长安汽车供需链管理战略创新与it技术应用正稿

网络时代的供需链管理战略规划--管理创新与IT技术应用长安汽车(集团)有限责任公司新华信管理咨询北京上海广州2001年2月26日2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第2页报告目录摘要：十二个要点现状分析战略规划和管理模式解决方案后续工作与附录2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第3页现状分析结论：现有管理信息系统主要是满足处级单位需要，难以满足部以上领导和长远发展需要长安信息系统基本依托于组织结构；在信息系统立项和方案设计中，处和部两级发挥主导作用，由于两厂合并等历史原因，处、部和二级单位相互之间分割严重，协作困难，他们更多是根据经验从局部提出要求和设计方案，难以满足高层和长期信息需求；集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程中最不稳定，这决定了他们的信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性；长安管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解(财务)；主要是本地公司为长安提供IT服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上；长安处于快速发展和变革过程中，各级管理都会不断调整和提出新的需求，老系统需要不断更新升级和整合（如二期工程），始终滞后于管理需求，阻碍管理创新的推进，难以实现管理创新与信息技术的互动。2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第4页按长安公司内部统计，96年以来信息化建设共投入6400万,1996年以来长安在管理信息系统领域的软件投入至少1253.7万元，2001年各部门在管理信息系统领域的软件费用预算大约为1335.7万元资料来源：《信息化企业建设》工作报告万元年份2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第5页目前公司管理信息投资项目运作流程：没有严格的项目管理制度和负责人，主要环节管理规范的执行往往流于形式申请单位立项申请书科技委IT处组织专家评审发展计划部审核各种材料实施单位项目实施总经理办公会审批经办\控制\使用部门合同谈判使用\计划\归口部门项目验收发展计划部资金支付计划申请单位项目实施申请表主管领导批准具体方案发展计划部下达签定合同通知发展计划部下达工作令科技委科管处项目评估科技委档案室资料汇总高层IT总体规划未根据发展调整未被有效执行部门本位主义至下而上缺乏前瞻性除资金控制外无其他明显作用缺乏足够专业能力，难以严格把关决策缺乏深入分析作支持参与部门多，无最终负责单位无法有效把关财务部无有效反馈信息IT与管理两张皮协作困难缺乏前瞻性难以严格事后把关容易流于形式存在官僚主义缺乏实效评估缺乏有效奖惩和总结经验教训不完整而且分散2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第6页三工厂：管理创新与信息技术有效互动；工厂内部员工阻力排除，基本形成合力；仍然遭遇相关部门抵制；长安应该把三工厂作为成功试点，扩大信息技术的应用管理层和员工抵制管理信息系统管理创新蕴含先进管理思维与方法，相对于现有管理体系更具前瞻性和全局性管理创新对管理信息系统提出了新的要求加强回路：管理创新与信息系统相互推进管理创新改变现有工作习惯和对员工素质要求管理创新遭遇挫折，后继乏力削弱回路：员工抵制阻碍管理创新进程2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第7页数据处理发展一般有六个阶段，长安目前正处于系统集成的飞跃阶段降低成本的应用程序增值升级文件运用数据库技术对现有应用程序升级公共系统使用共享系统用户部门的数据处理专业化工作正式组织MIS飞跃点采用数据管理功能松散更松散更正式的规划与控制系统数据资源管理计划不干涉数据处理与用户共担数据处理费用曲线用户态度数据处理规划与控制数据处理组织应用程序的业务量第一阶段初始阶段第二阶段推广阶段第三阶段控制阶段第四阶段集成阶段第五阶段数据管理阶段第六阶段成熟阶段长安2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第8页双哑铃管理模式：垂直哑铃与水平哑铃的两头是重点；战略为导向，业务为基础；研发驱动，销售拉动决策层（高层）业务层（价值链）采购、制造、质量物流、人事、财务等战略计划财务管理质量管理人力资源支持层建立基础业务和资源的原始数据库是信息共享的基础研发配套销售2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第9页管理变革的两种解决方案之一--渐进变革：结合信息系统蕴含的先进管理思想和长安实际，按六步循环往复逐渐推进战略实施与管理提升；变革风险小而且利于控制1、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、供应链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）；2、选择业务层（价值链）瓶颈（如制造或销售），整顿管理和再造主要业务流程；3、根据瓶颈部门需要调整上下游和相关部门与瓶颈协作的方式，削弱旧管理体系对瓶颈的制约；4、调整高层管理对瓶颈的管理方式（包括直接和间接（借助支持层））；5、回到第二步，循环往复，指导完成全面整顿；6、回到第一步，重新开始新一轮变革。