北京师范大学政府管理学院《977管理学》历年真题及详解（含2004～2012年真题）合集

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2012年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题北京师范大学2012年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：977科目名称：管理学一、简答题（每题8分，共80分）1．简述管理角色。2．简述组织文化的维度。3．简述共享价值观的作用。4．简述决策制定过程。5．简述人际沟通过程。6．简述变革类型。7．简述大五人格模型。8．简述激励—保健理论。9．简述情境领导理论。10．简述控制类型。二、论述题（每题20分，共60分）1．什么是全面质量管理，其主要内容有哪些？2．什么是员工绩效管理，其主要方法有哪些？3．什么是价值链管理，并简述其目标和要求。三、材料分析题（本题满分10分）福特汽车公司是世界第二大小汽车和卡车生产商。该公司通过它的利润分享计划，引入了一套以每年利润为基础的奖金制度，以鼓励员工更努力工作以确保公司利润最大化。这个制度是由一揽子计划组成的，包括：为家庭成员或单个成年人医疗保险、牙齿保健计划、一定条件下的眼睛保护计划等。为确保业务运营有高素质的员工，为雇员制定的持续教育计划，当一个雇员完成了跟工作有关的大学或相当于高中水平的课程，公司就补偿他们的学费和书本费。仅在1988年，注册参加教育和自我发展活动的公司员工就超过了14万人，而这一时期在全球范围内有2000多高层经理参加了福特公司在底特律的“管理发展中心”的培训。福特公司花费了数百万美元开展了几个自我发展研讨班，这些研讨班的哲学理论就是：如果雇员作为个人受到激励和对自己满意，他们就会有效地执行公司的战略。请你用相关的管理学理论说明福特公司这些做法。

2012年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题及详解北京师范大学2012年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：977科目名称：管理学一、简答题（每题8分，共80分）1．简述管理角色。答：（1）管理决策即特定的管理行为类型，亨利·明茨伯格认为管理者在管理工作中扮演10种不同但高度相关的角色。（2）这10种管理行为可以被进一步组合为三类，如图表1所示。①人际关系角色（interpersona1roles）。指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色（informationa1roles）。涉及接受、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色（decisiona1roles）。作出抉择的活动。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。角色描述特征活动象征性首脑，必须履行1．挂名许多法律性或社会性的迎接来访者；签署法首脑例行义务律文件人负责激励下属，负责人员配备、培训以及有关的职责2．领导实际上从事所有的有下级参与的活动际关系者发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息3．联络者寻求和获取各种内部和阅读期刊和报告；与外部的信息，以便透彻有关人员保持私人接4．监听者地理解组织与环境触将从外部人员和下级那里获取的式信息传递给组织的其他成员信5．传播举行信息交流会；用打电话的方转达信息息传递者向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等6．发言召开董事会；向媒体发布信息人寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革7．企业组织战略制定和检查会议，以开发新项目家当组织面临重大的、意组织应对混乱和危机外的混乱时，负责采取的战略制定和检查会8．混乱决驾御者策制定纠正行动议负责分配组织的各种资调度、授权、开展预9．资源源——制定和批准所有算活动，安排下级的分配者有关的组织决策工作10．谈判在主要的谈判中作为组参加与工会的合同谈者织的代表判图表1明茨伯格管理者角色论2．简述组织文化的维度。答：组织文化的七个维度，如图表2所示。这些维度可以从低到高变化，如果该维度较低，则它在这种文化中并不典型，而如果该维度很高，则在这种文化中非常典型。图表2组织文化的维度3．简述共享价值观的作用。答：共享价值观是指被员工普遍接受和认可的价值观。反映了组织赞同什么以及信奉什么。共享价值观的作用主要包括：（1）指导领导者的决策和行动组织共享价值观是一种软性的理智约束，它不断地向管理者个人价值观渗透和内化，使管理者以一种适应组织理念的方式引导着组织的行为和活动。共享价值观为管理者的决策和行动充当指路牌。整合功能。组织共享价值观强化组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念等与整个组织有机地整合在一起，凝聚成一种无形的合力。（2）对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望组织共享价值观具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动。在某种文化约束下员工知道他们应该做什么，被期望做什么。（3）影响市场营销的成效当公司所宣扬的价值观与社会公众的需求相符合时将会得到利益相关者的认可，有利于提高在公众心中的形象。（4）建立团队精神当雇员接受了所陈述的公司价值观时，他们会对自己的工作作出更投入的个人承诺并且感到有义务对自己的行动负责。因为共享价值观影响着工作的方法，所以雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。4．简述决策制定过程。

答：制定决策是管理的本质，其制定过程包括八个步骤：（1）步骤1：确定一个问题每一项决策都始于一个问题，即现有状况和预期状况之间的不一致。问题的确认是主观的，有效的确定问题非常重要，但并不容易。（2）步骤2：确定决策标准一旦管理者确定了一个问题，就必须确定决策标准。决策标准对问题的解决具有极为重要的意义。每一位决策者都有一些标准来指导自己的决策，即便这些标准并没有明确的阐述。（3）步骤3：为各项标准分配权重决策标准并不是同等重要的，决策者必须为这些标准分配权重，以确定它们在决策时的优先考虑顺序。（4）步骤4：形成各种备选方案决策者需要发挥创造力，列出各种各种切实可行的备选方案。这些方案只是被列出来，还没有得到评估。（5）步骤5：分析这些备选方案一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地评价每一个备选方案，即将其与决策标准进行一一比较。经过标准及权重的比价后，各种备择方案的优缺点就明显了。（6）步骤6：选择一个方案在步骤5方案分析的基础上，选择最佳的备选方案，即得分最高的方案。（7）步骤7：实施该方案

