医院岗位分析描述和岗位评价

0^专注£基#湖在！叫，・时0。醐医院岗位分析岗位描述与岗位评价主讲:张英现代医院杂志社景惠管理研究院景惠管理顾问有限公司清华大学MHPA班浙江大学医院日^^八班华中科技大学£^^八班副土编首席研究员首席顾问特聘教授特聘教授客座教授1»^以，，祀#1；I'麵、0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1人力资源字面意思：人的力量是资源。规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1人力资源特点生生持独性|1№|4|1№榭朔1111动倥效动费生发体耜本活可时能可#开个内资辦，鲰氣厂*|質鲰》0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1人力资源管理人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。0帛由专注紀客維缘恭遭121.<01>1人力资源管理发展阶段管理时期对人的注重程度产业革命及科学管理时代（18世纪末—1920年）无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事管理为事件性管理，人事工作无连续性.人际关系时代（1920年_二次世界大战）作为提高生产的手段，不得不里视人性管理。人的管理出现相应的工作理论和依据，行为科学时代（二次大战一1970年）人性与生产性的多层调合，对人性的管理在一定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代（1970年一20世纪80年代以后）随着环境、组织与人事等情况的变化，在管理技术上强调情境理论与策略管理，认为人性管埋是企业经营管埋的前提。,鬌鲰氣厂2!专这幺容維缘泰龙表731^1)121.医院人力资源管理的发展阶段第一阶段：“出入院阶段”办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1医院人力资源管理的发展阶段第二阶段：“诊断治疗阶段”对人力需求进行分析，根据需求配置人力资源。注重对人的行为的分析，并有针对性地采取管理措施。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的管理部门。0帛由专注紀客維缘恭遭121.<01>1医院人力资源管理的发展阶段第三阶段：“伙伴式合作阶段”员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。«^1-疒«，辦寶皂氣呷寬蠍*№#1<螓•—<3，*42^.112I专注紀客維缘恭遭医院人事管理与人力资源管理的区别人事管理人力资源管理洋重成果过程人成本资本人事部门非生产生产非效益部门效益部门管理对象员工劳资双方管理内容以事为中心的缋效考核开发员工的潜能管理方案例行在竟争中不断变动劳资关系从属对立平等和谐童』圹，馨疒詞■2-*4>*1*"耐驁吃氣厂-»<0帛由专注紀客維缘恭遭121.<01>1医院人力资源管理与人力资本的区别人力资源人力资本针对性经济管理经济増值经济运营收益分配关注焦点价值问题收益问题概念范围自然性人力资源资本性人力资源资本性人力资源性质存量存量与流量研究角度将人作为财富的将人力怍为投资源泉，从人的潜对象：作为财富能与财富关系来的部分，是从研究人的问题投入与收益的关系来研究人的问题专这幺容維缘泰龙表731^1)121.I院固定资产与无形资产对医院的价值贡献1978年固定资产95%无形资产5%1998年28%72%2004年10%90%人力资源是医院最核心的无形资产見廬，「«，辦，（氣「鑭賀鲰》*，？，*4：>*1*^螓瘙<3，142^1^1!賢11』•，华专注£廖格嫌4^4科卿1¥•叫医院人力资源管理的战略地位专注幺容株爆恭忠医院人力资源管理的“123456”I个理念：人力资源是医院的第一资源2个_标：提高能力激发活力3个机制：竞争机制激励机制约束机制4个职能：选人用人育人留人5个原则：以人为本开发为主绩效导向合法保障和谐发展6个模块：机构管理|-±-|I印内位官理绩效管理薪酬管理培训管理成长管理＜璧，广疒叫气，辦贺史氣|~【*43^*"2*賢1VI、.，■，:*!►薪酬管理机构管理人力资源管理竞争机制激励机制X约束机制/0帛由表73}111^1)121.<01>1专这幺容維缘泰龙医院人力资源管理系统专注紀客維缘恭遭121.<01>1医院人力资源管理系统…-机构管理氬瘇，疒角響疒*1气辱中，，史氣厂4■垂賓<№*，？，"42^*1*二•鼻肆;婦鼻.■*丨11.I!|1-?,»*2*-**I1

户!!>■薪酬薪酬分析薪酬结构表731^1)121.专注幺庠椿爆表遭0昂患医院人力资源管理系统---薪酬管理|廬，1*”•疒，辦，史氣《了■■«霣鲰》I■-?培训管理实施培训表731^1)121.专注幺庠椿爆表遭0昂患医院人力资源管理系统---培训管理需求分析V1*冩•疒*1武_辱*«，辦，I氣！？■«霣<1**，？，**>■*1*2专这幺容維缘泰龙表731^1)121.医院人力资源管理系统---成长管理*瘇，'汽蠼疒叫弋«，辦，（氣厂屋1貫<*■?■舞鼻I公<4*^^I，鋒0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1医院核心员工的特点才华出众强调自我是医院的中坚力量，创造了辉煌业绩,但也常常让医院的领导者深感困惑。核心问题：知识化的专业人士稀缺资源的掌握者实现个人价值的途径多元化0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1计划经济时代人民当家作主职工是医院的主人重大决策由职代会决定多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1市场经济时代岗位管理岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1战略与岗位的关系文化/行为技术组织结构人力资源管理框架I1I/-1-冈位流程战略']寶史氣|4賓鲰0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1岗位的基本概念置元系位单关织本的■广*•疒叫气，鰣贺（氣I-‘I賓<»*4>#1*^0帛由专没幺容味缘泰龙岗位内涵与管理特征121.<01>1«位内涵（岗位，也可称职位）•根据医院目标确定•医院中的一个单元•相应的职权、责任与工作范围位独立存在的条件•应有一定的工作范围和职责要求•应有充分的工作量•应具有相对稳定性岗位设置0因事设岗原则一般不能因人而设岗[3规范化原则_____脑力劳动岗位规范不宜过细,应强调创新[3整分合原则应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能0最少岗位数原则节约人力成本提高竞争力圹*疒叫气«，鰣寶吃氣《_

