公司生产管理控制流程

公司生产治理掌握流程生产治理治理目标签工程应依据要求完成各部门的合同审核；合同工程应依据本企业相关部门下发的通知依据和技术中心门下发的技术文本制定工程完工过程筹划；必要时可依据市场经营信息由公司治理层决策，做好生产打算预安排；应有生产治理的职能部门依据合同工程的特点、要求，依据技术治理部门下发的正式的工程技术要求，进展生产预备；生产的治理部门应协同做好外协供方组织评价和选择、审定的治理工作，制定和编制合格分工方的名录；应依据公司生产经营综合打算，负责完成生产年度、月度生产打算，外协加工打算；应负责组织和协调公司从产品投产、总装、交验以及完工工作；生产制造部、市场部应做好外协产品、内外配套供给的协调工作；相关部门应做好技措技改，国产化等重大问题的协调平衡工作；应负责生产现场的协调，帮助设备事故的调查和处理。负责协调、检查相关部门生产工作进度，落实生产节点；生产制造部应做好生产作业系统维护，保证生产各类治理体系正常运行。做好生产的监视与鼓励工作。生产治理主要风险对产品合同消化理解不够透彻，未能充分考虑影响合同实现的综合因素；依据市场经营信息作出的工程预投没有确定性；因人为因素会造成打算下达不准确；由于生产打算调整频繁或合同工程周期较短，物资选购配套不能按节点要求完成；国产化进程与工程生产进度发生冲突，延误生产周期，影响工程不能按合同要求正常交付；产发生批量性的错误，对生产完成节点造成影响；由于生产过程中对于打算完成的监视不到位，没有准时协调好相关部门工作，对于生产信息不能完全把握致使生产节点不能按节点要求完成，直接影响产品对外交付。不能满足生产需求而进展技术改造工程的筹划和组织实施工作。生产治理掌握流程生产的组织与安排流程生产的组织与安排流程公司领导 分管领导 市场制造部 市场科 各职能部门1 开头D合同审查

单

下发相应技术文件批准 审核

编制工程生产筹划书 会签编制并下发各清单评审D 编制工程完工打算批准 审核批准

完成生产任务汇总、编制月 会签度生产打算工程完成节点检查、落实工程完成状况依据实际状况3D 打算是否调整批准 审核按打算落实生产任务完毕掌握掌握活动事项

掌握 协风险主体 控水平

掌握文档《XX公司生素，由各职能部门综合各相关D1种风险发生的概率，经过职能评审，并由公司分管领导部门批准打算是否实施。现所涉及的各要素统一规划、要求。向各部门明确阶段 工程信息，下达各类配置相控 清单完成节点，经分管领制 关导批准后执行。 生产职D23、应完成工程生产筹划， 制能以确定产品生产技术预备 造部部工作的进度及其它具体要门求，负责对生产技术预备题并提出解决的措施。

产打算和生产高法》《XX公司为中 考核方法》4、编制并下发各类零部件4、编制并下发各类零部件外购外协清单。5、部门应准时把握零部件供给时间，要加强部门相互之间的信息沟通，踩住节点。尽量削减库存和积压，同时又要确保生产运转正常。生产市《XX公司为D36、以专题会、调度会等形制场中生产定时化服式，定期检查生产工作进造部部务考核方法》度，对打算偏差进展协调，布置生产重点工作，形成书面纪要上网公布。7、定期汇总分析相关生产信息，报有关职能部门。生产的监视与协调流程①业务流程图生产的监视与协调流程公司领导 分管领导

各职能部门开头1D下达物资选购打算2D

是 会签批准 审核技措技改、国产化工作协调平衡工作D品投产、总D

帮助设备、质量事故的调查和处理生产系统维护与打算调整依据体系文件D 进展绩效考核完毕掌握掌握活动事项选择、审定工作；负责制订供方评价与选择方式的选用原则；负责组织供方评定小组对供方考察和期

掌握 协风险主体 控水平生产制

掌握文档间供方综合评价，制订特D1殊过程确认打算；提出年阶 段组织供方治理评审会议确控制 定年度供方名录，报分管名录。符合程序，必需具备各类

质量 造治理部、部 市场部市生产 场

高 掌握程序《XX公司生产打算和生产D2生产应急处置方案。在国分考虑国产化过程的生产

制造部、中部 技术

》周期，应参加风险评估程中不影响生产节点。发各类生产配套零部件清单；生产制造部依据生产作业实际状况，通过各种形式，准时做出打算调整和修改。心4、利用