渐进变革快速变革高层：战略研发配套采购生产销售服务其他支持层：未来支持层：现状12345679810111312新华信建议-长安渐进变革步骤示意图2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第10页管理变革的两种解决方案之二--快速变革：与成熟管理软件结合，快速进行业务流程再造，引进先进管理模式；变革风险大1、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、供应；链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）；2、以战略为依据，全面整顿业务层（价值链），理顺业务流程（可以紧接着建设管理信息系统）；3、根据战略和基础业务需要，设定支持层的工作内容、权限与组织方式；4、不断研究管理体系和业务运行情况，在运作过程中渐进调整管理和业务流程；不断研究外部情况，调整公司战略；5、回到第一步渐进变革快速变革高层：战略研发配套采购生产销售服务其他支持层：未来支持层：现状81234567长安管理快速变革步骤示意图2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第11页比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，新华信项目组建议走渐进改造之路一、自然发展二、渐进改造三、快速变革方案内容在现有系统基础上，借助接口软件连接，并根据管理需要升级优点缺点稳定，对业务冲击不大继续利用过去的投资无需进行大规模培训新旧系统转换工作量小，员工容易接受资金投入压力小信息技术被动适应现有管理体系，束缚管理创新和公司发展随投资增大，对老系统依赖性增强，阻碍先进信息技术应用难以打破本位主义和信息孤岛使用、维护和升级成本高风险太大：技术、IT供应商、投资、经营可行性长期战略：难以适应短期业务需要：很适应管理：引入先进管理理念和经验的难度大技术：受老系统制约，难以应用新技术投资：表面看小，实际上很大时间：漫长人才：对IT人才要求高2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第12页比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，新华信项目组建议走渐进改造之路一、自然发展二、渐进改造三、快速变革方案内容选择成熟管理信息系统应用软件；根据管理需要排定优先次序，分块分阶段进行流程再造、管理变革和软件实施，逐步替换现有系统优点缺点可以实现信息技术与管理创新的互动结合长安实际，逐步消化和接受先进管理思想，推进变革可控制对现有业务冲击程度分步投入可控制变革和投资风险培养管理与IT结合的复合型人才，培养ERP系统维护和实施队伍，逐步减少对外力的依赖，并为开拓相关IT业务创造条件过渡期比较长，存在新旧信息系统和管理体系之间的冲突，类似三工厂和其他相关单位的冲突如果阶段性工作成效不彰，会加大后续工作难度优先次序排定容易受局部利益等因素的干扰可行性长期战略：适应短期业务需要：比较适应管理：容易实现先进管理思维及经验与长安实际的有机结合技术：成熟投资：分批投资，总体投资可能最低时间：比方案1短，比方案3长人才：需要大量IT和管理人才，但可以逐步培养2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第13页比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，新华信项目组建议走渐进改造之路一、自然发展二、渐进改造三、快速变革方案内容选择成熟管理信息系统应用软件，进行大规模的流程再造和软件实施，替换现有主要系统优点缺点迅速实现信息资源整合快速引进先进管理模式，推进管理变革可能一步到位耗费时间短一次性投入大对公司业务冲击大员工难以适应，阻力大，需要大量培训被动接受软件商推荐的管理模式投资和实施风险很大，国内成功先例很少可行性长期战略：适应短期业务需要：难以适应管理：快速引进先进管理方法，但很难与长安实际结合技术：成熟投资：一次性投资大，总体投资可能比第一种方案小时间：较短人才：需要大量IT和管理人才，主要依靠外部资源2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第14页与成熟应用软件相比，长安过去分散建设IT系统投入高，效果差万元1996-2000年2001年成熟软件约1500万，另有：实施费（软件费用的2-5倍）升级费（约为软件费的15%/年）热线支持费（约为软件费用的7%）2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第15页报告目录摘要：十一个要点现状分析战略规划和管理模式解决方案后续工作与附录2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第16页现状分析结论：现有管理信息系统主要是满足处级单位需要，难以满足部以上领导和长远发展需要长安信息系统基本依托于组织结构；在信息系统立项和方案设计中，处和部两级发挥主导作用，由于两厂合并等历史原因，处、部和二级单位相互之间分割严重，协作困难，他们更多是根据经验从局部提出要求和设计方案，难以满足高层和长期信息需求；集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程中最不稳定，这决定了他们的信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性；长安管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解(财务)；主要是本地公司为长安提供IT服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上；长安处于快速发展和变革过程中，各级管理都会不断调整和提出新的需求，老系统需要不断更新升级和整合（如二期工程），始终滞后于管理需求，阻碍管理创新的推进，难以实现管理创新与信息技术的互动。