*1寬0帛由专这幺容維缘泰龙表731^1)121.<01>1岗位设计的驱动因素.技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。技◊•在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；•使过去手工的流程自动化；•增加相关的数据信息呈。竞争〉竞争对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的彩响，推动了组织及其岗位的变化，专这幺容維缘泰龙表731^1)121.岗位设计在医院岗位管理流程中的位置战略层面运营层面明晰止务战略1「^确定管~控模式□设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹&■要做-&陕治攻鯖构；■部门设计；•岗位取責;*取等架构；*人十埘碑;什么7•£№取责分工；•职青分工；•工作任务:*薪制福利•能力管《，鲁在什么•组蛇架枸；•汇根关系；•汇托关豕；时间内实•财务管控；•客户★应:•任眯资椿；现什么0标？•蜻致管建•绩致管建-蜻效考核■210帛由专注紀客維缘恭遭121.<01>1岗位分析岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出《岗位说明书》。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大部分内容。0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1岗位描述岗位职责描述旨在客观准确地对岗位相关要素进行描述，是针对岗位的，通常包括该岗位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他岗位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新人职者都可以通过岗位描述来了解这个岗位。0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1任职资格任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理的匹配。0帛由专注紀客維缘恭遭\\unijjr.com岗位分析的基本意义1.内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的耳只责要求。7

2.它还要找出如何才能更好完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）。3.它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用。4.岗位分析中所包含的信息一7W:用谁（Who）:做什么（What）;何时（When）;在哪里（Where）;如何（How）;为什么（Why）;为谁（Forwhom）。0帛由专注紀客維缘恭遭121.<01>1岗位分析中的术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件。任务：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是岗位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：人力资源主任的职责在于吸引和留住人才，以保持和提升医院的人力资源竞争力；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列#笋。0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1岗位分析中的术语职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度，包括进行本岗位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布罝任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权，它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组岗位的集合或统称。如某医院两个阬领导岗位，一个管业务，一个管理行政后勤。职系：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有岗位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职业（如医务人员、教师、会计、编辑）专注幺容味缘卷龙岗位分析中的术语、1111^/)121.€’0抒1职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员）；医疗卫生（医生、护理、药剂）职级：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。职等：是_不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职桑件要求充分相似的所有岗位的集合。同一职等的所有岗位，不管它们于哪个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五®（專，1级内科医生也属于第五职等。职级划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1岗位分析在战略与医院管理中作用实现战略传递：通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何来为医院整体创造价值，如何来支持医院的战略目标与科室目标，从而使医院的战略能够得以落地。明确岗位边界：通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责与权限，消除岗位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于岗位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止岗位之间的职责真空，使医院的每一项工作都能够得以落实。