国际企业人力资源开发与管理课件

第十章国际企业人力资源开发与管理案例TCL国际化的征途中万明坚“狂狷战法”惨遭落马案例微软李开复闪电跳槽事件研究报告跨国公司在华遭遇人才短缺第一节企业人力资源管理的内涵第二节国际企业人力资源的开发与管理第三节海外经理人员的管理第四节国际企业人力资源的跨文化管理第10章视频案例教学安排课时安排3-1一、教学内容第一节企业人力资源管理的内涵第二节国际企业人力资源的开发与管理第三节海外经理人员的管理第四节国际企业人力资源的跨文化管理二、教学目标1．了解企业人力资源管理的含义及特征，了解企业人力资源管理的职能，掌握企业人力资源管理内容2．把握国际人力资源管理的特殊性，掌握国际企业的人力资源管理模式，国际企业人力资源管理内容及特点3．了解海外经理人员的素质要求，了解海外经理人员的选拔标准、选拔方法与程序4．了解跨文化对人力资源管理的重要影响，了解国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则课时安排3-2三、教学重点1．企业人力资源管理的职能2．企业人力资源管理内容3．国际人力资源管理的特殊性4．国际企业的人力资源管理模式5．国际企业人力资源管理内容及特点6．海外经理人员的素质要求7．海外经理人员的选拔标准、选拔方法与程序8．国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则四、教学难点1．企业人力资源管理的职能2．企业人力资源管理内容3．国际企业的人力资源管理模式4．国际企业人力资源管理内容及特点五、教学媒体多媒体课件课时安排3-3六、教学方法1．讲述法2．小型阅读型案例3．大型阅读型案例4．观看视频案例（视时间决定）七、学时安排第一节企业人力资源管理的内涵一、企业人力资源管理的含义及特征二、企业人力资源管理的职能三、企业人力资源管理的发展演变四、企业人力资源管理内容第一节企业人力资源管理的内涵一、企业人力资源管理的含义及特征所谓人力资源管理（HumanResourceManagement，HRM），是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。人力资源管理作为组织的一项基本管理职能，在不同性质的组织中有着不同的内容、方式和方法，体现着不同的规律。

企业人力资源开发与管理：企业为提高劳动生产率、获取最大利润，而对人力资源进行获取、开发、使用和管理的一个过程。由于企业目的的明确性，其人力资源开发与管理过程也是非常明确的，即最优配置和充分利用人力资源从而为企业创造更大的利益。一、企业人力资源管理的含义及特征

人力资源是当今社会资源的一个组成部分，也是现代企业的核心资源之一。然而，现实中许多人并没有把企业人力资源放在应有的位置上，主要是因为没有深刻地认识企业人力资源所具有的如下两个特性：

一是人力资源是一种有价值性的资源。所谓其价值性，是指在企业的生产经营过程中，人力资源能降低其生产成本或增加其收益的性质。

二是人力资源是一种稀缺性的资源。人力资源的稀缺性，是指对于企业生存发展对人力资源需求，人力资源供应的有限性。这主要有两个方面的表现：一种是市场上一些能够影响企业盈利的关键性人才供给不足；第二种是各个企业在人力资源开发与利用上的差异导致的人力资源相对稀缺性。第一节企业人力资源管理的内涵二、企业人力资源管理的职能人力资源管理的直接任务是为企业组织结构中的各个职位配备合适的人员，这是关系企业组织活动是否有效、组织目标是否能得到实现的重要前提。（一）确定所需管理人员的数量和类型

（二）掌握可用的管理人员资源状况

故事三个抄写员（三）选拔和配置管理人员

案例彼得原理故事爱斯基摩结构故事缺点也是财富故事通用总裁的用人之道（四）考评人力资源使用状况

案例城砖上的人名（五）通过教育和训练培育人力资源案例马甲袋里的诚信

第一节企业人力资源管理的内涵三、企业人力资源管理的发展演变（一）企业人力资源管理在西方的发展1、早期的人事管理活动阶段在17世纪的工业革命以后二战以前罗伯特·欧文泰勒梅奥2、人事管理阶段第二次世界大战到70年代末3、人力资源管理阶段企业管理开始把对人的管理看作是一个有机的整体人力资源管理的出现

（二）我国人力资源管理的发展第一节企业人力资源管理的内涵四、企业人力资源管理内容（一）工作分析

（二）人力资源规划

（三）招聘与录用

案例喜欢新员工案例态度是另一种能力（四）员工培训与发展

（五）绩效考评

案例擦亮自己的窗子

故事一份早餐值万金（六）报酬与福利案例有一种效率

案例怎样给猎狗分骨头？案例猎人与猎狗第二节国际企业人力资源的开发与管理一份对国际企业最高层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关。