2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第17页管理信息系统建设分三步：总体规划、试点和全面推广完善。长安是在三工厂试点成功应用MRP和分散建设其他子系统后，准备采用整体解决方案三、全面推广和完善一、总体规划二、试点围绕企业发展的中长期战略目标，制订全面的管理创新和信息技术应用规划，主要考虑因素为：长安集团管理与管理信息系统现状长安管理信息系统应用的经验和教训长安中长期战略规划以及管理信息系统的应用前景应用系统的使用领域（如财务、生产、供销存、设备、人事、客户关系等）及优先顺序对三种管理信息系统作技术经济分析，作为长安高层管理决策参考资源配备（人员和资金）计划分析项目风险和可能带来的管理变革选择切入点--从核心业务、易于见效的流程和业务、有代表性的业务单位，如生产管理和销售管理等管理和业务流程再造管理软件和二次开发硬件配置总结经验和教训扩大项目实施范围项目实施循序渐进，涉及管理深层次的变革：观念转变组织机构调整业务流程再造岗位与职责调整技能转变2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第18页按长安公司内部统计，96年以来信息化建设共投入6400万,1996年以来长安在管理信息系统领域的软件投入至少1253.7万元，2001年各部门在管理信息系统领域的软件费用预算大约为1335.7万元资料来源：《信息化企业建设》工作报告万元年份2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第19页目前投入的信息系统以研发和生产管理为主OA、网络和数据库系统1200万生产管理1600万研发2700万制造自动化600万资料来源：《信息化企业建设》工作报告2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第20页各部门/单位现有主要信息系统概览使用单位系统名称技术中心CAD系统汽车产品开发支持系统财务部思源财务管理系统销售公司营销工程信息系统集团办公自动化综合信息查询系统质量部质量信息管理系统人力资源部人事管理系统部门使用情况效果良好未与办公自动化联网功能有欠缺缺外地远程信息只用了发文管理模块几乎不用效果良好部门内未联接软件184627154245硬件6605+2.5200600217.4生产线检测系统效果良好科技委档案室电子文档管理未达到预想效果2080发展计划部投资决策支持系统正在改进1860三工厂MRPIIVIN码应用系统配套处材料管理系统效果明显效果明显效果良好2008005015模具制造CAM系统效果良好30050一工厂办公大楼网络信息系统除人事外基本没发挥作用50100物资供应管理系统缺乏有效管理6020二工厂准柔性生产系统1996应用的效果不明显150350发动机生产准时制系统使用时间1996200020002000试用20002000199620001999试用1998199919992000199919982000组织结构分散影响使用效果50共：（万元）19153011YINZM:金额有待进一步落实2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第21页长安现有主要管理信息系统软件开发商开发商名称宏声新思维长松网络思源公司重庆博恩重庆万佳北京利玛五八所重庆大学参与长安系统发动机准时制生产系统、三厂检测线、一厂办公大楼网络系统三工厂网络、营销工程一期财务管理软件办公自动化VIN码应用系统、三厂生产线质量管理三厂MRPII系统总经理综合查询系统、二厂准柔性生产系统二、三厂物资供应/质量管理/工艺设计投资决策分析系统、营销工程一期成立时间1993199719941997不详1981人员情况现有140名员工软件开发人员20名软件开发人员10名软件开发人员20名不详主要客户涪陵卷烟厂、长风机器厂等重庆港、嘉陵本田、重庆ABB等公安系统、重庆银行系统、重啤集团等光大银行重庆分行、西南航空重庆分公司不详江淮汽车、沈阳金杯客车、上海海欣等2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第22页国内外领先的管理软件开发商行业地位主要客户成立时间人员情况开发商名称全球第二大独立软件公司，2000年销售收入101亿美元中国民航、中国电信、海信股份、恒安集团、北大方正、北方重汽、实达电脑等1979年，1989年进入中国全球43,000多名员工，中国区290人甲骨文公司（ORACLE）全球第四大独立软件供应商世界前500强中一半以上的公司，中化、红塔、海尔、联想、长虹、上海通用、上海大众、亚星奔弛等1972年，1994年进入中国全球21,000多