专注紀客維缘恭遭0證恵岗位分析在战略与医院管理中作用提高流程效率：通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色与权限，消除由于岗位设置或者岗位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。实现权责对等：通过岗位分析，可以根据岗位的职责来确定或者调整医院的授权与权力分配体系，从而在岗位层面上实现权责一致。强化职业化管理：通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1岗位分析的原则以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接。以医院的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。以现状为出发点，强调岗位对未来的适应。-方面必须以岗位的现实状况为基础，强调岗位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对岗位的影响和要求，强调岗位分析的适应性。0帛由专注幺容株爆恭忠121.<01>1岗位分析的原则以工作为中心，强调人与工作的有机融合。岗位分析必须以工怍为基础，以此来推动岗位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现岗位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与岗位的动态协调与有机融合以分析为手段，强调对岗位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。0帛由专注紀客維缘恭遭121.<01>1岗位设计与工作分析的关系岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为医院提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其才，人事相宜。0帛由专注紀客維缘恭遭121.<01>1撰写岗位说明书的思路（方法）1.请描述您的一个典型的工作曰。2.您管理哪些人？3.您归谁管？4.您的主要责任是什么？5.您在每周中都有哪些活动？6.您在每项活动中都投入多少比例的时间？7.您的工作对脑力和体力都有哪些要求？8.胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历?9.您的工作的主要成果是什么？10.您的工作做到怎样就可以说做得不错了？专没幺容味缘泰龙撰写岗位说明书的指导原则«21.<01>1通常而言描述该岗位的曰常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词（例如：“施乐”及“信达财务软件”）；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统”避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本行业或专业术语的人都能读懂0帛由专注紀客維缘恭遭121.<01>1撰写岗位说明书的指导原则主要职责：详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性，列举六至八项关键职责。关键职责意指：设立该岗位需履行的职责；可在其他员工之间进行分派；要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响；该职责耗时显著。要领：仅包括一般职责，而非具体工怍任务；指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度；注明行使职责时所依据的参考源或指导材料（例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务）；仅包括该岗位的曰常职责。辦，吃4!*■霣哿》0帛由表731^1)121.专这幺容維缘泰龙撰写岗位说明书的指导原则胜任条件：具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括：专业知识相关工怍经验与年限学历专业资格其他技能/特殊要求要领：工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写专这幺容維缘泰龙表731^1)121.撰写岗位说明书特别提示对岗不对人对事不对人职责既不可夸大也不可减小****■『鳟*疒叫气，史氣厂乂【鲰*■--*4*-*1*'0帛由专注幺农椿爆恭进121.<01>1岗位说明书的维护每当有新岗位出现时，都需要在工作分析的基础上制定《医院岗位说明书》，《医院岗位说明书》的初稿由医院人力资源部制定后,再与该岗位所在科室的主任或护士长充分沟通协商予以确认.每年各科室主任或护士长要根据岗位调整重新修订《医院岗位说明书》，并报院人事科备案。同时人事科也有权对不适当的地方予以修正。每年度《医院岗位说明书》修订后，都要给该岗位的员工打印一份，作为工作行为的规范和绩效考核的依据。《医院岗位说明书》将被应用于医院员工的招聘、选拨、培训、绩效考核、薪酬分配、人事调配、职业生涯规划等领域。0帛由专没幺容味缘泰龙岗位评价121.<01>1按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。中心是“事”而非人。是对医院各类岗位的游对於這进行衡量的过程。嘅廬■疒”•疒*1«，辦，皂氣了-1霣嶂嚤轟衫，央鳟，0帛由专注紀客維缘恭遭121.<01>1•岗位评价方法是在组织或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为送些岗位建立一种系统化的薪酬水平结构的过程。•岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。对岗位评价的理解资的员工位上。韵山0关№#与冈无工同只谅绩發^5屬评做应篡贝即工岗雇提立基益建了8^效、下佳酬打最覉中依系。才。平机8®人台公争设成篇輩銎兄位^^发了实才。岗隹5为供为人础是工1与法过量方的定学次用科层是的级^-合能价结位评相岗位性定。岗定确程0帛由专注紀客維缘恭遭121.<01>1岗位评价的方法一点数评分法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。0墨窪__⑽&叫11就事原则一致性原则共识原则反馈原则独立性原则保密原则专这維爆泰息岗位评价的原则表73}111^1)121.<01>1岗位评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人所有岗位必须通过同~套评价因素进行坪价岗位评价要达成两项共识：一是专家小钽成员