薪酬管理概述

薪酬管理概述PerformanceAppraisalAndCompensationalPrograms1.开篇案例〔1-1〕某连锁超市培训主任张先生：

“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的开展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。〞2.开篇案例〔1-2〕北京某空调公司副总经理周先生：

“作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。3.开篇案例〔1-3〕某通讯公司总裁夏先生：“企业开展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工开展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。上海赵先生：

“1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。

4.开篇案例〔1-4〕第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的气氛、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚〞的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右。但是却不像以前那么满足了，必须成认，现在再换工作的时候，除了公司的开展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。5.第一节

薪酬的相关概念及主要功能6.一、薪酬的根本概念狭义的薪资概念工资〔Wage〕：最根本的报酬形式，是劳动者劳动收入的主要局部，是具有法律意义的劳动者报酬。薪水、薪金〔Salary〕：主要指白领员工和国家公务员的工资收入薪资〔Pay〕：主要指货币薪酬，不仅包括劳动报酬，也包括其他货币收入，例如补贴、工作津贴、奖金、分红和股票收益等。7.福利〔benefits)：法定福利、企业福利和特殊福利薪酬〔Compensation〕：最宽泛的一个企业报酬概念：第一，直接货币报酬：工资、薪水、奖金、佣金和红利第二，间接非货币报酬：以福利、保险等间接、非货币形式支付的物质报酬报酬(Reward)：最有现代涵义的薪酬概念，表达薪酬的鼓励性质。外延扩展到物质和精神薪酬。8.总薪酬与整合薪酬管理总薪酬〔TotalCompensation)及其管理是20世纪80年代提出的新概念，是对传统薪酬管理理念和管理模式的否认和创新。倡导将各种报酬鼓励手段整合在一起的管理方式强调薪酬管理的核心是回报和鼓励9.总薪酬框架下的企业薪酬结构

岗位工资职务工资技能工资年功工资基本薪酬辅助薪酬激励（浮动）薪酬福利薪酬成就工资奖金绩效工资利益分享利润分享年薪精神薪酬津贴补贴法定福利企业福利特殊福利晋升培训生涯开发精神嘉奖10.总薪酬模式的构成总薪酬福利个人发展与职业机会绩效与赏识薪酬工作生活平衡２００６年ＷＡＷ模型11.报酬系统(Reward)的结构报酬系统硬报酬系统软报酬系统12.硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化福利及福利措施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导13.软报酬系统工作有趣、愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有开展的时机和空间有晋升和奖励的时机有相当的社会地位有荣耀的头衔能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作气氛志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和效劳属于前沿工作本身工作环境企业形象14.薪酬的演变过程根本薪资浮动薪资奖金高层股权根本薪资职位描述职位评价根本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面报酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪资Pay

15.二、薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能鼓励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营本钱对社会16.17.第二节

薪酬管理含义、内容及过程18.一、薪酬管理含义薪酬管理：是指组织以员工为之所提供的效劳为根底，来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程。薪酬管理的目的在满足员工经济需要的同时，还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高员工的工作绩效。19.高工资没有换来工作的高效率F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司开展迅速，几年之后，员工由原来的十几人开展到几百人，业务收入由原来的每月十来万开展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。案例20.公司老总想，公司开展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？

F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？21.原因有三：首先，那就是企业大了，老板或忙于企业开展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为鼓励手段的作用自然就会逐渐消失；其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板〔或许忘了〕并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。22.美国行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的鼓励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、开展、晋升的时机。还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥鼓励作用认识浅薄；第三，鼓励手段简单且不配套、不系统。对策分析：23.二、薪酬管理的内容1.薪酬的现状调查。公平性竞争性满意度2.确定薪酬目标(长期和短期)。建立稳定的员工队伍，吸引高素质的员工。激发员工的工作热情，创立学习型组织，创造高绩效。努力实现组织目标和个人开展方案的协调一致。3.确定影响本企业薪酬管理因素。外部因素：劳动力市场供求状况，相关行业竞争状况，政府的宏观调控，地区与行业间的薪酬变动水平，当地的物价变动，经济开展水平与劳动生产率的变动，国家法规法令，国际政治时局的变化和其他不可抗力因素。内部因素：企业的行业性质，经营状况，财力，企业文化，企业劳动生产率，雇员的配置，人力资源管理水平，劳动者所处的岗位等级，个体素质和能力差异，薪酬分配的形式，福利待遇的差异等因素。24.二、薪酬管理的内容(续)4.选择薪酬政策。企业薪酬本钱投入决策根据企业的自身状况选择适宜的工资制度确定企业的工资结构和工资水平5.制定薪酬方案。是薪酬政策的具体化，包括薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。原那么：与企业管理目标相协调的原那么；增强企业竞争力的原那么。6.调整薪酬结构。薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。主要包括员工工资本钱在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率确实定，员工根本工资、辅助工资和浮开工资的调整。25.三、薪酬管理中的假设干重要决策薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工根本薪酬的根底是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位〔或称岗位〕薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。26.薪酬形式决策。是就员工整体薪酬而言的。按货币形式与非货币形式将薪酬分为直接薪酬和间接薪酬。特殊群体薪酬决策。特殊群体是指那些在工作目标、工作内容、工作方式以及工作行为等方面不同于一般员工的工作群体。这些特殊往往是由工作性质决定的，主要有销售人员、专业技术人员、管理人员等薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬本钱与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。27.

四、薪酬管理的特征薪酬管理的特征薪酬的公平性薪酬变动的刚性薪酬激励的短暂性薪酬的相对性物质激励的有限性28.五、薪酬管理的原那么效率原那么公平原那么合法原那么本钱控制、有效鼓励、管理便利外部公平，也称外部竞争性。内部公平，也称内部一致性。29.六、影响薪酬的因素—内在因素职务的上下技术和训练水平工作的时间性工作环境〔危险性、舒适性〕年龄与工龄30.六、影响薪酬的因素—外在因素生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯31.第三节

薪酬理论32.薪酬理论之一：最低工资理论代表人物：经济学家威廉配第，魁奈；根本观点：工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果；政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。33.最低工资理论员工不可接受区域老板不可接受区域可接受区域工资员工欲望老板欲望34.最低工资理论的应用适用范围再聘本钱低员工无集体力量资本主义的初级阶段狠心的老板制定决策的依据政府的最低工资标准35.薪酬理论之二：工资基金理论代表人物：英国古典经济学家；根本观点：穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购置劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的局部。他认为，工资应该是所生产的产品和效劳中，分给工人的那一局部。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和效劳的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。政策意义：他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。36.薪酬理论之三：工资差异理论代表人物：亚当斯密根本观点：企业内部和外部都客观上存在着工资差异；造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；政策意义：工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；37.工资的差异取决于以下五类因素工作是否令人愉快：工作越难，工作越脏，工作越卑贱，工资越高掌握难易程度：学费要有回报；投资有风险；学习时间越长，未来工资越高职业风险：丰歉不均，要用丰年补歉年。实例：咨询公司的收费职位的责任：管理人员的工资成功可能性38.薪酬理论之四：边际生产力论代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；根本观点：假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处；政策意义：该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。39.薪酬理论之五：集体交涉工资论代表人物：美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；根本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；40.薪酬理论之六：人力资本理论代表人物：美国经济学家贝克尔根本观点：人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之那么反。政策意义利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