决策者把方案传达给那些受影响的人并获得他们的认同，将决策付诸实践。在决策实施过程中，管理者要对环境进行重新评估以发现是否存在任何变化，尤其是面临一项长期决策时，管理者应考虑决策标准、形成的备选方案以及作出的最终选择是否仍然最好，环境是否已发生了重大变化以至于需要重新评估。（8）步骤8：评估决策的效果决策制定过程的最后一个步骤是评估该项决策的后果或结果以检查问题是否得到解决。对各种问题的回答可能指引管理者重新实施某个先前的步骤，或者需要重新开始整个决策过程。5．简述人际沟通过程。答：（1）人际沟通过程指信息在发送者（信息源）与接收者之间传递的过程。（2）人际沟通的过程如图表3所示，信息（message）首先转化为符号形式（这称为编码，encoding），然后通过某种媒介（渠道，channel）传递给接收者，接收者则对收到的符号进行再译（这称为解码，decoding）。为了保证信息的准确性，接收者应向发送者提供反馈以检查自己是否理解了所接收的信息。在整个过程中都容易受到噪声的影响。图表3人际沟通过程6．简述变革类型。答：组织变革（organizationalchange）是指人员、结构或技术的任何变动。管理者面临三种主要的变革类型：结构、技术，以及人员：（1）结构变革组织结构是指如何以及谁来完成工作任务。组织结构变革方案包括：①改变组织结构要素。②对实际的结构设计作出重大改变。包括组织对自己的结构设计进行调整，撤销、合并或者扩张；还可能包括（例如）从职能型结构转变为产品事业部型结构，或者创建一种项目型结构设计。（2）技术变革技术变革通常包括：①引进新的设备、工具或者操作方法；②自动化，是指在某些工作任务中以机械取代人力的一种技术变化；③计算机化。（3）人员变革人员变革是指改变态度、期望、认知和行为。组织发展（organizationaldevelopment，OD）用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。7．简述大五人格模型。答：（1）大五人格模型（BigFiveModel）中的五种人格特质

①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度；②随和性：个体性情随和、乐于合作和值得信任的程度；③尽责性：个体值得信赖、承担责任、言行一致和以成就为导向的程度；④情绪稳定性：个体平静、热情、有安全感（积极的）或者紧张、焦虑、沮丧和缺乏安全感（消极的）的程度；⑤开放性：个体聪明、兴趣广泛、富有想象力和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。（2）意义大五人格模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。8．简述激励—保健理论。答：（1）双因素理论（又称激励－保健理论）认为，内在因素与工作满意相关，而外在因素与工作不满意相关。而导致工作不满意的因素称为保健因素，提高工作满意的因素称为激励因素。见图表4。

图表4赫茨伯格的激励—保健理论（2）赫茨伯格提出了二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”，如图表5所示。图表5满意—不满意观的对比按照赫茨伯格的观点，保健因素和激励因素是相互独立的，并且差异很大。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工产生工作满意感；激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。9．简述情境领导理论。答：（1）赫塞和布兰查德的情境领导理论的理论要点①情境理论关注下属成熟度，认为成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定；②成熟度（readiness）是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度；③下属可能接纳也可能拒绝领导者。无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动。（2）情境理论归纳的四种领导风格情境领导理论使用的是任务行为和关系行为两个领导维度。每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格：①命令（高任务—低关系）。领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干；②教练（高任务—高关系）。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；③参与（低任务—高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；④授权（低任务—低关系）。领导者提供极少的指导或支持。（3）下属成熟度的四个阶段：①R1（第一阶段）。对于执行任务既无能力又不情愿；②R2（第二阶段）。缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；③R3（第三阶段）。有能力却不愿意干领导希望他们做的工作；④R4（第四阶段）。既有能力又愿意干让他们做的工作。情境理论强调的是，当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们的控制，还要不断减少关系行为。根据情境领导理论，对

R1成熟度的下属适合采用告知型领导风格；对R2成熟度的下属适合采用推销型领导风格；对R3成熟度的下属适合采用参与型领导风格；对R4成熟度的下属适合采用授权型领导风格。10．简述控制类型。答：控制的类型主要有前馈控制、同期控制和反馈可控制。（1）前馈控制前馈控制（feedforwardcontrol）是最理想的控制类型，能防止许多潜在的问题，因为它发生在实际行动开始之前。前馈控制的关键是在问题发生之前采取管理行动，通过这种方式，管理者可以防止问题的发生，而不是等到破坏出现之后再予以纠正。前馈控制要求及时、精确的信息，而这些信息往往并不容易获得。（2）同期控制同期控制（concurrentcontrol）指的是在一项工作活动进行期间进行的控制。最常见的同期控制方式是直接视察，即走动式管理（managementbywalkingaround），即管理者在工作现场直接与员工交流和互动。所有管理者都能够受益于同期控制，他们可以在问题恶化之前解决这些问题。（3）反馈控制反馈控制（feedbackcontrol）是最常用的控制类型，指的是某项活动完成之后实施的控制。①主要问题。管理者掌握信息时，问题已经产生，进而导致损失或

者破坏。在许多工作领域，如金融领域，反馈控制是唯一可行的控制类型。②两种优势：a．反馈控制为管理者提供了关于其计划努力效果如何的重要信息；b．反馈能够增强激励,员工希望了解自己的工作绩效如何，反馈可以提供这些信息。二、论述题（每题20分，共60分）1．什么是全面质量管理，其主要内容有哪些？答：（1）全面质量管理（totalqualitymanagement，TQM）是一种管理哲学，它专注于持续改进以及对顾客的需求和期望作出应。（2）全面质量管理的内容：①密切关注顾客。顾客包括购买该组织产品或服务的外部顾客，以及组织内彼此接触和服务的内部顾客。②关注持续改进。质量管理是一种承诺，即永不满足。“非常好”并不是足够好。质量始终可以被改进。③强调程序。质量管理强调工作程序，从而使产品和服务的质量获得持续改进。④改进组织所从事的每一件事情的质量。这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速地对抱怨作出应对，接听电话时有多么礼貌，等等。⑤精确的测算。质量管理运用统计技术来测量组织运行中的每一个关键变量。获得的测量结果用来与标准进行比较，以找出问题所在，对它们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。

⑥员工授权。质量管理要求员工全身心投入到改进程序中。在质量管理计划中，团队作为授权载体获得广泛使用，以发现和解决问题。2．什么是员工绩效管理，其主要方法有哪些？答：（1）绩效管理系统（performancemanagementsystem），是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效。（2）绩效评估方法有七种绩效评估方法可供管理者选用：①书面描述法。在书面描述法（writtenessay）中，考评者根据对员工的优缺点、过去的绩效水平和潜在的能力的书面描述评价员工的绩效，并提出改进的建议。②关键事件法。使用关键事件法（critica1incidents），考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面并对此进行评价。考评者记下一些细小但能说明员工所做的是特别有效果或无效果的事件。这里的要点是，只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。③评分表法评分表法（graphicratingscales）是一种最古老也最常用的绩效评估方法。它列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、职务知识、合作性、忠诚度、出勤、诚实和首创精神等，然后，考评者逐一针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分。④行为定位评分法是近年来日益得到重视的一种绩效评估方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分：由考评者按序数值尺度对各项指标作出评分，不过，评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。⑤多人比较法（multipersoncomparisons）是将一个员工的工作绩