名员工SAP公司国内企业管理系统市场的领导者上汽工业集团、TCL集团、厦华电子、广州三菱、大连三洋、松下万宝、成都地奥、上海开利、武钢等1990年150名员工开思公司中国三大软件供应商之一中国石油、中国石化、乐凯集团、小鸭集团等1992年400名员工浪潮通软目前中国最大的财务及企业管理软件开发供应商创维集团、远大空调、广州本田汽车、北汽福田、安徽美菱等1988年专职开发人员300名，国内唯一软件博士后科研工作站用友公司获中国财务、商务软件评测唯一“双料冠军”宗申摩托、长安铃木、葛兰素威康药业、强生（中国）、扬子石化等1994年500名员工东大金算盘软件有限公司2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第23页信息孤岛：人力资源部有人事、工资、保险和公积金四个分离数据库；二期工程有了部门统一的数据库，但不能解决与下级单位信息共享问题；此外还需要解决人力资源与其他职能管理的信息共享，才能实现企业级信息整合人力资源部劳资处教育管理室教育培训室双定室工资室保险室教培中心人事处管理三室管理一室管理二室人事副总总裁审计监察部海外部质量部后工部财务部一工厂三产江陵厂三工厂二工厂技术中心科技委军品部制造部计划部主管副总主管副总主管副总主管副总主管副总销售公司总经办主管副总主管副总主管副总主管副总主管副总主管副总现状：四个分离的数据库2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第24页“信息孤岛”现象反映了集团公司在对二级单位管理上的集权/分权上的历史变迁,也是职能部门本位主义在管理信息系统上的反映94年---96年96年---98年99年至今两厂合并分散管理一级公司不管二级公司的事务二级公司/各业务部门在IT项目上有相当程度的决策权总公司不能对IT项目进行有效的统一规划集中管理各种信息孤岛已经形成由于各业务/固有的内在联系及公司发展的需要，整合信息系统已提到公司管理层的议事日程2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第25页公司购买的利玛软件MRPII能够同步生成实物帐与财务帐，但财务部另聘软件公司开发财务软件，没有与生产共享基础数据MRPII（利玛软件）生产计划物料计划财务使用模块搁置模块三工厂思源财务软件财务部把本来集成的系统拆成两个信息孤岛两个系统间的数据交换通过大量的手工输入来实现，不能直接数据交换利玛已成为ORACLE的实施商（信息来自ORACALE销售总监），而利玛软件已经定位于中小企业客户（信息来自IT处），前景不明朗，危及三工厂MRP系统的升级与维护。手工数据交换2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第26页从管理信息系统项目立项审批程序上看,长安公司在信息系统建设上是自下而上进行的,从机制上决定了信息系统的建设缺乏系统性的战略规划业务部门1业务部门2……….业务部门N科技委IT处和科管处发展计划部规划处战略层各业务部门根据各自需要提出项目申请将上报的申请项目做综合考虑，但考虑的基础主要是已申报上来的项目缺乏战略性的IT整体规划2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第27页目前公司管理信息投资项目运作流程：没有严格的项目管理制度和负责人，主要环节管理规范的执行往往流于形式申请单位立项申请书科技委IT处组织专家评审发展计划部审核各种材料实施单位项目实施总经理办公会审批经办\控制\使用部门合同谈判使用\计划\归口部门项目验收发展计划部资金支付计划申请单位项目实施申请表主管领导批准具体方案发展计划部下达签定合同通知发展计划部下达工作令科技委科管处项目评估科技委档案室资料汇总高层IT总体规划未根据发展调整未被有效执行部门本位主义自下而上缺乏前瞻性除资金控制外无其他明显作用缺乏足够专业能力，难以严格把关决策缺乏深入分析作支持参与部门多，无最终负责单位无法有效把关财务部无有效反馈信息IT与管理两张皮协作困难缺乏前瞻性难以严格事后把关容易流于形式存在官僚主义缺乏实效评估缺乏有效奖惩和总结经验教训不完整而且分散2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第28页过去制造/研发合作不够，MRP系统的BOM只能满足制造需要；现在需要开发制造与研发能够共享的BOM结构层次制造BOM（三工厂）设计BOM（技术中心）逻辑关系现状2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第29页长安现有信息系统由于缺乏统一的平台或必要的接口，工作流程上存在重复输入信息的现象，三工厂就是一例，各部门先用自己的信息系统处理业务数据，然后再手工输入到MRPII系统。公司在近两年构建的通信网络，使得三厂MRPII系统的输入端得以在物理上延伸到有关业务部门，但并没有与各系统直接交换数据，也没有解决手工重复录入数据的问题。