论公司政治行为与权力运用的异同

论公司政治行为与权力运用的异同

文化是人们行为方式的基础。东西方文化存在巨大的差异。因此西方成功的管理模式不一定能完全照搬到中国的企业。费正清先生认为,近百年来中国吸收的西方技术和中国固有的文化之间的矛盾始终没有解决好。(P87)东西方公司管理的差异性体现在许多方面,而其中公司政治的差异尤其具有代表性。公司政治是指公司中的股东、董事、经理人、员工与政府、社区、供应商、客户等种种利益相关者在企业内部运作以及外部关系方面权力相互作用的过程和行为。深植于传统文化的中国企业在公司政治方面的鲜明特点对于企业领导的有效管理非常重要。清醒认识到公司政治中的中国特点、并在企业运作中加以掌握以及有效地防范其负面作用对于中国企业的管理者具有重要的现实意义。一、中国:单一行为,无所不中国文化的主流本质上是儒家文化。儒家文化的核心精神就是中庸——无可无不可。有学者认为,中国社会和文化的精髓就在孔子所说的“无可无不可”上。(P236)因为不但儒家如此,道家、佛家、法家也这样认为。无可无不可表明了中国人的基本生活态度:可以这样,也可以那样;这样做没什么不对的,那样做也错不到哪里去;他说的对,你说的也没错;凡事不那么认真、绝对,不是单一的行为取向。绝大多数中国人成年以后都非常熟悉中庸的行为方式和思考模式,社会普遍认同和接受这种文化理念。持此方式行事基本上畅通无阻,与之相反则往往撞墙碰壁。无可无不可也很自然地成为了中国的公司政治的存在基础。1、权力非涵盖性中国的文化有许多自相矛盾的地方。一方面路见不平、拔刀相助,一方面事不关己、高高挂起;既说君子爱财、取之有道,又说水至清则无鱼,还说人无横财不富;一方面说君子当自强不息,一方面又说要知足常乐。凡此种种,放在一起会让人觉得无所适从,但是现实生活中,中国人不会因此而不知所措。因为他们都很明白无可无不可的道理,虽然可能被人讽刺为虚伪或口是心非。这是因为中国文化不把矛盾的对立面做简单的二元对立的划分,而是常常试图将他们结合起来看、两者相互依存、都不偏废,并且取所谓持中适宜的道路。矛盾是中国公司政治里的常态。对于分权与集权,在中国企业里虽然也有很多审批权限规定的制度,但是真正拥有权力并起实际作用的往往在最高领导手中,特别是重大事项。领导在公开场合一定会不厌其烦地强调团结和民主,但在实际行动中却搞小圈子、崇尚一枝笔、一个人说了算。中国的企业领导很难接受权力非涵盖性的特点,总认为自己是领导就有权对一切事情做主,哪怕制度里明确授权给下级的事情。下属汇报工作时,汇报多了会被认为缺乏主见、上推责任,汇报少了会被说成自作主张、目无领导,汇报多少的尺度要看下属的悟性和对领导性格的了解以及自己的运气——领导当时心情的好坏。领导是否应该听取下属的建议同样是一个充满矛盾的问题,既要充分自信、能够坚持不懈地践行自己的主张,又要从善如流、兼听则明、善于听取不同意见。2、自我标准化和细节决定我们改革开放后学习西方先进的管理理念和方法中最多的就是西方企业的标准化管理:清晰的流程,严密的制度,明确的标准,完整的表格。这些科学管理方法的引进在很大程度上提升了我国企业的管理水平。但是在具体的操作中,特别是公司政治的运作中,管理者常常会遇到实际的困难。在目标、方法、评价、奖惩等诸多方面,往往比较模糊,缺乏清晰的标准,给公司运作带来很多困扰。绩效考评时会发现在主管眼中表现糟糕的下属自己给自己打的分数最高,因为那些模棱两可、空空泛泛的评分标准,在不同的人看来有不同的理解,每个人心中都有自己的尺子,不同的尺子差异很大。在制定目标、标准、评价等方面,中国企业往往大量使用定性的方式,中国人普遍认为很多事情很难用数字衡量,因此也就不太喜欢用定量的方式。领导者喜欢用定性的方式,也给自己留下了一定的弹性空间。他们会认为规定得太死反而约束了自己。下属遇到棘手难办的事情请示领导,领导往往无可无不可,不会明确表态,就算讲了一大堆,也常常让下属不知所云,就是人们常说的不置可否。很多领导很喜欢务虚,中国企业里的领导大多在务虚方面颇下功夫,往往精于避实就虚。在培养下属时,中国公司里更多的是靠下属的领悟能力,具有潜质、悟性高的员工才会得到更快的成长。而西方公司则有一套完整严谨的培养培训体系。细节决定成败,模糊则是对细节的直接挑战,这也许是多数中国企业面临的主要问题之一。