效与一个或多个其他人作比较。⑥目标管理法。它也是绩效评估的一种方法。事实上，它是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。⑦360度反馈法。是利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。换句话说，这种考评使用了与管理者有互动关系的所有人员的反馈信息。60％的人力资源管理人员说，他们的公司正在使用或计划使用360度反馈法。3．什么是价值链管理，并简述其目标和要求。答：（1）价值链管理（valuechainmanagement）是指管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。（2）价值链管理的目标创建一种价值链战略来满足和超越顾客的需求和欲望以及实现价值链中所有成员之间充分、无缝的整合。一条好的价值链可以使价值链中的所有参与者像团队那样密切合作，而且每个参与者都能为整个过程增添某种价值要素。价值链中不同成员之间协作越好，向顾客提供的解决方案就越好。当顾客所要求的价值被创造出来，而且顾客的需求和欲望得到满足时，价值链中的所有成员都会受益。（3）价值链管理的要求价值链管理的六项要求是协调与协作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化和态度。①协调与协作。为了使价值链实现其目标，即满足和超越顾客的需

求和欲望，价值链中各成员之间必须保持协作关系。②技术投资。不对信息技术进行大量投资，就不可能实现成功的价值链管理。信息技术可以用来重组价值链，从而更好地服务最终顾客。③组织过程。价值链管理从根本上改变了组织过程（organizationalprocess）——组织完成其工作的方式。当管理者决定利用价值链管理来管理运营时，原有的组织过程便不再适合。对所有的组织过程必须从头到尾实施批判性的评估，以观察价值是在哪里增加的。不能增加价值的工作活动应当剔除。④领导。没有坚定的、强有力的领导，就不可能实现成功的价值链管理。从组织的最高管理层到最低管理层，管理者都必须支持、推动和促进价值链管理的建立和持续运行。⑤员工/人力资源。员工是一个组织最重要的资源，在价值链管理中扮演着非常重要的角色。对价值链管理的三项主要的人力资源要求是：灵活的工作设计方法；有效的招聘过程；持续的员工培训。⑥组织文化和态度。价值链管理要求具有一种能够提供支持的组织文化和态度。这样的文化态度包括共享、协作、开放、灵活、相互尊重以及信任。而且是不仅组织内部的合作伙伴应当具有，组织外部的合作伙伴也应当具有。三、材料分析题（本题满分10分）福特汽车公司是世界第二大小汽车和卡车生产商。该公司通过它的利润分享计划，引入了一套以每年利润为基础的奖金制度，以鼓励员工更努力工作以确保公司利润最大化。这个制度是由一揽子计划组成的，包括：为家庭成员或单个成年人医疗保险、牙齿保健计划、一定条件下的眼睛保护计划等。为确保业务运营有高素质的员工，为雇员制定的持

续教育计划，当一个雇员完成了跟工作有关的大学或相当于高中水平的课程，公司就补偿他们的学费和书本费。仅在1988年，注册参加教育和自我发展活动的公司员工就超过了14万人，而这一时期在全球范围内有2000多高层经理参加了福特公司在底特律的“管理发展中心”的培训。福特公司花费了数百万美元开展了几个自我发展研讨班，这些研讨班的哲学理论就是：如果雇员作为个人受到激励和对自己满意，他们就会有效地执行公司的战略。请你用相关的管理学理论说明福特公司这些做法。答：（1）福特公司为员工家庭成员或单个成年人医疗保险、牙齿保健计划、一定条件下的眼睛保护计划等，是福特公司运用激励机制的体现。适当的激励及机制可以提高员工工作的积极性，会促进员工有效地执行公司的战略。根据马斯洛的层次需求理论，每个人都有五个层次的需要：①生理需求：人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需要。②安全需求：人们在生理上的需求得到保证的同时，保护自己免受身体和情感伤害的需要。③尊重需求：内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需要；外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需要④社会需求：人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需要⑤自我实现需求：人们对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需要；是追求个人能力极限的动力。

马斯洛认为，每个需求层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。个体的需求是由低到高逐层上升的。所以，要根据不同的员工需求，福特公司采用不同的激励机制才能保证激励机制的有效性。（2）为确保业务运营有高素质的员工，为雇员制定的持续教育计划，当一个雇员完成了跟工作有关的大学或相当于高中水平的课程，公司就补偿他们的学费和书本费。以上说明了福特公司注重对员工的培训。①员工培训是一项重要的人力资源管理活动。随着工作要求的改变，员工技能也必须改变，需要进行员工培训。组织提供的最普遍的员工培训类型包括专业／具体行业知识、管理／监管技能、法律信息（例如性骚扰、安全事项等）以及客服等培训。对于许多组织来说，员工人际关系技能培训——沟通、冲突解决、团队建设、客服等——是重中之重。②员工培训的类型：如下图所示③员工的培训方法：a．传统的培训方法第一，在岗培训——对工作任务进行初始介绍之后，员工通过实际执行这些任务来学习如何从事它们。第二，工作轮换——员工在某个特定领域内的不同岗位上工作，从而接触各种各样的工作任务。第三，辅导制——员工跟随一位经验丰富的同事一起工作，这位同事向他提供信息、支持和鼓励；在某些特定行业也称为学徒制。第四，实验练习——员工参与角色扮演、模拟或其他类型的面对面培训。第五，工作手册——员工参考培训手册和操作手册来获得有关信息。第六，课堂讲座——员工参加传达特定信息的演讲或讲座。b．基于先进技术的培训方法第一，只读光盘／数字化光盘／录像带／录音带／播客视频——员工采用这些能够传达信息或示范特定技巧的特定媒介。第二，视频会议／电话会议／卫星电视——当传达信息或示范技巧时，员工可以听取、观看或者参与。第三，电子化学习——基于互联网的学习，员工可以参与多媒体的模拟功能或其他互动模块。组织要想取得成功的工作绩效，要求不仅仅是拥有某些特定的技能。公司需要对员工进行培训，以使员工能够适应不断变化的外部环境。福特公司就是非常注重员工的培训和再学习，以提高员工的整体素质，从而能够使员工更好的完成组织任务，实现组织目标。

