【房地产-北京公交房地产绩效考核管理办法】

【房地产一一北京公交房地产绩效考核管理

办法】

北大纵横管理咨询公司

二OO三年七月

目录

第一章..................................................总贝I」2

第二章...........................................考核组织管理3

第三章................................................考核方法5

第四章..............................季度业绩考错误!未定义书签。

第五章..........................................年度业绩考核11

第六章..........................................年度能力考核14

第七章..........................................部门业绩考核15

第八章..........................................申诉及其处理17

第九章.................................................附则20

附录一：能力考核指标定义表.............................................................21

附录二：业绩考核评分表设计及填表说明....................................................35

附录三：能力考核评分表设计及填表说明.........错误!未定义书签。

总则

适用范围

本办法适用于北京公交房地产开发公司（下列简称“公司”）所有

正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命

的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

考核目的

通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划

的实现。

通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间的相互协作。

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而

有效提升公司整体绩效。

考核原则

以提高员工绩效为导向。

定性与定量考核相结合。

多角度考核。

公平、公正、公开。

考核用途

考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：

薪酬分配

职务晋升

岗位调动

员工培训

考核组织管理

公司考核管理委员会职责

由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理构成。其职责如下:

负责制订高管人员与各部门经理的考核细则；

批阅公司通常员工的年度考核结果；

最终处理员工考核申诉。

公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：

制订员工考核管理实施细则；

对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供有关咨询；

对考核过程进行监督与检查；

通报公司员工季度/年度考核工作情况；

对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

协调、处理考核申诉的具体工作；

组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训I、

奖励惩戒等的根据。

各部门经理的职责

负责本部门考核工作的整体组织及管理；

负责处理本部门关于考核工作的申诉；

负责制定本部门员工的考核指标；

负责本部门员工的考核评分及统计汇总；

负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，

并对考核工作情况进行通报。

为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、

培训、奖励惩戒等的根据。

考核方法

考核周期

考核分为季度考核与年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内

完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。

不一致考核对象在不一致的考核中对应不一致的考核关系，所有可能

的考核关系见表1。

表1考核关系表

考核对象考核关系

高管人员直接上级

部门经理直接上级、同级考核

通常员工直接上级、同级考核

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不一致角度、不一致方面。包含绩

效维度与能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标构成，对不一致的考核对象、不

一致考核期间使用不一致的考核维度、不一致的测评指标。

绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，表达本职工作任

务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

关键业绩指标(KPI),易于衡量，通常能够用客观公式计算出，

用于评价当期的业绩。

效益类：表达公司价值制造的直接财务指标，全面衡量制

造价值的能力，包含资产收益率、利润率等。

运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与操纵变量,

表达为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包

含销售额、费用率等。

组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管

理指标，表达推动公司价值观建立与人员组织竞争力

的能力，包含员工满意度、人才流失率等。

工作目标设定(GS),用于衡量不易量化的结果，由上级根据被

考核人的表现来评分。

能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所

需要的素养能力。指标定义详见附录一表卜1。

绩效指标设立的原则

可控性：指标能够测量或者具有明确的评价标准，务必为被考核人

所能影响；

当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指

标，通常为3—6个；

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一

级目标为基准；

挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来进展预测、同行业竞争

对手的业绩确定，不宜过高或者过低，应使被考核人通过努力

达到；

民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不

是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最

终决定权。

绩效指标的设立

考核期初直接上级根据公司或者部门的计划要求、被考核人岗位职

责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当

期工作计划；

将工作计划与目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《考核附件:

绩效指标参考》中选取或者根据实际情况定义新指标，报上一

级主管领导审批后实施；

工作计划与考核指标的更换需经被考核人及其直接上级商定，并报

上一级主管领导批准后，更换方可生效。

考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，与该指标由

不一致的考核人评价时的相对重要程度。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标与权重，双

方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度与指标充分熟

悉，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的根据,

在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

考核等级

通常员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为另一

组，各组按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等

级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。

高考核分数

低

表2个人业绩考核结果参考比例表

综合评定等中基本合

优不合格

级格

参考比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%

季度考核对象为各部门经理及下列的正式员工。

调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加

考核。

季度考核流程

季度考核流程包含下列几个步骤：

启动考核：各部门经理在期初启动考核工作。上期的考核评定与下

期工作计划确定一起启动。

确定绩效目标

在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公

司经营计划与实际工作要求，就当期要紧工作任务、考核

标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩

效考核表》。关于易量化考核的内容使用3~5个关键业绩

指标进行考核（参见《绩效指标》），关于不易量化考核的

内容使用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，

然后确定要求达到的目标值与各个指标/任务的权重。确

定后双方各持一份，作为本季度的工作指导与考核根据。

计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及

时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进

建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考

核表》，并向上一级主管报请批准。

收集资料，考核任务绩效

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的

全面数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值,

对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部

分。

统计汇总考核结果

各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司

的考核评分资料，汇总考核结果。

审批考核结果

各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员

的考核结果由公司主管领导质询、审批。

考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。

直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考

核人的意见并全面记录。

考核表设计及填表说明见附录二部分。

季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结

果。考核结果关于薪酬的具体影响见《薪酬管理办法》。

年度业绩考核

年度业绩考核范围

年度业绩考核对象为除下列员工以外的公司所有员工：新入职员

工、在公司全年工作时间不足六个月或者有其它特殊原因的员工，经

公司批准能够不参加年度业绩考核，考核结果视为中。

其中：总经理由董事会考核，其他高管人员由总经理考核，均按照

《业绩合同管理办法》执行。

个人年度业绩考核维度与权重

针对不一致的考核对象，考核维度与权重不一致。

表3A部门经理考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值经理办公会30%

季度个人考核平均值70%

表3B通常员工考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值经理办公会10%

季度个人考核平均值90%

个人年度业绩考核流程

每年元月1—10日，人力资源部组织公司内部的满意度调查，调查

表格参见《绩效指标参考》。

各级人事行政责任人员在每年元月10-15日汇总被考核人的评

分。

每年元月15日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年度

业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司

总经理批准执行。

部门通常员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考

核结果，并做出奖惩决定。

直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定

被考核人下一步改进及同意培训计戈J,制订具体改进措施。

考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

个人年度业绩考核结果的用途

个人年度业绩考核结果要紧作为职务等级、工资等级升降、年终奖

金发放、岗位职务聘任、培训等工作的根据。

根据考核结果的不一致，公司做出不一致的奖惩决定，通常有下列

几类：

职务等级升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，

列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”

的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员

工将被解除劳动合同或者待岗。

工资等级升降

年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效

考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。

年度奖金分配

在年度奖金分配时，不一致的考核结果对应不一致的考核系数。

岗位职务聘任

年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。

培训I

针对考核成绩，公司提供不一致的培训。年度绩效考核为“优”的

员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”与“不合格”