由于业绩标准的模糊和难以度量,因为存在信息的不对称和监督的困难,员工可能通过操纵信息来影响企业对自己能力的判断,他可能花费更多的时间在如何展示自己的才能或在领导面前表现自己,从而获得更多晋升的机会。(P307)在决策方面也由于中国人较缺乏对问题理性的细致分析而偏向于直觉决策,即拍脑袋。3、“随机应变”的公司制度中国人的社会行为具有很强的变通性的特点。通达权变是中庸的最高境界。中庸的基本含义就是要在坚持原则的前提下作出最适宜的选择。(P40)这就是中国人常挂在嘴边的随机应变。随机应变是公司政治中最基本要求的策略。由于缺乏明晰的评判标准,人们行事时就有很多的选择机会和空间。一种办法行不通,就会通过其他的办法来达成目标。一切社会行为可以随场合的变化而变化。变通的方式还体现在对于制度的破坏方面。公司规章制度可以因人而变。这种现象在中国公司中普遍存在。领导应该清醒地认识到公司里大量的变通行为,对于破坏性的变通行为应采取措施坚决制止。4、自我宽松与被其领导下属工作没做好、没有达到领导的要求和期望,领导会怎么办?中国公司里的领导、特别越是高层领导一般不太会直接批评,相对而言表现出对结果更多的宽松,至少在表面上的宽松,虽然这种宽松对于公司并无多大益处。但是如果领导太较真,效果恐怕也不见得就更好。绝大多数人总是尽量回避冲突而且可能任务和标准也不是很清晰。对于一个做事粗心的员工,喜欢他的领导会替他说话是不拘小节。中国人常说的马马虎虎也是对事实的模糊与宽松,所谓大而化之。但是对结果的宽松会导致员工在工作中的不求甚解和不求上进,也与当前企业管理要求的追根究底、精益求精相去甚远。二、拉关系与平衡关系的内涵中国社会是一个以血缘宗亲为基础、讲人情面子的社会。中国人所讲的人情是一种私交状态下的感情,报恩是其根本特征。这与西方社会以等价交换为基本人际关系准则迥然不同。中国人通过施与恩情、人情投资以及礼尚往来等人情交换行为构筑一张巨大的社会人情网络。企业作为社会组成的基本单位之一,人情现象普遍存在。“面子在根本上是一种由于个人表现出来的形象类型而导致的能不能被他人看得起的心理和行为。”(P176)所以中国人认为人的价值需要从外界也就是从别人的评价来获得,不像西方人以独立自我来判断价值。人们在交往中既要维护自己的面子,也要照顾到别人的面子。在公司政治中也是如此。2006年EMC中国总裁陆纯初与女秘书事件是过于简单处理而忽视中国特点的实例。“中国人在情理社会中,通过人情与面子,放弃的是规则、理性和制度,得到的却是不可估量的社会资源、非制度性的社会支持和以势压人的日常权威。”(P178)因此,人情、面子与权力政治又是紧密相关的。拉关系是中国日常生活乃至企业运转不可或缺的一面。无论经营企业、拉拢客户、谋职晋升,关系学都同样重要。西方人注重合同,中国人则注重人际关系,认为合同只是双方关系的一个起点,更重要的东西并不在文字上。(P228)随着市场经济的发展和社会变化,中国社会里组织中的人具有了家庭和单位的双重依靠。因此在今天的中国公司里人们对于关系的意识、对于公司的依赖不断增强。平衡性是中国人际网络交往中的重要原则。人际关系平衡模式是中国人做人和做群体领导的一项重要策略。(P108)领导不仅需要了解关系在公司政治中的重要,更要深谙平衡之道。某一位员工得到晋升,与他资历相当的没有晋升,就需要让这些人评优或多发奖金或安排出国旅游予以适当的平衡。在评奖、评先进时多采用分配名额来平衡。发放奖金或评定工资级别时差距不能太大,也是照顾平衡的意思。在中国的公司政治中存在大量的人情面子关系的现象。讲人情看面子重关系是典型的中国特点。人情需要照顾,面子需要尊重,关系需要平衡。人才的任用和晋升常常受到关系的影响。在中国的企业里任人唯亲几乎是一个非常普遍的现象,而且可以美其名曰举贤不避亲。当所有者和经营者分离时,管理者提拔自己的亲信而不是最有能力的人,并不是因为这样做对企业有利,而是为了使自己的位子更稳固。向公司推荐自己的亲朋好友也很普遍。中国人更容易形成小帮派造成窝里斗,人情面子关系在其中起了很大的作用。关系近的人有共同的利益、共同的话题,重人情的人为了报恩愿意两肋插刀。一个普通员工如果通过人情面子的策略与领导拉上关系,就意味着他也有了一定的权力。这就是人们常说的有“后台”、“背景”、“靠山”的意思。所以在企业里,并不是没有职位的人说话就一定没有份量,因为也许他和领导有关系。这种关系不一定是血缘亲属关系,很可能是平时经常陪领导打牌下棋、钓鱼或者打球,也很可能是因为他做医生的妻子碰巧有一次为领导的小孙子治病时特别照顾而对领导种下了人情,或者刚好他做老师的妻子就是领导孙女的班主任而与领导建立了另外一种关系。