2011年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题北京师范大学人文管理学院2011年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：977科目名称：管理学一、简答题（每题8分，共80分）1．简述管理者定义以及分类。2．简述组织的利益相关者以及类型。3．简述管理道德以及影响因素。4．简述波特的竞争战略的五要素理论。5．简述组织沟通以及信息流向。6．简述归因理论。7．简述高效工作团队的特点。8．简述期望理论。9．简述控制过程。10．简述质量管理中的“6σ”标准。二、论述题（每题20分，共60分）1．简述管理中理性、有限理性和直觉决策的主要特征，并分析三者之间的关系。2．什么是学习型组织，其主要特征有哪些?3．什么是组织创新过程，其影响因素有哪些?三、画图以及计算题（本题满分10分）己知某房地产项目的各项活动内容、顺序和时间如下表所示，请运用PERT网络方法，画出该项目的PERT网络图，并计算关键线路的时间。某房地产项目活动顺序以及时间事件A描述从设计到开工许可土方作业期望时间（周）之前事件128BABCCCC搭脚手架和整体浇筑砌墙作业168DE安装窗户4F吊装屋顶4GHl内部布管线安装电梯554lD、E、FGHI上门及内装修办理移交手续J2011年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题及详解北京师范大学人文管理学院2011年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：977科目名称：管理学一、简答题（每题8分，共80分）1．简述管理者定义以及分类。答：管理者是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。同时管理者还可能负有与协调其他人的工作责任无关的其它工作责任。管理者一般分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三种类型。（1）基层管理者（first-linemanagers）是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作。这样的管理者通常称为主管，也可以称为生产线线长或工长。（2）中层管理者（middlemanagers）包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有部门经理、项目主管、工厂厂长，或者事业部经理的头衔。（3）高层管理者（topmanagers）是处于或接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。2．简述组织的利益相关者以及类型。答：组织的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反之，这些群体也可能影响组织。普遍意义上最有可能与组织打交道的利益相关者包括雇员、顾客、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等类型。具体见图1。图1组织的利益相关者组织界定自己的利益相关者并对其进行管理具有重要作用，包括一下几点：（1）可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关群体信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化所带来的冲击。（2）业绩良好的公司管理者在制定决策时，往往考虑所有重要的利益相关群体的利益。（3）组织依赖利益相关群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。3．简述管理道德以及影响因素。答：（1）道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。管理道德反映的是管理活动中规定行为是非的价值观、观念和原则。为了更好地理解管理道德所涉及的复杂问题，考察四种不同的道德观：①道德的功利观：完全按照成果或结果指定决策的道德观。②道德的权利观：这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。③道德公正观理论：这要求管理者公平公正地加强和贯彻规则。④社会契约整合理论：这种观点认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。（2）影响管理道德的因素①道德发展阶段。前习俗水平，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上；习俗水平，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望之中；原则水平，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。

②个人特征。进入组织的每一个人都有一套相对稳定的价值准则。有两种个性变量影响着人们的行为：自我强度和控制点。自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。换言之，自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。我们可以预料自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性；控制点是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人认为他们控制着自己的命运；而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇。外控的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，他们更可能依赖外部力量。相反，内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己内在的是非标准来指导自己的行为。内控的员工将比那些外控的员工在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。③结构变量。组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。结构变量包括工作目标、绩效评估体系、薪酬体系、组织文化。用工作目标来指导和激励员工时如果没有达到设定目标，他们就很有可能从事不道德行为，特别是当它与不道德行为有关联时；组织的绩效评估系统同样也能够影响道德行为。有些绩效评估系统仅以成果评价管理者，他们就可能迫于压力而不择手段地追求成果指标，因此评估系统不仅要注重结果还要注重手段；如果报酬分配方式奖赏或惩罚越是依赖于具体的目标成果，管理者实现那些目标并在道德标准上妥协的压力就越大；④组织文化的内容和力量。最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制并对冲突高度宽容的文化。处在这种文化中的员工，将被鼓励进取和创新。⑤问题强度。人们所受的伤害越大，认为是邪恶的舆论就越强；行为发生和造成伤害的可能性就越高；从行为到后果的间隔时间就越短；观察者感觉与行为受害者越接近，问题强度就越大。

4．简述波特的竞争战略的五要素理论。答：（1）五要素理论的主要内容五要素理论是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响，它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。具体如图表9-11所示。图2五要素理论①行业内现有竞争对手大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。行业内竞争对手的研究包括竞争对手基本情况研究；主要竞争对手研究；主要竞争对手的发展对象研究，通过竞争对手研究，公司可以找到主要竞争对手。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：a．现有竞争者的力量和数量；b．产业增长速度；c．固定或库存成本；d．产品特色或转移购买成本；e．生产能力增加状况；f．竞争对手类型；g．战略利益相关性；h．退出成本。②入侵者新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，甚至可能危及这些企业的生存。因此，企业有必要对入侵者进行研究。一般说来，影响行业进入障碍的因素包括：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势和政府政策。③替代品的威胁产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能竞争，同时，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。一旦替代品生产形成强大的经济规模，从而定价能力增强，本行业就会受到威胁。因此，加强对替代品的研究，形成替代障碍，对于行业发展来说是至关重要的。对替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。④买方的讨价还价能力消费者在两个方面影响着行业内的企业经营，一是买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；二是不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。

一般情况下，买方的讨价还价能力的影响因素主要有：a．买方是否大批量或集中购买；b．买方这一业务在其购买额中的份额大小；c．产品或服务是否具有价格合理的替代品；d．买方面临的购买转移成本的大小；e．本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；f．买方是否有“后向一体化”的策略；g．买方行业获利状况；h．买方对产品是否具有充分信息。⑤供应商的讨价还价能力企业生产的很多要素都是从外部获得的，因此，供应商制约着企业的经营。一方面，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；另一方面，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。供应商的讨价还价能力影响因素主要有：a．要素供应方行业的集中化程度；b．要素替代品行业的发展状况；c．本行业是否是供方集团的主要客户；d．要素是否为该企业的主要投入资源；e．要素是否存在差别化或其转移成本是否低；f．要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。五要素理论认为，这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。（2）五要素理论的局限性五要素理论更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：①制定战略者可