一、国际人力资源管理的特殊性二、国际企业的人力资源管理模式三、国际企业人力资源管理内容及特点第二节国际企业人力资源的开发与管理一、国际人力资源管理的特殊性美国人力资源管理专家摩根（Morgan）：国际人力资源管理是在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。反映了国际人力资源管理的复杂性和特殊性。国际人力资源管理是国际企业招聘、分配和有效使用人力资源的过程。主要目标是为了满足企业全球化竞争的战略需要。与一般人力资源管理相比，尽管在人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利管理以及劳资关系管理等内容方面类似，企业人力资源管理的几大任务基本相同，但是，国际人力资源管理所面临的许多因素与国内企业又很大差异，国际企业人力资源管理有其十分特殊性的一面。一、国际人力资源管理的特殊性国际企业人力资源管理的特殊性（一）国际人力资源管理涉及的内容复杂、繁多（二）管理过程中需要一种广泛的国际视野（三）驻外员工的个人生活成为国际人力资源管理的内容（四）国际人力资源管理重点随人员结构变化而转移

（五）国际人力资源管理将面临更多的风险和外部影响

第二节国际企业人力资源的开发与管理二、国际企业的人力资源管理模式（一）民族中心模式

（二）多中心模式

（三）全球中心模式

（四）混合中心模式

二、国际企业的人力资源管理模式（一）民族中心模式

民族中心模式是指所有主要的管理职能都由母公司所在国公民担任。这是企业跨国经营初期常常采用的人力资源管理模式。在民族中心模式下，国际企业只是简单地把母公司使用的人力资源惯例和政策转移到海外子公司，由母公司派出的经理来管理海外子公司，同时公司总部则对子公司保持着严格的控制。这种人事政策常常采用的方法是，子公司的总经理或财务经理，以及与技术转移和反馈活动有关的主管部门经理等重要职位，由母公司的人担任。

民族中心模式的优点

民族中心模式的局限性二、国际企业的人力资源管理模式（二）多中心模式

多中心模式是指子公司基本上独立于母公司，子公司招募东道国当地人员来管理，而由母公司所在国公民执掌公司总部的重要职位的模式。这种模式对于公司总部，使得具有类似文化背景的经理之间相互之间易于沟通，从而便于开展工作。然而，从长远来看，采用多中心模式的国际企业，其经营管理活动较为分散，母公司对子公司的控制也较无力，甚至会成为独立的各个子公司的简单集合体。这种模式对于子公司的优点

缺点二、国际企业的人力资源管理模式（三）全球中心模式

全球中心模式是指从全球经营需要出发实施人力资源管理战略，管理的目标要与总部和所有海外子公司组成的全球网络的战略目标相适应，且同时被应用于这个全球网络的任何一个组成部分，即国际企业的任何事务都由最适合于该工作的人选来管理，而不再管他是哪国人的模式。

全球中心模式的优点

全球中心模式的限制二、国际企业的人力资源管理模式（四）混合中心模式

混合中心模式是指海外子公司里中高级管理人员由国际企业的母国人和当地人共同担任的模式。

在实践中，实行混合中心模式的国际企业，通常采取执行总裁，财务、技术、业务计划、生产方面的主管由国际企业的母国人员担任，这是因为这方面工作的重要性、程序性、工程性较强；而销售、劳动关系、公共关系等职能范围内的工作，则由当地人担任，因为这些工作易受当地文化和习惯的影响，而当地人由于了解当地文化、观念和信条，并且有广泛的社会联系和社会基础等，常常成为合适的人选。实行混合中心模式，具体运行比较复杂，需要考虑很多因素。优点则是，这种模式一旦稳定下来，常常非常有利于国际企业的成熟与稳定。二、国际企业的人力资源管理模式此外，还有所谓的地区中心模式，即按地理因素在全球范围划分区域，区域内各国子公司的人力资源模式是协调一致的，但区域间及各区同总部间的联系则是非常有限的。

在国际经营中，应该选择哪种模式进行国际人力资源管理，则要考虑诸多的因素。其中重要的如东道国的政府政策和法规，东道国的管理、教育和技术的发展，技术以及产品的自然属性，组织的生命周期等等。但就一般情况来讲，海外子公司管理人员的国籍组合情况是与公司国际化程度是有关的。案例日本索尼跨入美国老板时代第二节国际企业人力资源的开发与管理三、国际企业人力资源管理内容及特点国际企业人力资源管理的内容在形式上与国内人力资源管理类似，但有自己的特点。

