的参与与创造的空间。提倡员工参与，即激励个人的能动性，更提倡团队方式参与到工作目标的实现上。(四)实施现场改善优化