以了解整个行业的信息，显然现实中是难以做到的；②同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；③行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。另外，五力竞争模型只是考查了外部环境中的行业竞争环境，没有考虑到政府、文化、法律等宏观环境的影响，因而在进行环境分析方面也是不完全的。无论如何，波特的竞争力模型的重要性在于它蕴含着三类成功的战略思想，即总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略，通过这些思想，可以在市场竞争中获取竞争优势。5．简述组织沟通以及信息流向。答：（1）组织沟通反应的是组织中信息交流和传递的过程，主要包括正式沟通与非正式沟通。①正式沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。它是以企业正式组织系统为渠道的信息传递。作用：有利于组织信息的上下传递；有利于统一指挥。②非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通。它是以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。非正式沟通中流传很快但不准确的信息称为小道消息。作用：促进员工满足社会交往的需要；有利于改进组织的绩效，因为它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道。

（2）沟通信息的流向，即信息传递的方向，主要包括以下四种流向①下行沟通，指信息从管理者流向下属人员的沟通。下行沟通常用于通知、命令、协调和评估下属。②上行沟通，指信息从下属人员流向管理者的沟通。如下属提交的工作绩效报告、合理化建议、员工意见调查表、投诉程序等。③横向沟通，指在同一组织层次的员工之间发生的沟通。例如组织各职能部门经理之间的沟通协调。④斜向沟通，指发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。沟通双方既不在同一个部门，也不属于同一组织层次。6．简述归因理论。答：（1）归因理论是一种对人们判断上的差异作出解释的理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对其特定行为的含义的看法。该理论表明，我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归于内因还是外因。内因行为是指人们认为在个体控制范围之内的行为。外因行为由外部原因引起，即个体迫于情境因素而行动。（2）人们归因判断取决于以下三个因素：区别性、一致性、一贯性。①区别性，是指个体是在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体情境下表现这一行为。例如今天迟到的这名员工是否也常常被同事抱怨为“自由散漫之人”？即这种行为是否不同寻常，如果是，则观察者可能会对行为作出外部归因；如果不是，则活动原因可能被归于内部。

②一致性，是指每个人在面对类似情境时都作出相同的反应。例如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，一致性高，我们会对迟到行为做外部归因；也就是说，一些外部因素——也许是道路施工或交通事故——导致了这一行为的出现。但是，如果走相同路线的其他员工都准点到达了，就会断定迟到行为的原因来自个体内部。③一贯性，即某人的这种行为是否稳定而且持久。是否无论何时何地这个人都有同样行为。如果一名员工并非在所有情境下都迟到十分钟上班，则表明这次迟到是个特例。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。（3）归因判断还受到主管意志的的影响，导致归因存错误失真，主要有以下两种归因错误。①基本归因错误，在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有一定的倾向性，即低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。②自我服务偏见，我们归因中的另一种倾向性是把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归结为外部因素如运气。7．简述高效工作团队的特点。答：工作团队是指其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作，并对工作结果负责的群体。实践中并不是所有的工作团队都能带来较高的绩效，高效团队应该具备以下特点：（1）清晰的目标。高效团队非常明确他们要达到什么目标，并坚信这一目标体现了重大价值。另外，这种目标的重要性还激励着个体为实

现团队目标而调整个人关注的重心。在高效团队中，成员为团队目标奉献自己的力量，他们清楚地知道团队希望自己干什么，以及成员之间怎样相互协作最终实现目标。（2）相关的技能。高效团队由一群能力很强的个体组成。他们具备实现理想目标所必需的技术能力，以及相互之间能够良好合作的个性品质。其中后者尤其重要，但却常常被人们忽视。（3）相互的信任。成员之间相互信任是高效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。但我们从日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花很长时间才能建立，但毁坏起来却相当容易。所以，维持群体内的相互信任需要引起管理层足够的重视。（4）统一的承诺。高效团队中的成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神。只要能帮助团队获得成功，他们愿意做任何工作。这种忠诚感和奉献精神就称为统一的承诺。（5）良好的沟通。毋庸置疑，高效团队以良好的沟通为特点。群体成员之间以他们可以清晰理解的方式传递信息，包括各种言语和非言语信息。此外，良好的沟通还表现在管理者与团队成员之间健康的信息反馈上，这种反馈有助于管理者对团队成员的指导，以及消除彼此之间的误解。（6）谈判的技能。当以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明书、组织的规章制度，以及其他一些正式文件明确规定。但对高效团队来说，谁做什么事通常十分灵活，总在不断地进行调整。这种灵活性就需要团队成员具备谈判技能。（7）恰当的领导。有效的领导者能够激励团队跟随自己共渡难关，他们帮助团队指明前进的目标，他们向成员解释通过克服惰性可以实施

变革，他们鼓舞每个成员的自信，他们帮助成员了解自己的潜力所在。（8）内部的支持和外部的支持。高效团队的最后一个必要条件是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训，一套清晰而合理的测量系统用以评估总体绩效水平，一个报酬分配方案以认可和奖励团队的活动，一个具有支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持团队成员，并强化那些取得高绩效水平的行为。从外部条件来看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。8．简述期望理论。答：期望理论由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的，期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。（1）用图形表示，如图表16-12所示。图3简化的期望模式①期望或努力—绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性；②手段或绩效—奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度；③效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。（2）用公式表现为：M＝V×E。式中，M表示激发力量，V表示目标效价，E表示期望值。期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去做某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素。（3）这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。它提醒管理者要注意四个方面：①期望理论强调报酬或奖赏，需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的；②期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，因此作为管理者面对的压力是，他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣；③期望理论注重被期望的行为；④期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的感知（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。9．简述控制过程。答：控制是根据计划要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，并有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织

目标的圆满实现。任何控制的过程都包括三个基本环节：确立标准、衡量成效和纠正偏差。具体决策过程如下：（1）确立标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行控制的基础。确立标准通常包括以下步骤：①确定控制对象。经营活动的成果是需要控制的重点对象。因此，要分析企业所需的结果，确定了企业活动需要的结果类型后，要对它们加以明确的、尽可能定量的描述。②选择控制的重点。在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。③制定标准的方法。控制对象不同，建立标志正常水平标准的方法也不一样。一般来说，企业可使用的建立标准的方法有三种：a．利用统计方法确定预期结果；b．根据经验和判断估计预期结果；c．在客观的定量分析的基础上建立工程标准。（2）衡量工作成效。最满意的控制方式是必要的纠偏行动能在偏差产生后迅速采取，这要求管理者及时掌握能够反映偏差是否产生、并能判定其严重程度的信息。管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下问题：①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。衡量工作成效是以预定标准为依据的，但利用预定标准检查各部门在各阶段的工作，这本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。②确定适宜的衡量频度。控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象、衡量标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。③建立信息反馈系统。有效的信息反馈网络，可使反映实际情况的