（一）员工招聘

案例“很高兴回家”案例招聘的故事

（二）员工培训与开发

案例

北电网络的培训之道

（三）员工绩效评价

案例

百事可乐国际公司的绩效评估

（四）员工薪酬与福利管理

案例

福利比高薪更有效

第三节海外经理人员的管理国际企业人力资源管理的重点，是建立一支具有国际经营能力的管理队伍，特别是驻外经理人员的建设对国际经营的成败关系重大。对于被派往海外的驻外经理人员来说，在国外常常扮演着四重角色，即对公司总部来说是雇员、对母国来说又是一位处理国际关系的“大使”，对东道国子公司来说是高层管理者，而对东道国来说又是一个临时国民。海外经理人员角色的多重性，决定了其管理的复杂性。

一、海外经理人员的素质要求二、海外经理人员的选拔三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核第三节海外经理人员的管理一、海外经理人员的素质要求（一）管理能力和业务能力

（二）具备业务专长和单独进行决策的能力

（三）责任感和创造性

（四）较强的环境敏感性和适应性

具有较强的个人特质，也是挑选驻外经理人员时值得考虑的一个因素。如对赴外任职的兴趣、热情，对人的理解、宽容心，对自己的自信等等，都会对一个海外经理的工作产生重要影响。

启示多加一盎司启示野田圣子的敬业心第三节海外经理人员的管理二、海外经理人员的选拔国际企业在海外经理的选拔上，常常处于两难的境地。在实际当中，为了有效地挑选驻外经理，国际企业往往要根据公司的业务情况和海外环境的特点来挑选出合适的经理人选。从发达工业国家配备海外主管的经验来看，其人员来源主要有三个方面：一是挑选那些经过本国母公司教育和培训，并且取得海外经营经验的本国公民；二是经过东道国的分公司教育和培训，并取得经营经验的东道国的人才；三是从第三国中选拔的跨国人才。二、海外经理人员的选拔（一）海外经理人员的选拔标准

一般而言首先应考虑的标准是，他们的道德、活动能力与专业知识和管理水平，其次是他们是否具有冒险精神、乐观的态度、扎实的教育基础、是否能适应不同文化和自然环境，以及他们是否具有各方面的成功经验与失败的教训；等等。表10-2美国70家国际企业海外经理人员的选拔标准（二）海外经理人员的选拔方法与程序国际企业招聘人才的方法很多，常见的如运用测试方法或面谈的方法进行。具体采用哪一种招聘方法是非常灵活的，可能因国际企业的实际情况不同而不同。图10-1挑选驻外经理人员的标准化程序案例分析中国化工总公司驻洛杉矶办事处

第三节海外经理人员的管理三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核（一）海外经理人员的培训对驻外经理人员的培训，主要是为了让他们获得国际经营管理的知识、经验，尤其是要提高他们对不同文化的敏感性、使他们具有文化差异意识，学会缓冲因雇佣外籍人员而带来的不同文化的冲击。根据目前国际企业对驻外经理人员的培训实践，其培训常采用的方式有外部培训、内部培训以及在职培训三种。三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核（二）海外经理人员的调动所有的国际企业，不管其管理人员的人事政策如何，都要在一定范围内对其雇员进行国家或跨文化的调动。这些调动，不管是长期的还是短期的，都是国际人才开发计划的一个组成部分。一般来说，海外经理人员的调动主要有两个方面，一是在海外子公司之间的调动，另一个则是海外子公司经理人员的调回，即调回到公司总部。由于被调动的经理在一个与已经习惯了的文化环境不大相同的新岗位上重新建立工作关系比较困难，他们不但要面临一个工作是否适应的问题，还面临着文化和社会是否适应的问题，因此，为了减轻受调经理的顾虑，国际企业应制定稳定的人员调动政策。案例张亚勤生日升任微软全球副总

案例微软急调张亚勤回中国新闻GE中国区掌门换人三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核（三）海外经理人员的绩效考核

首先需要制定科学合理的绩效考核标准，即以什么为依据来衡量海外经理人员对公司所做的贡献。一般来说，考核的标准应主要以其业务开展的情况作为最基本的标准，即主要以子公司的利润等投资收益率指标作为基本标准。制定了绩效评估标准以后，接着就是谁来进行绩效评估的问题了。由于子公司的经理们远离母国，所在国与母国往往又有巨大的差距，如果由总公司按照母公司的标准来考核，显然不是很合理。因此，子公司总是用子公司的绩效来评估。但是，这样可能会出现的一个问题，即子公司经理可能会作出决定，采用有利于短期绩效却对更长期的公司目标有害的当地战略。但事实上，很多驻外人员宁愿由母公司来评估他们的业绩，因为他们的职业生涯及晋升往往依赖于公司总部的评价。案例戴尔中国掌门离奇“退休”第四节国际企业人力资源的跨文化管理一、跨文化对人力资源管理的重要影响二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果三、国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则第四节国际企业人力资源的跨文化管理一、跨文化对人力资源管理的重要影响

