生产资料课程重大品质异常分析

2023/12/7李全生/SamLee1

品保部QE:李全生重大质量分析2023/12/7李全生/SamLee2异常分析的步骤与方法分析的流程图。简述七大手法的作用。问题的分析与解决。查检表的应用。2023/12/7李全生/SamLee3异常分析的步骤与方法柏拉图的应用。鱼骨图的应用。制定相应的改善对策、实施及效果验证。实例分析。2023/12/7李全生/SamLee4分析的流程图2023/12/7李全生/SamLee5简述七大手法的作用查检表:

用来在现场收集数据,尽量让现场作业简单而有效,它是其它六大手法的起点.柏拉图:

用来对多种问题或原因进行分析,找出最大问题或原因,以利用工具积效的提升,实现花较少成本做好更多的事情.鱼骨图(称:特性要因图):

用来对一个现象或结果进行原因深入细致的分析,通常用来找原因及因素,最好同层别法结合起来使用.2023/12/7李全生/SamLee6简述七大手法的作用直方图:

用来对质量现状了解,找出比较深入的问题.层别法:

用来对收集的数据进行分类,以利于统计分析,找出细部问题,通常需要查检表设定相应字段,也是其它手法的一个基础.散布图:

用来对收储来两个或两个以上的问题或特性的数据,找出之间可能的相关性.2023/12/7李全生/SamLee7简述七大手法的作用管制图:

用来了解质量在过程中的变化状态和预测质量下一步可能性之状况,有助于提前发现问题,是实现第一次就把事情做好的基本步骤之一.2023/12/7李全生/SamLee8问题的分析与解决传统的解决问题方式从问题的发生至解决,传统的做法是由一位有地位,知识及经验的专人负责.于是问题的解决与否,及解决时间等,均取决于负责人的经验与能力.这是家长式/师傅的企业运作方法.全面性的解决问题方式要全面性的解决问题,防止以后再次发生,可依从下列的程序进行:1.问题定议6.订定改善目标11.标准化及防止再次发生

2.问题检讨7.拟定对策

3.问题发掘8.分析决策

4.问题确定9.实施追踪

5.分析原因10.确定效果2023/12/7李全生/SamLee9问题的分析与解决1.问题定议在解决问题的过程中,定议所遭遇的问题是最重要的步骤之一.此步骤可帮助对症下药,但许多时我们往往忽略了此步骤.例如:<复印机坏了>是一个常发生的问题,但如果改为<复印机弄脏印出来的纸张>,则问题的定义就明确多了.

明确的陈述问题可指引解决过程入正确的方向.反之,则会导引误入歧途;一旦进入错的方向,则以下的步骤也将徙劳无功,不明确的问题陈述往往会便解决方法变成了问题.例如:<缺乏QC人员>与<货品没有经过QC而出货了>是完全的两回事.在订定问题陈述应避免下列事项:无系统地陈述疑问点,因疑问点并不是问题所在.在陈述的句子中使用＜缺乏＞的字眼；因为这样容易将解决方法(可能是假象)陈述出来,而未能导致问题发生之状况描述出来.将问题归诸于某个人或暗示某种动机.2023/12/7李全生/SamLee10问题的分析与解决

明确的问题陈述不明确的问题陈述客观的主观的明确的一般性的正确而简洁不明确或模糊不清描述较不可接受的状况意指出解决方法，将希望和问题混淆不清使用５Ｗ２Ｈ的方法，明确简洁,客观的陈述问题,以问题在什么状况下发生为导向.1.WHAT----------------什么事情

2.WHEN-----------------何时发生

3.WHO-------------------与谁有关

4.WHERE----------------在何处发生

5.WHY-----------------为什么会发生2023/12/7李全生/SamLee11问题的分析与解决5.HOW---------------如何发生的

6.HOWMUCH/MANY---------------发生的次数或数量2.问题检讨现象发生后,首先要讨论的是:<现在发生什么事>,以评估及澄清现况为什么这是一个问题?是否真正影响到效率或是质量?解决以后是否会再度发生?