财务部成本价格处价格数据书面报表手工录入三厂MRPII系统制造部生产计划处下月生产计划书面报表手工录入技术中心汽研所书面报表手工录入财务部结算中心书面报表手工录入6350零部件清单配件收货信息zhangzg:向白建明查询2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第30页因而单从部门或局部提出需求建设信息系统，很难考虑到高层次的管理需求，也无法满足不同层次的管理需求战略计划中的信息需求战术计划中的信息需求业务计划中的业务处理决策支持管理报表计划报告工资存货清单发货清单生产排序销售订单应收/付帐款检验结果2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第31页集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程中最不稳定，这决定了他们的信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性1995-1996年1996-1998年1998年1999年2000年2001年集权式的事业部、分厂管理模式，设十二部一室，分厂十一个，子公司若干按产品类别调整为三个专业分厂组建集团，精简总部机构，设立制造部、集团管理办公室、三产办公室，总部职能变为九部一室，下设一、二工厂推行母子公司管理体制，辅助生产系统和生活后勤系统从一、二工厂剥离，组建机动工程一、二分公司、建设总公司、三产事业公司、后勤工作部将军品、工程管理、学校教育等进行归并，成立军品部、工程管理办公室；科技开发部改为科技委，强化技术管理职能成立军品技术中心；撤消办公室信息处，成立办公室企业策划信息处；撤消企业管理部，相关职能重新划分到各部门；技术中心内部组织结构调整和归并；成立物资管理处2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第32页长安部分管理层对管理信息系统发展态势不够了解，因而对信息系统解决办法存在严重分歧主要利用现有信息系统采用成熟管理软件观点措施委托外部力量开发和升级应用软件系统，然后用接口软件进行系统联接购买成熟的大型软件系统建立统一平台，替换部分管理信息系统原因商业应用软件不能满足企业特殊需要成熟软件包含的管理理念与方法与长安的实际管理水平相差太远认为按现有系统继续扩充，平台太多容易造成隐患成熟软件整体解决方案包括了很多子系统，可以替换功能相对落后的现有系统成熟软件吸取众多企业应用的经验和教训，并蕴含先进管理理念与方法自主开发整体解决方案长安自己组织开发管理应用软件，分块承包给软件公司培养长安自己的开发队伍开拓IT业务的良机2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第33页主要是本地公司为长安提供IT服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上业务部门提出需求开发商开发系统业务部门不能完整清楚地提出管理需求，导致开发出的系统连目前业务的要求都不能满足（如总经理查询台，一厂的厂长查询系统）提需求时缺乏前瞻性，不能预计今后对管理信息系统的要求，导致业务部门对系统升级的要求。往往在一个系统刚投入使用，就发现很多功能不能实现。导致大量的“二期工程”开发商对具体业务情况不了解，导致开发出的系统与业务部门的预期有较大的差别由于按业务部门的要求开发，导致其系统的起点较低，没有体现先进的管理模式和思想2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第34页三工厂：管理创新与信息技术有效互动；工厂内部员工阻力排除，基本形成合力；仍然遭遇相关部门抵制；长安应该把三工厂作为成功试点，扩大信息技术的应用管理层和员工抵制管理信息系统管理创新蕴含先进管理思维与方法，相对于现有管理体系更具前瞻性和全局性管理创新对管理信息系统提出了新的要求加强回路：管理创新与信息系统相互推进管理创新改变现有工作习惯和对员工素质要求管理创新遭遇挫折，后继乏力削弱回路：员工抵制阻碍管理创新进程2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第35页从三工厂的成功经验来看管理信息系统应用必须：同时在管理创新和信息系统推广应用上齐下功夫；要对管理人员与员工和其他部门的适应难度有充分理解管理层对信息系统有强烈的需求有明确清晰的管理模式有强烈的变革需求和严格执行的决心用管理模式来改造现有流程具有既懂管理，又懂技术的职业管理层良好的基础建设谨慎面对工厂内部和相关部门在适应与协作上的困难三工厂成功要素集团现状只能提出一些模糊的需求不能清晰的描述一项业务是怎样完成的直接把手工专业自动化，未先理顺流程人才缺乏，采用联合开发的形式基础工作薄弱。2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第36页集团公司总体情况：管理创新与信息系统形成相互制约的负反馈管理信息系统管理创新IT部门基本是被动适应管理层主要根据经验提出的需求建设管理信息系统分散和相对落后的管理信息系统成为创新的枷锁之一负反馈：管理创新与信息系统相互制约2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第37页总经理综合信息系统：在没有基础业务原始数据的情况下整合信息资源，必然失败系统调研系统分析整体方案设计论证/评审系统详细设计各功能模块设计数据的收集/整理各功能模块开发基础数据录入各功能模块联调数据录入系统试运行技术资料准备需求不明确且不断变化调研不充分管理思想缺乏前瞻性一、需求调研二、系统设计三、软件开发四、初步运行工作内容存在问题开发人员缺乏管理分析能力对长安业务流程步了解管理者与开发人员缺乏有效沟通软件缺乏扩展性和可塑性由于技术上的问题，原有的C/S结构不能实现相关功能，只好用B/S结构来弥补存在代码问题缺乏基础数据，输入工作量太大基本停止使用2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第38页教训1：明确的管理需求是成功实施管理信息系统的前提，由于需求部门和系统开发者两方面的原因，使开发系统的初衷难以实现需求部门开发商（58所）有强烈的需求不能较完整的提出需求只站在自己的角度提需求需求调研不规范对需求的采集不全面由于人员和组织机构的变化，采集的需求与真实的需求不一致开发商只懂技术，不懂管理，未能综合考虑各种需求并用先进的管理模式来整合2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第39页教训2：建立规范的基础数据，贯彻标准化是必要的前期准备工作由于基础数据库不全，用户在对输入模块输入数据时工作量很大由于未贯彻统一标准，代码不标准，不唯一。