文化通常指的是一个群体或社会的成员所共享的独特生活方式，以及他们所拥有的共同价值观、态度和行为模式等。

文化是一个微妙的过程，它常常在不经意间对人们的价值观、态度和行为产生影响。通常来说，当一个人不得不面对另一种文化时，才会深切地感受到文化对他的影响。新的文化环境会要求在相对短的时间内作出许多调整，这不仅对人的观念带来了相当程度的挑战，还会由于文化冲击使人产生心理迷惑。案例

奉献挨骂

案例一次痛苦的“价值观”挣扎一、跨文化对人力资源管理的重要影响对于国际企业来说，由于其经营和管理都涉及到了跨国界的交往和人员往来问题，了解文化差异以及理解这种差异的影响力是非常重要的。

事实证明，忽视和淡漠文化差异的态度和行为不仅是不适宜的，甚至还会导致跨国企业经营管理的失败。因此，无论是在企业总部还是在所在国的当地机构，重视文化差异是国际人力资源管理的基本原则。例如，聘用、提升、奖励、解聘等活动将由所在国的文化要求来决定，并且通常以该国文化的特定价值评判体系作为人员选拔和使用的基础。案例德国人的裁员方式第四节国际企业人力资源的跨文化管理二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果国际企业在派遣驻外人员时，常常会由于种族优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会以及文化态度等多方面的影响，会遇到各种各样的人的行为和方式，并与之产生冲突，有时甚至会产生不可调和的矛盾。例如，一个来自美国的、并带有浓厚美国文化色彩，如个人主义、竞争等意识的印度子公司经理人员，会与其公司的当地人即具有强烈印度文化色彩的企业雇员产生巨大的冲突和不理解。二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果严重的文化冲突，常常会产生三种不可避免的结果，影响企业的生存和发展。首先是文化冲突影响了国际企业经理和管理人员与当地职工间的和谐关系。这时，不管是经理们仍按照呆板的规章制度控制企业的经营和运行，还是按自己的认识和理解重新进行管理，都会增加经理与职工间的距离。

其次是沟通的中断，即经理与职工间由于社会距离的增加而产生的自上而下的沟通中断。

最后，则是所谓的非理性反映。即是说，经理人员如果不能面对文化冲突，不能理解不同的文化差异，他们就会对来自不同文化背景的职工采取情绪化或非理性的态度；反过来，职工也会采取非理性的行动。如果这样的非理性持续下去，两者之间的矛盾就会越积越深，对立与冲突就难以解决。第四节国际企业人力资源的跨文化管理三、国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则一般来说，企业在适应与变革当地的文化时，应当遵循以下四个方面的原则：

一是海外子公司和东道国双方都不要强求对方适应自己的文化规范，应留有余地。

二是海外子公司要充分估计东道国对变革的态度，对某些文化成分，必须适应和回避，待有时机再逐步改变。

三是海外子公司要了解东道国文化最重要的特征，并及时把握其变化的动向。

四是文化适应是文化创造的基础，文化创造是在特定的海外环境下保持国际经营持续发展的条件。案例奥沙立文：我感到自豪第10章视频案例视频你想去外企吗56m视频职场左右走51m视频什么是“好领导”51m视频唐骏-职业化生存56m视频曾仕强谈中国式管理51m视频职场空降兵51m第10章国际企业人力资源开发与管理【思考题】1、企业人力资源管理的职能是什么？2、国际企业人力资源管理的特殊性表现在哪些地方？国际企业人力资源管理的内容有哪些？3、国际企业的人事管理政策主要包括哪些？4、海外经理人员应具备哪些素质和能力？5、如何做好海外经理人员的培训与考核？6、国际企业应怎样看待文化差异与文化冲突？如何做好人力资源的跨文化管理？案例TCL国际化的征途中万明坚“狂狷战法”惨遭落马4-1李东生的中庸之道意在TCL国际化，万明坚“狂狷战法”惨遭落马万明坚这个名字不只属于TCL，他也是国产手机在2002年突围的第一悍将。但现在，万明坚已经终结了他在过去两年里过关斩将的辉煌。TCL上市后，没有一家手机企业掌门人的离去像万明坚这样轰动，因为他是一位手机“狂人”。依靠这份狂热，万明坚在5年内创造了“TCL手机全国销量第二”的神话，成就了他自己，也成就了李东生。