更多的老乡、同学、战友、创业伙伴的关系在中国的公司里司空见惯,得到人们的普遍认同并纷纷效尤。这种私人关系凌驾于正式工作关系之上的现象使得组织角色关系的价值被低估,是对组织机能的伤害。哥们义气高于组织法则,相互之间包庇、串通破坏公司利益。因此卓越的企业领导应该洞察入微,防微杜渐,掌控好公司中人情关系与工作角色关系消长的尺度。三、“个体”与“他人”的区分—矛盾的统一:明说与暗做中国人说一套做一套、当面一套背后一套、阳奉阴违的现象实在太常见,以致于人们把言与行的分离看作中国文化的一个特征。究竟为什么会这样?有人认为是老祖宗的遗训太多又往往互相矛盾,就像前面说到的矛盾的思想。吴思在仔细揣摩了一些历史人物和事件之后提出了潜规则的概念,认为在正式规则之下隐蔽了一些未必成文却很有约束力的规矩。这些潜规则与人们公开宣称遵循的那些原则相去甚远。这是中国人表里不一的一个注解。这也许源于中国二千多年来明儒实法的封建统治理念。翟学伟认为中国人的感情从个体转向关系,又受到儒家的礼的规定,因此只能使自我受到压抑,造成个体行为往往受制于他人。(P88)从这个意义来说,个人就不得不做出与自己本意不同的行为来。由于中国人的群体意识和人际关系的平衡性原则,在社会交往中的从众性、趋同性明显因而不轻易表现自己的真实想法,而去附和他人、按社会既定的标准行事。所以中国人的行为有两个标准,一个是作为独立个体的自我内在标准,另一个是在以关系为主流的社会中的外在标准。而在以个体意识为思想内核的西方社会,人以自我为中心,个性得到伸展,主要以自我内在标准为依托。说的与做的不一样的现象在中国的公司政治中比比皆是。在书面印刷的企业文化手册中以人为本最为醒目,但实际运作时刚好相反,最不尊重员工的企业往往更喜欢标榜自己的人性化管理。制度订得很完善,但执行的又是另外一套。鼓吹员工参与管理的公司对员工的建议最听不入耳。很多公司的员工座谈会只是领导博取名声的手段,并不是真正要虚心听取意见、解决问题。答应给员工的奖金或提成在兑现时总是找出这样那样的借口,要么拖延,要么少给,要么不给。一方面宣扬保护环境,另一方面继续超标排污。最最典型的莫过于领导在大会小会上反复强调要清正廉洁反对损公肥私,私底下背地里却不择手段中饱私囊挖尽墙脚。这样的例子数不胜数。这种言行分离的现象极大地增加了企业管理的成本。管理者弄不清下属真实的想法,员工摸不透领导真实的意图,上下左右的沟通难以有效实现,人与人之间的交流存在着一道不易逾越的障碍。过于严重的言行分离会破坏公司的企业文化。解决这个问题首先需要最高领导以身作则,以表里如一的风范身体力行;其次在制度的执行上应强化反馈、监督和评估机制;再次要持续优化绩效考核机制,严格落实奖优罚劣,强化激励机制和约束机制。领导应积极宣扬并践行开明的用权方式。四、中国企业组织的性质和特点中国文化一向尊重传统、尊重权威。中国传统伦理是一种等级伦理。西方社会认为人生而平等。而中国社会有天地君亲师的尊卑大小、有父子兄弟的排行次序、有士农工商的职业分等。每个人在等级森严的社会结构中都具有固定的社会身份。(P64)中国社会价值的计算标准是官位、官职、官衔,这就是官本位。官本位的表现实在令人眼花缭乱。不仅政府官员有级别,国营企业有级别,学校也分级别,甚至连和尚也有行政级别。官大一级压死人。在中国,人们习惯于称呼一个人的职务。因此在联想人们直呼杨元庆为元庆居然会成为业内业外津津乐道并大力赞誉的新鲜事。级别不同的人享受不同的待遇。等级观念带来特权。中国人不但认可这种特权思想,而且普通人总是想方设法去获取特权,如果不能获取也要去依傍。中国的官本位制度将所有的评价体系一元化,将所有人纳入一个官位等级序列、恶化了选拔功能与激励功能的矛盾。(P307)中国企业里的官本位意识也是一样。官本位意识导致了社会对政治权力的畏惧和迷恋。敬官、惧官和向往做官成为遍及中华大地的政治观念,无处不皆然。几乎没有政治权力所不及的角落。(P85)一方面无权的人对掌权者存在敬畏害怕的心理,至少在表面上总是唯唯诺诺、诚惶诚恐;另一方面掌权者对权力深存抓住不放的心理,分权和授权总是那么困难。在中国企业里,下级不但不会公然反对上级,甚至不敢提不同意见。上级也常常把提反对意见的员工视为讨人厌的刺儿头、想方设法加以清除。同时,中国企业特别是家族企业,很大程度存