管理学 第6章 领导

第六章领导第一节概述第二节领导理论第三节激励理论第四节沟通 第一节概述

一、领导的含义

领导有两种词性含义：一种是名词属性的领导，即领导者(Leader)的简称；二是动词属性的领导，即领导行为(Leadership)的简称，是领导者带领下属完成组织目标的过程。关于领导的定义，不同的学者从不同的角度有着不同的看法。

孔茨认为：领导是一门促使其下属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术。

特里(G.R.Terry)认为：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。

布兰查德则认为：领导是一种过程，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。

戈特利布·冈特思认为：领导是人际关系的一种特殊过程，其参与者扮演着基本上是等价的，但又是互补的角色，他们为了非凡的表现而获得灵感和动机。

综合上述学者的定义，我们认为：领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。它包含以下几层意思：

(1)领导活动的主体是由领导活动的发动者、组织者与执行者共同组成的。

领导活动的主体包括两个要素：一是领导者，二是被领导者。因为领导活动必须依赖于下属积极地执行决策和实现目标，才能使完整的领导活动全盘展现出来。其中被领导者的主体地位在一定程度上是不可替代的，被领导者的积极程度是领导活动顺利展开的关键。

(2)领导是一个动态过程。

在现代社会，任何一个组织都是一个开放的社会技术系统，都处在特定的环境之中，而环境的变化常常会对人的心理和行为产生很大影响。领导者的行为不仅在于改变环境，还要适应环境的要求。对于被领导者来说，领导者的行为则是环境因素的重要组成部分。因此，领导这一动态过程实际上是领导者、被领导者及他们所处的环境三个因素所决定的复合函数，这个关系用公式表示为：领导 =F(领导者，被领导者，环境)影响领导这个函数的变量，既包括领导者、被领导者、环境这三个因素，也包括各因素之间的内在联系。也就是说，领导的有效性既取决于领导人的素质和领导艺术，还取决于被领导者的素质和接受领导的程度，同时还取决于领导与环境条件相互制约和相互适应的状况。

(3)领导作用的“互惠效应”。

在现实的领导工作中，一位领导者总会因其职位或人品对其下属产生影响。一般人们容易注意到领导者对下属的领导，而往往忽视下属对领导者的影响。实际上影响是相互的，领导者在影响下属的同时，也必然受下属某方面的影响。领导者的正确行为引起下属的积极反应，错误行为引起下属的消极反应，领导者通过一定的领导行为影响下属，并与下属分享影响，可谓影响的分割和共享。这就是领导作用的“互惠效应”。领导者能够从建立较好的相互关系中获得更多的尊敬，得到信任，下属人员则由于对领导者有更多的了解而能够扩大自己的影响。实践证明，在有效的组织里，领导者和下属都会感到自己有较大的影响力，而领导者和下属在组织里的总体影响力越大，整个组织的工作效率就越高。

(4)领导是与实现某种目标相联系的，领导的目的是通过激励与影响部下来实现组织目标。二、领导与管理

领导是管理的一个职能，仍然属于管理活动的范畴。虽然领导与管理密切相关，许多时候人们把二者混同在一起，但它们之间的功能和作用还是有明显区别的。

(1)存在空间不同。

领导者既存在于正规的组织中，也存在于其他非正规的群体中；管理者只存在于正式组织中。所有的管理者都是领导者，但是并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的

能力。

(2)管理活动中的计划和预算强调微观。

管理活动中的计划和预算过程趋向于注重几个月到几年的实际范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性；而领导活动中的经营方向的确定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面，敢冒一定风险的战略，以及注重人的价值观念。

(3)领导与管理的根本区别体现为它们各自的功用不同。

领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一致的状态。领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性。

(4)精力投向和思维方式不同。

管理文化强调理性及控制，管理者都是一个问题的解决者。管理者的精力投向一般是较为专门的业务和具体的程序；而领导者主要的投向则是该组织的发展方向或该部门的人际关系协调及其成员需要的满足程度，并引发整个组织的变革，为整个组织和全体人员注入一种精神和希望。管理者一般履行一种技术化、程序化的思维方式，而领导者则履行一种社会化、非程序化的思维方式。三、领导的作用

领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。

1．指挥作用

组织活动中，需要有头脑清醒﹑胸怀全局、高瞻远瞩﹑运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径，并对下属进行悉心的指导、热情支持，帮助和鼓舞他们去实现目标。另外，领导者还要身先士卒，带动组织成员为实现既定目标而共同努力。