信息适时传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。（3）纠正偏差。利用科学方法，依据客观标准，对工作绩效的衡量，可发现计划执行中出现的偏差。分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。制定和实施纠偏措施包括以下步骤：①找出偏差产生的主要原因。在采取任何纠正措施前，首先对反映偏差的信息进行评估和分析，具体包括：a．判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁；b．探寻导致偏差产生的主要原因。透过表面现象找出造成偏差的深层原因，在众多深层原因中找出最主要者，为纠偏措施的制定指导方向。②确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量的标准。此时，首先要改变的是衡量这些工作的标准或指导工作的计划。③选择恰当的纠偏措施。针对产生偏差的主要原因，制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。此时，要注意以下问题：a．使纠偏方案双重优化；b．充分考虑原先计划实施的影响；c．注意消除人们对纠偏措施的疑虑。10．简述质量管理中的“6σ”标准。答：六西格玛是一种质量标准，即指产品的不合格率不高于百万分之三点四。σ是统计学家用来定义正态分布曲线下的标准偏差的希腊字母，σ的个数越多，偏离均值的数量就越少——次品越少。在一个σ范围中大约有2/3的非次品数量，在两个σ范围中大约有95%的非次品数量，在六个σ范围中，几乎找不着发生次品的个体数量，即接近零次品率。

6σ应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果。以客户需求、财务影响为衡量标准，使企业的改善更具有合理性、科学性。企业可以通过提高各种过程（如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。另一方面，通过提高效率，减少故障，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。在当今世界，普通的公司，6σ的公司中，质量成本只占到不足销售额的5%。二、论述题（每题20分，共60分）1．简述管理中理性、有限理性和直觉决策的主要特征，并分析三者之间的关系。答：（1）管理中理性、有限理性和直觉决策的主要特征①理性决策，是指管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑的，问题是清晰明确的，而管理者的目标也是清楚的，他掌握所有的可能解决方案及结果，理性的选择最有可能实现目标的方案，追求组织利益最大化，而非个人利益最大化。具有以下特征：问题是清楚的、不模糊的；要达到的目标是单一的、清楚定义的目标；所有的方案和结果是已知的；偏好是清晰的；偏好是不变和稳定的；不存在时间和成本约束；最终选择将使回报最大化。②有限理性决策，认为由于管理者自身能力的限制不可能分析所有决策方案的所有信息，他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。换言之，管理者所接受的决策方案只是足够好的，其理性受到他们信息处理能力的限制，同时，决策制定还受到组织文化、权利、内部政

治等的强烈影响，以及出现承诺升级的现象。有限理性决策是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。它的主要观点如下：决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；决策者在决策中追求“满意”标准，而不是最优标准。③直觉决策，是一种潜意识对于某种方案所做出的决策过程，它是基于决策者的经验以及积累所做出的判断。包括基于经验的决策、根据感觉或情绪制定的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程的决策以及基于价值观或道德的决策。（2）理性、有限理性和直觉决策之间的关系①有限理性决策中，管理者是追求理性的，只是受到决策者能力和组织环境的限制，追求满意而非最优，与理性决策追求理性具有明显的联系。②直觉决策与理性决策、有限理性二者之间可以相辅相成。一个经历过类似问题或情况的管理者，往往可以凭借以往经验在获得的信息有限时就迅速行动。在决策时具有强烈感觉和情感的个体实际上实现了更高水平的决策绩效，尤其是当他们在制定决策时能够理解自己的感受时。2．什么是学习型组织，其主要特征有哪些?答：（1）学习型组织是由麻省理工学院的彼得·圣吉提出的一种组织类型，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

（2）学习型组织与传统组织相比主要有以下主要特征：①对变革的态度：学习型组织认为如果不能改变它则运转不了多久。在应变能力上，面临危机或突发事件时，学习型组织由于具有快速应变的能力，能够从容应对、安然度过，对变革较为适应。②对新思想的态度：学习型组织认为如果一再被时间所证明就算不了什么新思想。学习新知识新观念的能力较强。③在创新上：学习型组织认为组织中每一个人都可以进行创新。不仅又是研发部门需要进行，每个员工都有研究新方法、新产品的义务，都可以成为创新负责人。④学习型组织的担忧是不学习、不进步，而传统组织的担忧是犯错误。⑤竞争优势：学习型组织的竞争优势在于学习能力、知识和专业技能较强。⑥管理者的职责：在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师，领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促使每个人都学习。（3）学习型组织的内容：①系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。进行系统思考一要有系统的观点，二要有动态的观点。系统思考不仅是要学习一种思考方法，更重要的是在实践中反复运用，从而可以从任何局部的蛛丝马迹中

看到整体的变动。②超越自我。超越自我既指组织要超越自我，又指组织中的个人也要超越自我。超越自我不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，要从长期利益出发，要从全局的整体利益出发。③改善心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的心智模式不同。人们在分析事物时，需要运用已有的心智模式作为基础。但是，如果已有的心智模式不能反映客观事物，就会做出错误的判断。特别是在企业的领导层出现这种情况时，小则使企业经营出现困难，大则给企业带来灾难性影响。改善心智模式的办法是，一要反思自己的心智模式，二要探寻他人的心智模式，从自己与别人的心智模式的差别中完善自己的心智模式。④建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象，可以凝聚公司上下的意志力，通过组织共识，共同为组织目标奋斗。企业作为一个组织，是以个人为单元的，如果企业建立了全体员工共同认同的目标，就能发挥每个人的力量。共同愿景的建立不是企业领导人的单方面设计，而是对每一个人的利益的融合。共同愿景的建立不仅要求牺牲个人利益，而且要为个人留下选择空间，这样员工才能为自己的选择而努力。⑤团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体实现。其目的是要避免无效的矛盾和冲突，并让个别人的智慧成为集体的智慧。深度会谈是团队学习的一种形式。它是对企业的重大而复杂的议题进行开放性的交流，使每一个人不仅表达自己的看法，也了解别人的观点；通过交流，减少差异，从而能够相互配合。3．什么是组织创新过程，其影响因素有哪些?