的员工，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助

员工改善绩效。

年度能力考核

考核周期

能力考核按年度进行。

考核范围

同年度绩效考核。

能力定义

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要

的素养能力。不一致考核对象的考核主体、能力指标不一致。能力考

核分为：团队合作、团队进展、战略思考能力、分析与决策能力、计

划与组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、

书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变

能力、知识能力。指标定义详见附录一表『4。

考核目的

年度能力考核是为了对员工的素养及进展潜力进行评估与跟踪，考

核结果不与工资与奖金直接挂钩，作为员工自我进展与选拔员工的一

项重要根据。

考核关系

表4考核关系表

考核对象考核关系

各级主管直接上级、同级、下级考核

通常职员直接上级、部门同级考核

考核流程与办法可参见年度业绩考核

部门业绩考核

部门业绩考核目的

部门业绩考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人业绩考

核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部

门业绩考核，能够促进从部门经理到通常员工都充分重视部门直到整

个公司的整体业绩。

部门业绩考核将作为个人年度考核的内容，以不一致的权重计入年

度考核。

考核周期

部门考核为年度考核，考核周期与个人业绩考核相同。

考核关系

由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核

管理委员会指派经营管理部分析上一考核期公司业绩状况与本期的经

营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通

过后执行。

考核流程

考核流程与办法可参见个人年度业绩考核。

考核指标及权重

考核指标分为下列四类：

公司整体经营指标

满意度指标

财务指标

关键能力/重点工作指标

申诉及其处理

申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清晰或者者持有异议，能够采取书面形式

向人力资源部申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理

机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，通常申诉由人

力资源部负责调查协调，提出建议。

提交申诉

员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书

内容包含：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

申诉受理

各部人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的

答复。关于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不

予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然

后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，

上报公司考核管理委员会处理。

申诉表格见表5及表60

表5员工申诉表

申诉人姓

部门冈位

名

（）考核（）薪资、福利（）

申诉事项

其它

申诉内容

接待人申诉日期

表6员工申诉处理记录表

申诉人姓名部门冈ULj位［二

（）考核（）薪资、福利（）

申诉事项

其它

申诉内谷

面谈时间接待人

问题简要描述：

处调查情况：

理

记

录建议解决方案：

协调结果：

经办人：

备注：

附贝IJ

考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核

结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。公司人

力资源部负责解释。

本办法自颁布之日起实施。

附录一：能力考核指标定义表

附表1-1员工能力指标定义表

此部分有若干项目构成，每个项目包含几个指标，请对每个指标打分

填写在相应栏内。

超出目标达到目标接近目标远低于目标

人际交往能力

关系建立：5432

易与他人建能够与他人较为自我，刚愎自用，

立可信赖的建立可信赖不易与他人不易与他人

积极进展的的长期关系建立长期关相处，自我

长期关系系封闭

团队合作：5432

善于与他人能够与他人团队合作精不能与他人

合作共事，合作共事，神不强，对很好合作，

相互支持，相互支持，工作有影响独断专行

充分发挥各保证团队任