但在TCL国际化的征途中，大冲大杀式的风格渐失用武之地，骄傲的万明坚成了“绊脚石”——2004年12月19日，温和的李东生忍痛挥刀斩落昔日爱将。李东生为此权衡数月，万明坚“内斗”败下阵来3个月前，万明坚出现在人民大会堂，为新书《系统战必胜》举行盛大的首发仪式。同往常一样，他踌躇满志地大谈TCL移动的未来。TCL集团董事长兼总裁李东生到会捧场。案例TCL国际化的征途中万明坚“狂狷战法”惨遭落马4-2在先前没有任何征兆的情况下，上周日，TCL移动突然召开董事会，宣布调整公司管理层，万明坚身上所有的实权悉数交出——TCL移动总经理、TCL通讯科技控股公司董事总经理及TCL集团通讯事业本部总裁等，只留下了几个虚职。这是几年来国内手机业最强烈的一次人事“地震”，引得业内一片哗然。“万总是圈里响当当的人物，我早些时候就得知此消息，备感震惊。”熊猫手机副总经理花永清称。波导、摩托罗拉的多数高层也都是这种感觉。不过，电话里的万明坚十分平静，表示这只是正常人事调整，辞职纯属个人健康原因，“近几年TCL移动发展节奏太快了，作为管理者，我感到确实有点累”。虽然健康是个很好的借口，但却无法成为“狂人”离开自己热爱的工作的充分理由。据说，这个决定是李东生在长达数月反复权衡后作出的，而外界更相信万明坚是在“内斗”中败下阵来。案例TCL国际化的征途中万明坚“狂狷战法”惨遭落马4-3万明坚只是一员猛将，李东生才是战略老帅

万明坚的狂傲，似乎是症结所在。熟悉他的人都说，万明坚下台是因为“过于张扬，处理不好与李东生的关系”。据说有一次万明坚到某市分公司视察，当地TCL手机团队全体出动等在高速入口处齐呼“万总万岁”，并花15万元请来三辆警车开道。也许这些描述有夸张的成分，但万明坚的张扬可见一斑。工学博士出身的万明坚1994年加盟TCL，1999年执掌手机部门，两年后TCL手机崛起，万明坚由此跻身国产手机领军人物，其权力也迅速膨胀。从那时起，万明坚和李东生的关系就变得微妙起来。李东生是个宽容的人，他对这种“功高盖主”的气焰已容忍多年。2004年，在“洋”手机的反扑下，包括TCL在内的国产手机集体遭遇“寒冬”，业界反思的结论是国产手机打天下的“江湖路子”已不合时宜。案例TCL国际化的征途中万明坚“狂狷战法”惨遭落马4-4“万明坚的成功是近几年国产手机从无到占据半壁江山的明证，但他狂热、自我甚至有些盲目的'江湖'套路已跟不上TCL国际化步伐，未来的TCL需要科学、理性的决策。”一位业内专家昨日指出。从收购汤姆逊的彩电业务到买下阿尔卡特的手机业务，这都体现了李东生的国际化思路。对于李东生来说，两次跨国收购已经勾画了TCL未来在全球的产业梦想。李东生是一个战略家，他不想还坚持水泊梁山式的江湖战法，他需要正规军。因此，腰斩万明坚后，他宁可中庸一点也不愿涉险。“对万明坚的贡献，我们要充分肯定。TCL移动过去成长很快，在经营模式上有不少独到的东西。2004年市场竞争加剧，原来成功的那些因素在新情况下不一定能成功，这需要调整。”李东生对昔日爱将的离去表现得轻描淡写。由此看来，万明坚的出局是迟早的事。他是一位优秀的职业经理人，但他恪守的理念离李东生越来越远。继任者袁信成的才能可能比不上万明坚，但他能贯彻李东生的运营思路，TCL移动现在更需要稳健。万明坚“狂狷战法”惨遭落马。北京晨报，2004-12-21

案例微软李开复闪电跳槽事件案例微软李开复闪电跳槽，盖茨与鲍尔默非常愤怒案例微软原副总裁跳槽引发微软与Google“大规模武装冲突”案例美法庭裁决令微软、Google同时欢呼胜利案例微软李开复闪电跳槽，盖茨与鲍尔默非常愤怒11-1