答：创新是指产生创造性的思想并将其转化为某种有用的产品、服务或经营方法的过程。包括五个方面：引进一种新的产品或提供一种产品的新质量；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获得一种原料或半成品的新的供给来源；实行一种新的组织形式。（1）创新本身是一个过程，根据创新的系统观，创新的过程包括投入转换和产出三个阶段，具体见图4。图4创新的系统观①创新过程的投入阶段，包括组织具有创造性的个人和团体。②创新过程的转换阶段，转换包括创造性的过程和情景，将创新投入转化为创新产出。③创新产出阶段，包括创造性的产品、服务和工作方法。（2）组织创新的影响因素组织要成功地开展竞争，就必须不断的创造新的产品或服务，最重要的是要有一个能够激发创新力的组织。一般来说，有三类因素可用来激发组织的创新力。它们是组织结构、组织文化和组织的人力资源实践。为充分发挥组织结构因素、组织文化因素和人力资源因素激发组织创新力的作用，应该分别做好以下几个方面的工作：①结构性因素：结构因素对创新的作用应做好三个方面的工作：a．有机式结构。有机式结构对创新有正面的影响。因为其纵向变异、正规化和集权程度低，从而可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作的能力，从而使创新更容易得到采纳。b．充足的资源。拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。组织资源充裕，就使管理当局有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。c．单位间的密切沟通。有利于克服创新的潜在障碍。像委员会、任务小组及其他这类机制都可以促进部门之间的相互交流，从而得到创新成功组织的广泛采用。②文化因素：充满创新精神的组织文化应该做好以下几个方面的工作：a．接受模棱两可。过于强调目的性和创造性会限制人的创造性。b．容忍不切实际。不切实际的东西往往可能带来问题的创新性解决。c．外部控制少。组织将规则、条例、政策这类控制减少到最低限度。d．接受风险。组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。e．容忍冲突。组织鼓励不同的意见，个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。f．注重结果甚于手段。提出明确的目标后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行的途径。g．强调开放系统。组织时刻监控环境变化并快速做出反映。③人力资源因素。对于人力资源因素组织应该做好以下三个方面的工作：

a．高培训与发展投入。有创造力的组织要积极的对员工进行培训，以保持其知识的更新。b．高工作保障。给员工提高生活保障，以减少他们因犯错误而遭解雇的顾虑。c．有创造性的员工。组织应鼓励员工成为革新能手。三、画图以及计算题（本题满分10分）己知某房地产项目的各项活动内容、顺序和时间如下表所示，请运用PERT网络方法，画出该项目的PERT网络图，并计算关键线路的时间。图表10某房地产项目活动顺序以及时间解：（1）根据图表10绘出该项目的PERT网络图如图表11所示。图5该项目的PERT网络图（2）计算网络的时间参数，找关键路线。首先，计算事件的最早可能发生时间：ET（1）=0；ET（2）=ET（1）+t（A）=12；ET（3）=ET（2）+t（B）=20；ET（4）=ET（3）+t（C）=36；ET（5）=ET（3）+t（C）=36；ET（6）=ET（3）+t（C）=36；ET（7）=max{ET（4）+t（D），ET（5）+t（E），ET（6）+t（F）}=max{44，40，40}=44；ET（8）=ET（7）+t（G）=49；ET（9）=ET（8）+t（H）=54；ET（10）=ET（9）+t（I）=58；ET（11）=ET（10）+t（J）=59；然后，计算事件最迟必须发生的时间：LT（11）=ET（11）=59；LT（10）=LT（11）-t（J）=59-1=58；LT（9）=LT（10）-t（I）=58-4=54；LT（8）=LT（9）-t（H）=54-5=49；LT（7）=LT（8）-t（G）=49-5=44；LT（6）=LT（7）-t（F）=44-4=40；LT（5）=LT（7）-t（E）=44-4=40；则LT（4）=LT（7）-t（D）=44-8=36；LT（3）=LT（4）-t（C）=36-16=20；LT（2）=LT（3）-t（B）=20-8=12；LT（1）=LT（2）-t（A）=12-12=0；最后，按照公式S（i）=LT（i）-ET（i）计算时间差，并将计算结果列入表2。表2从起始结点到终止结点顺序地将事件时差为零的结点连接起来，就得到了该项目的关键路线：1→2→3→4→7→8→9→10→11，或A→B→C→D→G→H→I→J，关键路线的时间是59周。

2010年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题北京师范大学2010年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：977科目名称：管理学一、简答题（每题8分，共80分）1．简述管理职能。2．简述组织的强文化和弱文化。3．简述组织共享价值观的作用。4．简述决策制定过程。5．简述人力资源管理过程。6．简述群体决策的优势和劣势。7．简述麦克利兰的三种需要理论。8．简述情境领导理论。9．简述什么是控制。10．简述作业管理过程。二、论述题（1、2题每题15分，3题20分，共50分）1．简要叙述科学管理以及与当今管理实践的关系。2．简要叙述现代组织设计的类型。3．简要叙述波特的竞争战略理论。三、材料辨析题（本题20分）阅读下面材料，并回答后面的问题。电子商务时代管理者必须应对什么样的管理问题呢?调查发现，企业员工在电子商务环境下工作时特别容易精神涣散，尤其是在他们的工作没有趣味或他们产生了特别大的压力时。由于电子计算机是所有电子商务的核心，所以员工必须在电子计算机前工作并接受在线信息。这样员工在为工作而上网时就不可避免会有网上冲浪、网上聊天、玩在线游戏或其他类型的在线娱乐之类的分散精力行为，更严重的是有的员工会利用工作时间在网上进行个人商务活动，如炒股票、买卖基金等行为。另一方面，许多电子商务企业的员工是虚拟员工，他们在城市的各个地方，或者世界各地。他们与公司经理仅仅通过计算机进行联系。管理者根本没有机会进行日常的走动式管理，更无法控制员工的一些有害的工作行为如骚扰、偏见、歧视等。请你利用控制理论对上述两种现象进行分析并提出对策建议。