导致代码不配套，代码体系不一致输入部门在输入时，最后不使用代码，直接使用名称来输入。这样便难以进行数据整合2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第40页教训3：信息不是来自于底层的原始数据，而是由中间管理层输入经过处理的数据（以财务部使用的回款模块为例）提供原始发票/承兑汇票汇总各票据人工将汇总数据人工输入回款模块提供信息有限数据加工过程中可能存在人为改动只能为部分分析功能提供数据不能实现数据共享销售公司财务部财务部2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第41页教训4：在上系统前未做流程优化，只是手工作业自动化，文字报表电子化公司在当时的情况下对运用计算机的理解大致就是把手工的作业通过计算机完成在设计上先天不足，开发商不懂管理，不了解企业的实际情况，只是把目前的工作程序的部分自动化2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第42页数据处理发展一般有六个阶段，长安目前正处于系统集成的飞跃阶段降低成本的应用程序增值升级文件运用数据库技术对现有应用程序升级公共系统使用共享系统用户部门的数据处理专业化工作正式组织MIS飞跃点采用数据管理功能松散更松散更正式的规划与控制系统数据资源管理计划不干涉数据处理与用户共担数据处理费用曲线用户态度数据处理规划与控制数据处理组织应用程序的业务量第一阶段初始阶段第二阶段推广阶段第三阶段控制阶段第四阶段集成阶段第五阶段数据管理阶段第六阶段成熟阶段长安2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第43页小结：历史与现状

过去长安在信息系统上投入1亿左右，除三工厂外，主要是对局部工作有帮助，整体成效不够理想；

大多数企业在应用信息技术过程中，都会付出一定代价，关键是高层要把握好方向，并严格控制投资与实施；

信息孤岛问题和长安实务与IT分离问题的根本原因首先在于管理层与IT专家有无足够实力把握企业系统的内在逻辑；其次是他们能否组成团队来寻求整体解决之道2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第44页报告目录摘要：十二个要点现状诊断战略规划和管理模式解决方案后续工作与附录2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第45页长安集团“十五”战略规划综述指导思想战略定位-更新思想,改革促发展,技术创新求提高-集团结构-优化组织、产业、产品结构，加大资本运营和资产重组力度-资源配置-突出重点，打造核心竞争力-人力资源-完善人力资源的开发和管理发展战略-坚持为普通百姓服务的宗旨，重点开发和生产1000cc左右的经济型轿车、卡车和面包车以提高企业整体素质和效益为主线，坚持四点：-军民结合，以军为本，以车为主，统筹规划，突出重点，协调发展-以改革为动力，以提高效益为中心，全力实施“五大工程”-优化产业结构与建立现代企业制度有机结合2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第46页长安集团“十五”战略实施四步走三大举措三个台阶1、改制企业，正常运转2、走出困境3、步入良性循环4、夺取辉煌2000-盈利，效益稳步增长2005-主要指标创历史最好水平2010-销量、利润、收入翻番；中国微车行业第一培养核心能力：产品系列化，生产规模化，市场网络化国际扩张（国际合作）体制改革：产权多元化2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第47页除研发、销售、生产能力，长安还应把配套纳入战略重点，因为配套体系直接决定长安近期能否取得成本优势这一核心竞争力阶段性战略重点2000年2005年1、营销能力2、生产能力3、研发能力主要困难15万台35万台15万台35万台引进日本车型-庞大直销网络的建设和管理-经营风险规避-压缩库存-市场反应速度-营销人才匮乏-对销售网点输出管理-生产任务不饱和-产品质量不高-生产管理人才培养-从生产系统局部优化到整体优化-研发成本高昂-人才匮乏-推进开发流程再造自主开发2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第48页功能为主管理模式的历史背景：集团管理经历了从不适应到适应，再到不适应基础业务发展的三个阶段1996-19981998-20002000-集团管理方式基础业务发展集团管理与基础业务的关系分权分治-集团部门权力小-二级单位各行其是微车业务徘徊不前经营形式不断恶化行业地位从第一下降到第五两厂