2005年7月20日，全球搜索巨头Google对外宣布，原微软全球副总裁李开复将负责Google中国研发中心的运营，并出任中国区总裁，“能够得到李博士，我们感到很激动”。同样激动的还有微软。这家全球最大的软件公司立刻向美国华盛顿州地方法院提起诉讼，指控Google和李开复违反了“竞业禁止协议”，要求法院阻止与限制Google与李开复的行为，并获得经济赔偿。华人李开复让微软与Google的敌视态度彻底摆上桌面。案例微软李开复闪电跳槽11-2■唐骏说：开复离职早有征兆两个月前，微软帝国职位最高的华人李开复呈送了一份为期3个月的带薪休假申请，这是工作满7年并坐到高管职位的员工才能享受的高级福利。可昨天，一个令人震惊的消息传出：李开复将出任Google中国区总裁。据透露，这让微软著名的“双子星”比尔·盖茨和史第夫·鲍尔默“非常愤怒”。而对Google与李开复的声讨决定，正是由微软最高权力层作出的。此前有报道称，Google从微软挖走了上百名工程师及其他管理人员，而李开复是级别最高的管理人员。微软很少对员工采取如此强硬的举动，据盛大公司总裁、前微软中国掌门唐骏回忆，“我在微软工作多年，类似事件只碰上过三起”，“开复的新选择令人惊讶，但并非毫无征兆，微软的带薪休假，坐到我们这个层面的员工基本不会去使，只有打算调换岗位或离开公司时才会动用。因此当得知开复打算休假时，我（对他的离开）就有预感了”。案例微软李开复闪电跳槽11-3■微软公关人员昨凌晨三点备战以下事实可以证明微软对李开复事件的敏感：从前天起，微软全球公关人员开始备战；昨天凌晨三点，所有相关人员进入工作状态。也是在这个时间段，Google正狂热地向欧洲、美国所有的顶级新闻机构散发新闻稿，宣布自己的伟大胜利，并在随后表示了对微软指控的不屑一顾。两大巨头同时以百米冲刺的速度，去博得舆论上的优势。事件敏感是因为涉及到敏感地区。微软互联网事业部MSN在5月底高调进入中国，搜索巨擘Google立刻打算在本季度设立产品研发中心，这其实是Google将来在中国的重要基地。众所周知，中国将成为全球最大互联网市场且潜力惊人。华人李开复让微软与Google的敌视态度彻底摆上桌面。目前，微软与Google只是在搜索和邮箱市场竞争激烈，但微软早已嗅到了更危险的味道。微软内部一位不愿透露姓名的高管昨天承认：“Google的野心太大了，它正企图通过搜索与邮箱，最终达到控制用户桌面的目的，并早晚会切入到office办公软件市场，Google必将成为微软的最大敌人。”案例微软李开复闪电跳槽11-4■李开复不甘仅做“百分之一”在李开复的官方声明里，他加盟Google的最主要原因是想回中国做事。但真实原因远不止这么简单。记者得到的另一个事实是，原本在中国呼风唤雨的李开复博士，在2000年被提升为微软公司全球副总裁后反而有些落寞。因为微软有100位全球副总裁，其中拥有决策权的大概也就20位，剩下的80来位其实是一种“部门经理”的角色，李开复的地位属于后者。Google昨天没有公布给李开复开出的具体薪水。而一家猎头公司作出如下估计：“像Google这样规模的外企，其中国区总裁职位的年薪一般在30万到50万美元，并附加一定数量的公司股票，最高限是10万股，但李开复的情况比较特殊，也许会有附加激励政策。”强人李开复是否真能让Google从此君临中国互联网?著名IT产业观察家吕伟钢昨天表示，现在还很难作出乐观评价。北京晨报2005-7-21案例微软李开复闪电跳槽11-5谁才是微软帝国最危险的敌人？唐骏说：Google！IBM、英特尔、微软这些伟大的公司之后，谁是新巨人？Google！一场新世纪的领袖争霸即将爆发，谁才是微软帝国最危险的敌人？微软警惕的目光时刻在全球游荡。Google与微软即将决战。前微软中国掌门唐骏向记者透露：“Google是微软最大的敌人，这一点微软核心层早已有所察觉。”■唐骏：Google是微软最大的敌人微软的一位公关人员昨天失声痛哭，因为李开复跳槽到Google这一突发事件，令他们的苦心经营一夜之间付诸东流——过去数年，微软已把李开复的形象塑造得近乎完美，足以担当微软在中国的亲善大使。对李开复爱恨交加的复杂心情，让微软全球的反击策略变得相当微妙：绕开对李开复的个人攻击，炮火对准搜索巨擘Google，其官方律师在发言时也仅仅指责是Google“怂恿”了李开复博士违反竞业禁止协议。不过，微软高层显然无法克制自己对Google的反击冲动。据说Google在离美国微软总部五英里的地方建了一座办公楼，目的只有一个—从微软挖人。而能争取到微软全球副总裁、自然交互领域的权威李开复，只是Google无数动作中最成功的案例。著名互联网分析师吕本富表示，这一切都说明了一点：Google已经长大。案例微软李开复闪电跳槽11-6■Google企图让Windows沦为配角