2010年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题及详解北京师范大学2010年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：977科目名称：管理学一、简答题（每题8分，共80分）1．简述管理职能。答：管理职能是指管理者在管理过程所从事的各种活动或发挥的各种作用。亨利·法约尔在20世纪初，第一次提出所有的管理者都在从事五种管理职能，后来管理学家们把管理的职能概括为四项：计划、组织、领导和控制。（1）管理职能的表现形式①计划职能包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程；②组织职能是指管理者负责安排工作以实现组织目标。包括：决定应该从事哪些任，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程；③领导职能指指挥、协调、激励下属来完成组织目标的活动。包括：激励下属，帮助解决群体冲突，影响工作中的个体和团队，选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题时，他们就是在履行领导职能；④控制职能是指为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展，管理者进行监控、比较、和对重大偏差进行纠正的过程。（2）管理职能之间的关系管理职能之间并不是孤立的，而是相互联系的具体表现为：①在管理实践中，计划、组织、领导、控制职能一般是按顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织和领导职能，最后是控制职能；②但是上述顺序不是绝对的，在实际管理中四大职能是相互融合，相互交叉的。表现在：计划是组织、领导、控制的前提；组织、领导和控制旨在保证计划决策的顺利实施。2．简述组织的强文化和弱文化。答：（1）组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对雇员都有同等程度的影响。（2）组织文化有强文化与弱文化之分。“强文化”是指强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度，雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。图表2-12比较了强弱两种组织文化。

图表2-12强弱组织文化的对比可见，强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来促成雇员的承诺。越来越多的证据表明，强文化与组织绩效是紧密关联的，即强文化可以提高绩效。因为，强文化使明确的价值观被广为接受，员工知道他们应该做什么，被期望做什么。但其缺点在于，强文化也可能会妨碍员工进行新的尝试。即对组织及其成员而言，“强文化”比“弱文化”的影响更大。3．简述组织共享价值观的作用。答：共享价值观是指被员工普遍接受和认可的价值观。反映了组织赞同什么以及信奉什么。共享价值观的作用主要包括：（1）指导领导者的决策和行动组织共享价值观是一种软性的理智约束，它不断地向管理者个人价值观渗透和内化，使管理者以一种适应组织理念的方式引导着组织的行为和活动。共享价值观为管理者的决策和行动充当指路牌。整合功能。组织共享价值观强化组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念等与整个组织有机地整合在一起，凝聚成一种无形的合力。（2）对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望组织共享价值观具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动。在某种文化约束下员工知道他们应该做什么，被期望做什么。（3）影响市场营销的成效当公司所宣扬的价值观与社会公众的需求相符合时将会得到利益相关者的认可，有利于提高在公众心中的形象。（4）建立团队精神当雇员接受了所陈述的公司价值观时，他们会对自己的工作作出更投入的个人承诺并且感到有义务对自己的行动负责。因为共享价值观影响着工作的方法，所以雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。4．简述决策制定过程。答：（1）决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干可行方案中选择一个满意方案的分析过程。（2）决策制定过程包括八个基本步骤包括：①识别决策问题决策制定过程开始于一个存在的问题或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的差异。在这个过程中管理者要意识到问题的存在，迫于压力采取行动，拥有行动所需的资源。②确认决策标准在这一阶段，管理者必须决定什么与制定决策有关。即确定一些决

策因素。③为决策标准分配权重确认的决策标准，并非都是同等重要的，所以决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序。④开发备择方案在这一步中，决策制定者希望能创造性地提出一些可供选择的方案。无须对这一步所列出的方案进行评估，只需列出它们即可。⑤分析备择方案对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，通过比较，每一种备择方案的优缺点就变得明显了。⑥选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案是很重要的。⑦实施备择方案决策制定者通过把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动。在方案实施的过程中管理者还需要重新评估环境发生的任何变化，特别是当执行决策需要很长一段时间时。看看标准、方案和选择仍然是最佳的，环境是否发生了巨大变化以至于需要对它重新进行评估。⑧评估决策结果。决策过程的最后一步是评估决策结果，判断问题是否已解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果。5．简述人力资源管理过程。

答：（1）人力资源管理是指运用现代的科学方法对与一定物力相结合的人力进行合的培训、组织和调配，使人力物力保持最佳比例。同时对人的思想、心理进行恰当的诱导、控制、协调使其充分发挥主观能动性来实现组织目标。（2）人力资源管理过程包含八项活动：①制定人力资源规划制定人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员，通过规划使组织能够避免突然的人才短缺和剩余的过程。人力资源规划包括两个步骤：评估目前的人力资源；满足未来人力资源的需求。②招聘与解聘招聘（recruitment）是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。另一方面，如果人力资源规划工作中发现存在超员现象，管理当局则要减少组织所配备的员工，这种变动称作解聘（deeruitment）。③甄选是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。它是一种预测行为，设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功④上岗培训让新员工对其工作职责、工作环境、组织目标、规章制度进行了解和熟悉以使其快速轻松地融入到组织中来。可以避免新员工在入职不久就辞职。⑤员工培训通过教学和实验的方法使员工在知识、技能和工作态度方面有所改

进达到企业工作的要求。⑥绩效评估就是对员工的工作态度、行为和工作结果进行评价，以便形成客观公正的人事决策。它是企业重要的管理手段之一，在企业人力资源管理中有重要的作用。⑦薪酬管理制定一个有效的、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容。它有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现了使命和目标。⑧职业发展是一个人在其一生中所承担职务的相继历程。职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。同时，职业发展也是组织吸引和保留技能娴熟人才的一种手段。其中，前三项活动可确保组织识别和选聘有能力的员工；紧接着的两项活动使得员工的技能和知识不断得到更新；最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。6．简述群体决策的优势和劣势。答：群体决策是指决策是由了两个以上的人员共同做出的。其形式包括：委员会制、特别行动小组、评估小组、学习团队等形式。（1）群体决策的优势：①提供更全面更完整的信息和知识。在决策过程中，群体带来了各个方面的经验和观点，这是单独个体

做不到的。②产生更多样化的备选方案。由于群体中信息更多也更全面，因而能够比个体产生更多的备选方案。③增加解决方案的可接受性。群体成员更愿意接受自己参与制定的决策。④增强合理性。由群体作出的决策会被认为比个人单方面作出的决策更合乎逻辑。（2）群体决策的劣势：①花费时间由于群体成员的利益需求不一致，群体在确定解决方案时，要花费更多的时间在“讨价还价”上。②少数人控制局面群体成员永远不可能绝对的平等，他们在