自的优势，务的完成

保持良好的

团队工作氛

围

解决矛盾：5432

巧妙地与建能够解决已解决矛盾手遇到矛盾不

设性地解决发生的矛法生硬，影知如何解决

不一致矛盾盾，不致对响工作顺利

工作产生大进行

的负面影响

敏感性：5432

对他人较关能关心他有的时候能不太关心他

心，容易感人，体谅他关心他人，人，对他人

知别人的办人，领会他体会人的苦的需求毫无

法，体谅他人的请求，衷感受

人，善于领有的时候帮

会他人的请助想办法解

求，并付之决

于适当的言

行

影响力

团队进展：5432

易于与他人能够根据公尚能与人合无法与人协

沟通，积极司要求努力作，但协调调

促进团队协促进团队的不善，影响

作，在团队协作与沟工作

中是自然的通，使工作

核心人物，顺利开展

并能引导团

队达到组织

目标

说服力：5432

能够表述自能说服下说服别人比无法说服别

己的主张、级、同事、较困难人，或者咄

论点及理上级同意某咄逼人，或

由，比较容一看法与意者躲避退让

易的说服别见

人同意某一

看法与意见

高目标低

应变能力：5432

待人处世很待人处世较对公司的变待人处世刻

灵活，善于灵活，能够化或者角色板，习惯性

审时度势，根据公司要的转变不太差

很容易习惯求，认可公习惯，工作

岗位、职位司变化所带开展有困难

或者管理的来的冲击，

变化所带来并能顺利的

的冲击，并完成转变

能顺应其变

化很快习惯

环境，取得

主动

影响能力：5432

能积极影响能以自己积有的时候能对他人几乎

他人的思维极的言行带影响他人无影响力或

方式与进展领大家努力者完全操纵

方向工作利用他人

领导能力

评估：5432

能合理评价能较为合理能够按公司无法正确评

他人的技能的评价他人要求对他人估他人

与绩效，使的技能与绩作评估

下属心服口效，指出其

服，并能使不足

下属明确努

力方向

反馈与培5432

训：善于熟悉下能够根据实不能很好的对下属的工

属需要，通际情况，通利用反馈与作无反馈与

过一对一的过培训与反培训的手段培训

反馈与培训馈帮助他人

以帮助他人成长与进展

成长与进展

授权：.5432

善于分配工能够顺利分欠缺分配工不善分配工

作与权力，配工作与权作、权力及作与权力，

并能积极传力，有效传指导部属之缺乏指导员

授工作知授工作知方法，任务工的方法，

识，引导部识，完成任进行偶有困内部时有不

属完成任务务难服怨言

激励：5432

熟悉他人的有制度，能有一定的制工作要紧靠

需求，善于够利用奖励度，但不能命令与指示

引导下级积与表彰等方充分发挥作

极主动地工式提高员工用，无改进

作，用奖励积极性措施，员工

与表彰等方积极性不高

式提高积极

性，并使员

工积极努力

地工作

高目标低

建立期望：5432

善于与员工能够与员工能够给下属无法给员工

沟通，给下沟通，给下订立工作标建立期望

属订立明确属订立明确准与分配任

合理的工作的期望目标务

目标与标准与标准

并建立合理

的期望

责任管理：5432

能够充分与能够与下属虽能与员工放任自流

下属沟通，沟通，注重沟通但缺乏

督导员工的过程管理，对员工的指

工作进展及指导与协助导与协助

时反馈与培员工完成任

训，让下属务

对自己的工

作担负责任

沟通能力

口头沟通：5432

简明扼要，抓住要点，籍言欠清模糊其词，

具有出色的表达意图，晰，但尚能意图不明

谈话技巧，陈述意见，表达意图，

易于懂得不太需要重有的时候需

复说明反复解释

倾听：5432

能够很好的能够注意倾能够倾听，不注意倾

倾听别人的听，力求明有的时候一听，常常不

倾述，很快白知半解知对方所云

明白倾述人

的办法与要

求

书面沟通：5432

表达清晰、几乎不需修文章不够通文理不通，

简洁，易于改补充，比顺，但尚能意图不清，

懂得，无可较准确的表表达清晰要需作大修改

挑剔达意见紧意图

推断与决策能力

战略思考：5432

能透过现象能够根据现要紧忙于事对公司的将

看本质，把状，熟悉组务性工作，来不太关

握组织面临织面临的挑有的时候也心，也不注

的挑战与机战与机会会注意公司意工作上可

会，兼顾短的前景与计能出现的机

期与长远目策等问题会与挑战

标

创新能力：5432

工作中能不工作中能够安步就班，因循守旧，

断提出新办努力学习，很少提出新墨守成规

法、新措施，提出新办办法、新措

善于学习，法、新措施施与新的工

注意规避风与新的工作作方法

险，锐意求方法并有风

新，在工作险意识

中有较大创

新

高目标低

解决问题的5432

能力：,能迅速懂得问题发生发生问题，遇到问题，

并把握复杂后，能够分能够去想解束手无策

的事物，发辨关键问决办法，但

现明确关键题，找到解有的时候抓

问题、、找到决办法，并不注关键

解决办法设法解决

推断评估能5432

力：对所做决策大致能作出对事物有大对日常工作

有良好的权正确的推断概的推断与经常推断失

衡与推断评与评估评估，缺乏误，耽搁工

估方法与手作进程

段，结果不

能十分可信

决策能力：5432

善于确定决善于确定决能够确定决遇事优柔寡