合并内耗严重，形不成合力割据式集权分治-分兵突围，分块搞活-集团部门直接插手二级单位运作-集团部门之间相互制衡研发流程再造三工厂推行JIT和MRPII系统销售公司自建销售网络（180个分公司）1999年销量达11万台ISO9000质量体系集团管理方式未能整合两厂资源，阻碍了业务发展迅速结束混乱局面，稳步推进五大工程，促进了基础业务的发展割据式集权分治需要尽快建立以市场为中心的快速反应系统，创造竞争优势，占领市场，迎接WTO的挑战破坏最能对市场做出快速反应的横向流程的完整性和效率，阻碍基础业务的发展2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第49页双哑铃管理模式：垂直哑铃与水平哑铃的两头是重点；战略为导向，业务为基础；研发驱动，销售拉动决策层（高层）业务层（价值链）采购、制造、质量物流、人事、财务等战略计划财务管理质量管理人力资源支持层建立基础业务和资源的原始数据库是信息共享的基础研发配套销售2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第50页管理变革的两种解决方案之一--渐进变革：结合信息系统蕴含的先进管理思想和长安实际，按六步循环往复逐渐推进战略实施与管理提升；变革风险小而且利于控制1、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、供应；链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）；2、选择业务层（价值链）瓶颈（如制造或销售），整顿管理和再造主要业务流程；3、根据瓶颈部门需要调整上下游和相关部门与瓶颈协作的方式，削弱旧管理体系对瓶颈的制约；4、调整高层管理对瓶颈的管理方式（包括直接和间接（借助支持层））；5、回到第二步，循环往复，指导完成全面整顿；6、回到第一步，重新开始新一轮变革。渐进变革快速变革高层：战略研发配套采购生产销售服务其他支持层：未来支持层：现状12345679810111312新华信建议-长安渐进变革步骤示意图2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第51页管理变革的两种解决方案之二--快速变革：与成熟管理软件结合，快速进行业务流程再造，引进先进管理模式；变革风险大1、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、供应；链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）；2、以战略为依据，全面整顿业务层（价值链），理顺业务流程（可以紧接着建设管理信息系统）；3、根据战略和基础业务需要，设定支持层的工作内容、权限与组织方式；4、不断研究管理体系和业务运行情况，在运作过程中渐进调整管理和业务流程；不断研究外部情况，调整公司战略；5、回到第一步渐进变革快速变革高层：战略研发配套采购生产销售服务其他支持层：未来支持层：现状81234567长安管理快速变革步骤示意图2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第52页流程再造不足以确保管理变革成功--长安IT项目投资：流程基本清晰，工作内容明确；问题是管理体系不足以确保每一步得到严格执行，也缺少项目总结和规划调整形成闭环申请单位立项申请书科技委IT处组织专家评审发展计划部审核各种材料实施单位项目实施总经理办公会审批经办\控制\使用部门合同谈判使用\计划\归口部门项目验收发展计划部资金支付计划申请单位项目实施申请表主管领导批准具体方案发展计划部下达签定合同通知发展计划部下达工作令科技委科管处项目评估科技委档案室资料汇总高层IT总体规划所有相关部门投资效果评估经验教训总结2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第53页流程再造必须与管理变革紧密结合：长虹、洛阳中国一拖（香港上市）、麦当劳与小吃店长虹洛阳中国一拖麦当劳与小吃店四川长虹1999年与SAP签约，希望借助管理信息系统改善管理，提高市场反应速度，摆脱困境；1999年下半年，SAP帮助长虹优化业务流程，建设管理信息系统ERP；2000年5月，长虹暂停ERP实施，聘请管理咨询公司作管理咨询和流程再造分布在各地的麦当劳快餐店日复一日提供相同质量标准的快餐服务；本地小吃店往往在开业是服务质量好，而后就日益下降；麦当劳快餐店的员工的工作流程简单明确，本地小吃店员工的工作流程一开始也很明确，也容易明确；问题的关键是客户看不见的管理能否支持基层简单的工作流程，能否帮助基层不断优化工作流程，确保工作流程得到严格高效的执行。一拖2000年引入MRPII系统，但是实施效果不理想，仍有三个月的在制品库存；未能扭转亏损局面2001年初，一拖聘请管理咨询公司2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第54页长安可以内部实施ERP系统的过程中学习，然后帮助配套厂、兵总企业和其他企业实施ERP；既能培养复合型人才，又能美的1995年频临破产。1996年引入ORCAL的ERP系统，对美的重整雄风立下汗马功劳美的现在有30-40人组成分公司，帮助其他企业实施ERP系统，传播美的的成功经验实达与联想前两年引入ERP系统，也在走美的之路长安三工厂已经成功实施MRPII--ERP系统中的重要组成部分，应该在长安全公司范围内推广三工厂应用IT技术的经验，在统一规划下推进其他单位IT技术的应用，实现管理与信息技术的有效互动2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第55页小结：管理变革