在PC时代，微软通过操作系统控制了全球电脑，成为一代霸主；互联网时代，新兴的野心家们则计划用其他手段控制屏幕，Google的切入点是搜索和邮箱。中国用户的感觉也许还不强烈，但在互联网强国美国，网民正习惯用搜索获得他们想要的一切，而借助这种使用惯性，Google正试图把自己的桌面系统甚至办公系统推向用户。其实，即便在中国市场，一些网络诸侯已经表达过他们的惊恐——旅游网站e龙的创始人唐越曾经抱怨，“搜索网站抢去了我们不少生意。”1999年，盖茨在《未来之路》一书中对搜索引擎的智能化趋势大加描绘，当时Google还在蹒跚学步，而今天Google的股价却冲破了300美元大关，市值超过微软劲敌雅虎。历史上，微软曾多次克服足以导致公司衰败的危机。盖茨的高明之处就在于，他能够在多数人还没预见到危险的时候就采取行动。“网景公司出现后，立刻把IE捆绑到Windows上；即时聊天工具ICQ出现后，赶忙推出了MSN。微软保持强大的原因就在于它总能在危机到来之前把窟窿补上。”中国IT首富陈天桥对此无限感慨。北京晨报2005-7-23案例微软李开复闪电跳槽11-7李开复：Google让我震撼

微软Google人才战主角首次开口2005年7月20日前，李开复是微软职位最高的华人。7月20日之后，他的新身份曝光——搜索巨擘Google的全球副总裁与中国区总裁。昨天，处于漩涡中的李开复接受了本报45分钟专访，对一切娓娓道来。这是令全IT业界震惊的摇身一变，Google与微软两巨头为此不惜启动大规模诉讼战。李开复的温和与豁达，在业界广为人知，但他有自己的坚持。2005年7月5日，李开复走进了新老板的办公室，第一句话就是——Ineedtofollowmyheart（我愿追随我心）。■Google让我震撼

“微软是一个非常了不起的公司，可Google让我震撼”，昨天下午，在接受本报记者专访时，具有科学家与职业经理人双重身份的李开复，眼神中露出兴奋的光。那种光芒，在刚刚考上北大、清华的学子身上很容易看到。案例微软李开复闪电跳槽11-8记者：听起来好像Google有一种比微软更具激情的工作氛围？李开复：我认识的很多朋友都在Google，我惊讶地发现他们如今都充满了活力，像找到了一个梦幻之家，上班仿佛在享受。这种恢复青春的魔药，我也想尝尝。那是一种平等、自由的企业文化——每个人都能发出自己的声音。产生一种想法后，任何人都可以去尝试，哪怕这种想法还没有成熟的商业模式。记者：有什么细节特别打动你？李开复：Google同意员工拿出20％的时间“做自己想做的事”，当然，这不是指去爬山或钓鱼，而是指与公司有关的事情。在面试的时候，我就问老板：“我能拿出20％的时间去帮助那些中国学生吗？”老板的回答是：“20％够吗？你可以用更多的时间去做。”记者：老板指的是谁？你们最初是如何开始接触的？李开复：Google全球总裁舒密特。我们10年前就认识了，那时他在SUN公司，我在苹果公司，此后一直有接触。大概在6个月前，我日益渴望回到中国，并开始寻找机会。其间，我给舒密特发了封邮件：“听说你们将在中国有很大的计划，如果是真的，我想大家可以联系一下”。很快，接触开始了。案例微软李开复闪电跳槽11-9■在微软7年我不后悔对回到中国，李开复说服了他的夫人以及两个可爱的女儿。对后者的说服工作比较困难一些，直到李开复承诺“一到中国就给她们买一只大狗”，两位小天使立刻对回中国欢欣雀跃。但李开复的中国事业还有最大障碍，因为他的老东家微软还在气头上。记者：很遗憾要问出这个问题——微软已对你和Google提出诉讼，理由是你违反了“竞业禁止协议”。对此，你有什么看法吗？李开复：抱歉，不能回答你这个问题。因为诉讼刚刚开始，处在我现在的立场，实在不方便作出具体表态。这次接受采访，我希望能澄清误会，而非制造更多误会。记者：那现在你是否已跟盖茨或鲍尔默形同陌路了？李开复：呵呵，应该不至于吧。微软是一家非常了不起的公司，能跟比尔·盖茨共事，更是一位职业经理人千载难逢的机会。我很尊敬他们。对在微软度过的7年岁月，我不后悔。