策时机，提策时机，提策时机，但断，缺乏主

出可行方出可行方很少提出可见

案，合理权案，但在权行方案，常

衡，优化选衡、选择时求助于幕僚

择，对困难偶有适当，

的事处理果大多数日常

断得当事务处理果

断得当

计划与执行能力

准确性：5432

能够按照计能按照计划能大致按计工作无计

划严格执执行，比较划执行，不戈随意，

行，并确保注意细节，太注意细常出差错

在每个细节偶有差错发节，偶有差

上减少差错生并能迅速错发生

改正

效率：.5432

时间与资源工作效率尚工作效率较工作不分主

的利用达到可，能分清低，需要别次、效率低，

最佳，工作主次，能够人帮助才能经常完不成

效率高，完按时完成工完成任务任务

成任务速度作，基本保

快，质量高，证质量

效益好

计划与组5432

织：具有极强的能根据公司制定计划与做事无计

制定计划的的要求，制组织实施有戈缺乏组

能力，能自定相应程序难度，需要织能力

如的指挥调与计,划，在别人帮助方

度下属，通权限范围内能进行

过有效的计配置资源，

划提高工作明确目标与

效率，以最方针，与确

佳的结果为保供应的保

目的障

高目标低

客户服务

熟悉客户需5432

求：善于与解客能够与客户能够与客户与客户沟通

户沟通，准沟通，熟悉沟通，为推有困难，不

确、敏锐的客户需求，销产品而努能很好的熟

把握客户的为推销产品力，但不能悉客户需求

真实需求，而维持良好准确、敏锐

有广泛的人的关系的把握客户

际关系，商的真实需

品不卖人情求，

在

客户管理：5432

通过完善的有较好的客有简单的客无客户管

客户管理操户管理，能户管理，能理，不熟悉

纵客户信用够引导客户够与客户建客户信用状

风险，引导期望，注意立关系，未况，与客户

双方关系，客户信用能分析客户建立良好关

提高销售成资信状况系

功率

谈判能力：5432

较高的谈判掌握一定的谈判中表现无谈判技

技巧，善于谈判技巧，努力，但不巧，致使谈

把握对方风积极促成谈够灵活耐判失败

格，操纵情判成功心，有的时

绪，引导谈候因谈判技

判进程，成巧不足无法

功率高促成谈判成

功

市场开拓能5432

力：系统的分析有市场开拓有市场开拓无市场开拓

市场状况，能力，能够意识，能够精神，不掌

研究潜在客收集市场信开发新客握市场开拓

户，善于发息，竞争对户，但不注方法，不能

现新业务机手情况，维意总结经够保持老客

会，不断总持老客户开验，市场开户开发新客

结市场开拓发新客户拓方法的研户

经验，积极究与掌握不

联络老客户足

进展新客户

附录二：业绩考核评分表设计及填表说明

公司高管只进行年度考核

考核维度

见《业绩合同管理办法》。

考核时间：

元月1—10日完成绩效考核评分。

元月10-15日完成数据的收集整理工作。

元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。

考核主体：

直接上级对绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。

考核组织：

人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

分为季度考核与年度考核，考核维度是完全不一致的。

季度考核

考核维度：

关键业绩指标。

工作目标设定。

考核时间：

季度考核在季度结束后10日内完成。

考核主体：

直接上级。

考核组织：

人力资源部、各部门经理负责季度考核的组织、过程监督、统计汇

总等工作。

附表2-2-1绩效考核表（季度）

部门：冈LJ-J位：姓名：考核期间：

考核人姓考核人岗

名:位:

关键业绩指标

业绩指标权重单位目标值实际值考核得分说明

效

益

类

运

营

类

组

织

类

工作目标设定

工作目标权重评估标准实际业绩考核等级考核得分说明

年度考核

部门经理考核维度：

部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。

个人季度考核作为年终考核的一部分，以70%的权重进入年

度考核中。

通常员工考核维度：

部门考核指标以10%的权重进入年度考核中。

个人季度考核作为年终考核的一部分，以90%的权重进入年

度考核中。

考核周期：

元月1—10日完成绩效考核评分。

元月10-15日完成数据的收集整理工作。

元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。

考核主体：

直接上级对任务绩效进行考核。

同级对周边绩效进行考核。

考核组织

人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督与考核结果汇总统计

等工作。

各类人员能力考核指标表

部门经理通常员工

建立关系

建立关系

团队合作

人际交往能力团队合作

解决矛盾

敏感性

敏感性

团队进展

说服力说服力

影响力

应变能力影响能力

影响能力

评估

反馈与训练

授权

领导能力

激励

建立期望

责任管理

口头沟通口头沟通

沟通能力