建议长安采取渐进的方式与ERP实施结合推进管理变革

谨慎平衡流程再造、管理变革和信息技术之间的关系，确保成功2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第56页报告目录摘要：十二个要点现状诊断战略规划和管理模式IT解决方案后续工作与附录2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第57页供需链管理战略规划把管理变革和信息系统建设紧密结合，其核心目标之一就是加快长安业务层，即价值链整体的运行速度，和对市场需求与变化的反应速度高层战略、计划、控制、外部条件（政府）市场（用户、经销商、竞争对手等）研发配套采购生产销售服务其他全面推进管理变革和信息系统建设业务层的运作透明许多业务信息的整合和分析可以通过计算机自动实现支持层的工作量和编制大幅度削减和收缩同时增加管理体系和信息系统维护和分析人员业务层（即价值链）支持层：承上启下支持层：未来支持层：现状2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第58页管理变革与信息系统建设优先排序原则：战略导向、需求拉动、效益驱动战略导向需求拉动效益驱动为全公司确定努力方向和实施规划（包括管理变革和信息系统建设），形成合力；为了克服内部和外部困难，优化资源组合，管理层需要不断创新，提高管理和组织效率，而信息技术是现代管理的有力工具管理层为了完成本单位任务，会尽可能争取公司有限的资源，包括信息技术的应用。那么公司最高层应该怎样优化资源的全局配置呢？应该按对公司整体目标的价值和公司战略来对各单位需求排定优先次序，然后分阶段稳步推进。2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第59页比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，新华信项目组建议走渐进改造之路一、自然发展二、渐进改造三、快速变革方案内容在现有系统基础上，借助接口软件连接，并根据管理需要升级优点缺点稳定，对业务冲击不大继续利用过去的投资无需进行大规模培训新旧系统转换工作量小，员工容易接受资金投入压力小信息技术被动适应现有管理体系，束缚管理创新和公司发展随投资增大，对老系统依赖性增强，阻碍先进信息技术应用难以打破本位主义和信息孤岛使用、维护和升级成本高风险太大：技术、IT供应商、投资、经营可行性长期战略：难以适应短期业务需要：很适应管理：引入先进管理理念和经验的难度大技术：受老系统制约，难以应用新技术投资：表面看小，实际上很大时间：漫长人才：对IT人才要求高2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第60页比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，新华信项目组建议走渐进改造之路一、自然发展二、渐进改造三、快速变革方案内容选择成熟管理信息系统应用软件；根据管理需要排定优先次序，分块分阶段进行流程再造、管理变革和软件实施，逐步替换现有系统优点缺点可以实现信息技术与管理创新的互动结合长安实际，逐步消化和接受先进管理思想，推进变革可控制对现有业务冲击程度分步投入可控制变革和投资风险培养管理与IT结合的复合型人才，培养ERP系统维护和实施队伍，逐步减少对外力的依赖，并为开拓相关IT业务创造条件过渡期比较长，存在新旧信息系统和管理体系之间的冲突，类似三工厂和其他相关单位的冲突如果阶段性工作成效不彰，会加大后续工作难度优先次序排定容易受局部利益等因素的干扰可行性长期战略：适应短期业务需要：比较适应管理：容易实现先进管理思维及经验与长安实际的有机结合技术：成熟投资：分批投资，总体投资可能最低时间：比方案1短，比方案3长人才：需要大量IT和管理人才，但可以逐步培养2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第61页比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，新华信项目组建议走渐进改造之路一、自然发展二、渐进改造三、快速变革方案内容选择成熟管理信息系统应用软件，进行大规模的流程再造和软件实施，替换现有主要系统优点缺点迅速实现信息资源整合快速引进先进管理模式，推进管理变革可能一步到位耗费时间短一次性投入大对公司业务冲击大员工难以适应，阻力大，需要大量培训被动接受软件商推荐的管理模式投资和实施风险很大，国内成功先例很少可行性长期战略：适应短期业务需要：难以适应管理：快速引进先进管理方法，但很难与长安实际结合技术：成熟投资：一次性投资大，总体投资可能比第一种方案小时间：较短人才：需要大量IT和管理人才，主要依靠外部资源2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsulting

第62页与成熟应用软件相比，长安过去分散建设IT系统投入高，效果差万元1996-2000年2001年成熟软件约1500万，另有：实施费（软件费用的2-5倍）升级费（约为软件费的15%/年）热线支持费（约为软件费用的7%）2001-2-26Copyright©2001BySINOTRUSTManagementConsultin