另外要思考的是;这问题是否在自已本身的能力范围内可以控制?a)对解决问题有控制权?-即对解决问题有足够的数据,专才,资源及权力.b)对问题的解决具影响力?-并无绝对控制权去解决问题,但对决策有某种程度之影响.c)两者皆无?-既无控制权也无影响力,因此必须小心谨慎去承受问题或是只有等能控制时再解决了.2023/12/7李全生/SamLee12问题的分析与解决3.问题的发掘问题发掘的基础即是因果思考模式,而问题发掘技术的逻辑是保留可以支持事实的推论,而舍去不能支持的推论,此种方式将使参与的成员运用所有的经验与判断能力,以有系统和客观的方法,来使用经验及判断力.大部份的问题均与判断能力,以有系统和客观的方法,来使用经验及判断力.大部份的问题均极为复杂,单凭个人的力量不可能达到发现,评估,证实并解释所有的数据,必须运用团队的力量,将所有数据以一共同的格式加以整合运用,来找寻真正的原因.

一般要找寻真正急欲解决的问题,可用以下的方法.(a)脑力激汤法此法对于激励人们引发其思考是一项很有效的方法,共重视的是构想的产生及其多样化,而非其质量或实用性,因此此法必须避免贸然的批评,使得各种富有创意的构想都能在脑力激汤2023/12/7李全生/SamLee13问题的分析与解决自由,开发,相互沟通交流的情形下产生.其缺点在:找到问题的时间较慢,且也仅能就单独的间题讨论.(b)名目团体法利用纸条由主持人说明状况要求成员将签案分别书写在纸上,然后收回纸条,从发纸条到收回纸条之过即为名目团体法.此法与脑力激汤法不同之处,乃在于其比较以自我为中心且在暗中(非公开)进行,可快速的找到问题且由于可以块集到多数的问题,比较容易得到问题的重心.(c)面谈法从对此主题最了解之个人或团体收集资料的一种方法,使用此法之原则在先将题目或部下题放大来谈,不然若题目太小受限太多,会使得好的意见发展不出来.(d)查检表法为一组织及收集事实数据的工具,提供了一有系统的方法来收2023/12/7李全生/SamLee14问题的分析与解决已经运算及评量过之数据,以图表显示并据此作分析以助提出解决方案.如问题发生的状况十分单纯,可直接进<问题确定>的步骤去寻找原因或对策.4.问题确定这是一项重要的步骤,将前所列举出的各问题之间的因果关系确认,判断出治标与治本的问题,亦即处理的优先级.再确定所找出的问题,是否在自已能力范围之内可以解决,若本身能力不能解决,就必须回到<问题发掘>重新开始.若在自已能力范围内,也必须定出所找出的问题可以解决到什么程度.2023/12/7李全生/SamLee15问题的分析与解决5.分析原因分析是问在什么状况下不会发生以得到原因,而对策即为原因之相反对于经常发生之问题或数据性之问题,可采用:

特性要因图查检法柏拉图等方法以找到问题的具体原因对于偶然发生之问题或非数据性之问题,可采用:特性要因图系统图以3WHY’S之方式以找至原因..(a)特性要因图借着分析整个过程以确认,区别及定义问题根本原因的方法,因其采分枝方式表示,故又名『鱼骨图』又因其为KaoruIshikawa教授所发明,也有人称其为『Ishikawa图示法』(具体内容见图一)(b)柏拉图柏拉图又名重点分析图,是意大利经济学家Pareto在统计国发所得时发现全国80%的收入归于20%之人口所有,乃提出柏拉图法则.美国Juran博士将之用于品管上,以解释若干重要问题占少数.柏拉图做法分几部份进行:2023/12/7李全生/SamLee16问题的分析与解决1.决定统计项目6.求各项目之百分比

2.设计统计表7.绘入纵轴及横轴

3.决定期间,收集数据8.绘上柱形图

4.统计各数据9.记入折线

5.各项目按数据大小顺序排列10.记入数据履历.(c)系统图为了达成所决定的目的与目标,依『目的,手段』系列做有系统的展开,以寻求最适当手段及策略的方法.若是简单的问题且不必知道或追究其发生之原因者,可跳过此步騥直接进入『分析决策』之程序.2023/12/7李全生/SamLee17查检表的应用收集06年上半年度的所有客诉件数，并对客诉的问题点进行分类整理汇总2023/12/7李全生/SamLee18柏拉图的应用2023/12/7李全生/SamLee19鱼骨图的应用2023/12/7李全生/SamLee20制定相应的改善对策、实施及效果验证6.订定改善目标在拟定对策前一定要制订改善的目标,不然的话,便很难鉴定所拟定之对策是否适当及有效.在制订改善目标时,要注意下列两点:(a)目标不宜一下子订得太高(b)制订之目标应在自身能力范围所能达到的.7.拟定对策对策的拟定可循以下的途径:

有创意的解决重要原因选出的解决方案方案和分析2023/12/7李全生/SamLee21制定相应的改善对策、实施及效果验证以脑力激汤方法产生可能的解决方案运用创意,增加解决方案的数量.8.分析决策首先要订定问题的目的,即是决策的目标,也就是决策所要完成的明确细节,有时候在找出选择方案之前,便要订定目标,因为分析决策不是要找出一条行动路线,然后建立一套理论来支持这条路线,而是要从目标点出发,再找出最能完成此一事项的选择方案.