案例微软李开复闪电跳槽11-10记者：是否真有近200名微软工程师已投奔Google了？李开复：我刚加入Google，对这个具体数字不太了解。记者：微软内部有不少人曾是你的朋友甚至学生，其中会有人跟你一起加盟Google吗？李开复：我不会去主动游说任何微软员工加入Google。记者：如果微软在诉讼中胜利，从而导致你最终无法在Google开展事业，岂非很危险？李开复：我有选择的权利，并选择了Google，选择了中国。无论结果如何，我不会对这个选择后悔，因为我已经努力过了。■我自己去Google找的工作继1998年创立微软研究院后，李开复这次将在中国科研界展开第二次大规模的“猎头”行动，如何让桀骜不驯的科学家们对自己的公司忠心耿耿，李开复昨天透露了自己的秘诀。记者：作为Google中国区总裁，你可否透露一下你为Google中国设计的成长轨迹？案例微软李开复闪电跳槽11-11李开复：具体的规划还没出来，但大方向是有的，即雇佣并培养最好的人才，给中国用户提供最好的产品。营业额不是我们最初关注的目标。记者：你用什么去吸引中国的高级人才？是高薪吗？李开复：薪水是一方面。更重要的是，Google是计算机科学家的乐园。创始人是很爱人才的，在美国总部，他们甚至为员工请来专门的大厨和按摩师。记者：这些东西，你打算照搬吗？李开复：当然。研究院正在中国选址，如果你认识优秀的厨师，别忘推荐一下呀。记者：最后请原谅我以一个世俗的问题收尾。有报道说，由于你的跳槽，仅猎头公司就挣了1亿多美元的业务费，是真的吗？李开复：天啊。Google的待遇让我满意，但怎么可能到这个天文数字。何况是我自己去Google找的工作，根本就没通过猎头公司。李开复：Google让我震撼

2005-7-25案例微软原副总裁跳槽引发微软与Google“大规模武装冲突”7-12005年５月，微软全球副总裁李开复开始了他的带薪休假，作为微软职位最高的华人，这是他应得的福利。捎带手儿，李开复给Google老板施密特发了封邮件，大意是“听说Google在中国将有大的动作，也许我能为此做点什么”。没人想到，对微软，对Google，对中国乃至全球互联网，这封简短邮件最终将产生巨大影响，微软与Google首次“大规模武装冲突”由此开始。{1}Google老板骑车游说微软盖茨国骂伤人李开复的跳槽邮件，在三个月后被微软的大律师揪住不放，作为“对前雇主不忠诚”的具体证据，微软还指责李开复误导公司，明明说是休假，实际却在为投奔竞争对手忙活。这项指责已被法院认可，美国法官似乎不太理解中国人奉行的“骑马找马”准则。

案例微软原副总裁跳槽引发微软与Google“大规模武装冲突”7-2李开复伸出的橄榄枝，立刻引起了Google所有大老板的兴奋。为了避免微软觉察，面谈地点选在了一偏僻所在，他们轮流骑着自行车奔过去说服李开复。争取李开复，是Google两年针对微软展开的最大猎头行动。李开复当然是微软的重要人物，在后来的官司中，连比尔·盖茨这样有身份的人物都利用视频作证，痛陈李开复对微软是多么宝贵，律师则直接称李开复是微软中国的“教父”。但李开复可没这么觉着，他相信自己在微软商业机器中已沦为一个“齿轮”，他对微软中国生意提出的建议多数被束之高阁——最惨重的伤害来自于李开复与比尔·盖茨的一次争吵，当时盖茨也许无意中还动用了类似“FUCK”这样的美国国骂，“那是我职业生涯的最低点”。{2}Google散发激情药丸微软手持协议压顶

对抗微软当然是危险的，但李开复更“贪图享乐”。李开复曾公开表示，自己的许多朋友、学生都到Google后重新充满活力，“上班像在享受，这种激情药丸，我也想尝尝”。案例微软原副总裁跳槽引发微软与Google“大规模武装冲突”7-3李开复品尝“激情药丸”，让中国大批职业经理人担心自己在外国企业中的前途。一位跨国公司的中国高管昨天大骂李开复：“他这么一搞，中国人更甭想在外企做到高层了！”李开复与微软确实签署了一份“竞业禁止协议”，其实质是设法阻止员工在离职一年之内到竞争对手从事同样的工作。但Google同样狡黠，美国各州的法律是不一样的，在微软总部所在地华盛顿州，该协议合法，可到了Google老巢加州，这种协议完全违法。

明显的法律空子，造成了复杂的打官司结构——7月19日，Google宣布任命李开复为中国区总裁当天，微软就跑到华盛顿州金县法院起诉了李开复；Google随后就到加州法院提出反诉，要求阻止微软“用华盛顿州的竞业禁止合约”来限制一个“希望在加州和中国为我们工作的员工”。{3}李开复凭什么值1000万美元？他满足了实现Google中国野心的所有素质

案例微软原副总裁跳槽引发微软与Google“大规模武装冲突”7-4在中国，还没有任何一位职业经理人年薪达1000万美元。李开复做到了，他之所以奇货可居，在于他满足了实现Google中国野心的所有素质——是有很高智商的科学家、有足够的情商管理别的科学家、在中国高科技人才中有巨大号召力、在中国政府和民众中有相当的美誉度。但李开复还没重要到让微软在法院大动干戈，并让Google四