其次要了解决策的限制,找出对于决策的所有限制条件,任何不符合限制条件的因素都必须删除,其目的即在事先过滤容易或可能失败的选择方案.

对于物品或事件的需求,宜尽可能 将之量化以利找到对策,亦可作为评比,表决等决策分析用.但在决策评估之前必须通过决策限制之审查以免评比之项目立足点不平等.待决策选定了以后,还是要针对此决策有负面影响之情况作一评估,若风险太大,则此决策仍不能执行,决策过程中要了解(决策障碍),也就是风估,为避免在执行决策后,却出现新的困难,风险评估是必要的一项步骤.宁可选择不十分理想,但是风险小的方案,避免去选择接近理想,却具有危机的方案.2023/12/7李全生/SamLee22制定相应的改善对策、实施及效果验证9.实施追踪在订定的决策执行后，必须进行追踪，列出作业表，将决策完毕后之执行计划一一列出，并列出何者为先行作业，何者为后续作业，以此形式制成网络图即可按步就班的完成预订的计划而无任何遗漏10.确认效果.

执行确认可参考下要点:

执行衡量计划及统计工具的使用查访顾客和供应者就『改善前』和『改善后』的结果进行检讨．11.标准化及防止再次发生在确认效果满意之后,一般的作法是把改善的过程记录下来,经修订后成为标准工作程序,并着令所有员工依照进行.这标准化的另一好处是如发生有类似的问题时,京可参考这已订的标准工作程序作改善.标准化的要点:

标准化:

把过程制成记录令作业人员遵守改善实施内容2023/12/7李全生/SamLee23制定相应的改善对策、实施及效果验证

不要拘泥于目标的标准化．而防止问题再次发生，可使用『潜在问题分析』考虑一些无法想和遥远的可能性,因些必须付出极大的决心才能做到.『潜在问题分析』是一种自发性的谨慎行动,有四项逻辑上边续步骤(a)寻找出某项计划,方案或作业上弱点.(b)在弱点中找出可能不利的影响,甚至必须立即采取行动的特定潜在问题(c)找出原因及右能防止的方法(d)若预防行动失败或无效时,如何紧急应变...预防行动或紧急应变,必须针对下列各项来决定..实施的对象..经济观点，成本及回收..实施可行性..常识2023/12/7李全生/SamLee24制定相应的改善对策、实施及效果验证『防止再发』与『决策障碍』在基本上具有相同的行动起点，但是两者的目的过程却完全不相同．『决策障碍』是考虑先择方案的不利后果．来做一个平衡的选择，找出风险小的方案．而『防止再发』是要找出一个方案来消弥已经存在的风险．防止问题再发,可使用『故障模式效益分析』(FMEA,FailureModeEffectnessAnalysis),将问题模式依4W2H予以叙述,再用3WHY填写原因分析,并用WhodoWhatDoWhatbyWhen原则将改正的情况详细叙述,以作为往后问题再产后之参考.使用『故障模式效益分析』FMEA的例子见图六.2023/12/7李全生/SamLee25制定相应的改善对策、实施及效果验证

生产过程中,从现场的七大任务(P.Q.C.D.S.M.E)和生产的四要素以及过去的管理数据等检讨出很多的问题点.一是将问题认识清楚了,就必须去努力解决这些问题.一般解决问题的方式有两种,一种是创新,借助科技上的突破,最新的管理思想成最新颖的生产技术,来进行大步伐的革命改变.创新所带来的是一个充满戏剧性,令人瞩目,感受到实质的成果,另一种则是改善,即持续不断的改进,,每一位管理人员及作业人员,运用常识的方法用低成本的手法来改进工作方法,虽然“改善”的步伐是一小步,一小步,阶梯式的,但随着时间的演进,它会带来戏剧性的重大成果,IE工业工程便是改善中的一种低成本手段.2023/12/7李全生/SamLee26制定相应的改善对策、实施及效果验证

Plan计划DO执行Check检讨Action处理PLAN------改善循环STAN------维持循环2023/12/7李