2．协调作用

在组织中虽然确立了组织成员协同工作的集体活动的目标，但往往由于组织成员的个体差异(个性﹑脾气﹑价值观﹑态度﹑责任心﹑作风﹑地位等)的客观存在，导致他们对组织目标的接受理解的程度以及认同感的不同，再加上外部其他因素的干扰，使得人们在思想上、认识上产生各种各样的分歧，进而表现在行动上偏离组织的目标，这就需要领导者认真观察，及时发现问题，采取有效措施协调人们之间的关系和活动，争取把每个成员的行为统一到共同目标上来。

3.激励作用

在复杂的社会生活中，组织中每个成员都有各自不同的经历和遭遇。如果一个人在生活或工作中遇到困难或不幸，某种精神的或物质的需要得不到满足，就势必影响工作热情。这就要求领导者主动关心下属需要，激发和鼓励他们的斗志，并为组织成员主动创造能力发展空间。四、领导权力的来源

领导的核心在权力。领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。根据综合心理学家弗兰奇、法兰西和雷文等人的研究，领导权力可划分为五种：合法权(LegitimatePower)、奖励权(RewardPower)、强制权(CoercivePower)、专长权(ExpertPower)和人格权(ReferentPower)。

1．合法权

合法权是根据个人在组织中所处职位而被正式授予的权力，其内容包括任命﹑罢免等诸多权力，其形式则具有非人格性﹑制度性的特征。合法权通常具有明确的直线隶属关系，从而形成组织内部的权力等级体制。

2．强制权

强制权是建立在惧怕基础之上的，对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力，也被称为惩罚权。组织中强制权的实施手段主要有：批评、训斥、分配不称心工作、降薪、降级、解雇等。强制权是一个负面强化手段，其作用主要是禁止某些行为的发生，它的运用容易导致反感﹑抵制，使相互作用关系趋于紧张，甚至触发反抗和正面冲突，是权力的极端形式和最后防线。

3．奖励权

奖励权是强制权的相对物，是一种正面强化手段，它指的是作用者对依照其命令行事的作用对象拥有分配有价值资源的能力。奖励权的实施方式包括物质性的和非物质性的，主要有鼓励﹑表扬﹑发奖﹑提薪和晋级等。如果我们把奖惩也视为一种资源的话，那在组织中，谁拥有这种资源，谁就拥有了权力—— 满足或剥夺他人需要的权力。当然，这种权力的大小也取决于人们追求这些东西的程度。如果有人不需要、不追求这些资源，那么领导具有的奖惩权影响力就会大大减弱。

4．专长权

专长权是现代组织中常见的一种权力形式，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。一位医术精湛的医生在医院中具有巨大的影响力;一位资深的大学教授或著名学者可能没有任何行政职位，但在教师和学生中具有巨大的影响力。

随着科学技术的发展和专业化分工的深化，专业知识对人们行为的影响力也日益增大，这种影响力有时会超越组织上法定的权力等级关系，将自上而下的影响方向变为横向甚至是自下而上的方向。

5．人格权

人格权是合法权的重要补充，指的是合法权之外的，由领导者本人相关的因素造成的附加影响力。这些因素主要包括个性特征以及依附于个人的人际关系，如领导者个人有魅力的性格，幽默风趣的气质，机敏高超的社交能力以及感染力等，由此引起人们的认同、赞赏、钦慕、拥戴心理，进而自愿地追随和服从他。人格权力的大小与职位高低无关，只取决于个人行为。不过具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。一些行为对普通人而言可能很平常的事，但对某些高层领导者就会变成非常感人的模范行为，产生巨大的感召力。但是在组织中，总是有许多没有职位的人，却具有巨大的影响力，成为非正式的群众领袖，他们对人们的影响力可能远远大于拥有正式职位的领导者。在以上五类权力中，合法权、强制权和奖励权主要取决于个人在组织中的职位，都来源于行政力量，与职权相联系，属职位权力；而专长权和人格权主要由领导者个人的知识和人格因素决定，与职权不相关联，属于个人权力。前者表明了领导者在行使权力时的合法性以及在职权范围内的支配地位，但无法保证领导的有效性；后者则确认领导者与被领导者之间的相互认可关系，即权威关系，这是保证领导有效性的重要前提。 第二节领导理论

一、领导素质理论

领导素质理论是研究领导者的个人素质与其影响力和领导有效性的关系的理论。领

导素质理论研究都着重寻找领导者所具备的某些共同的品质或特性，称为特性论或品质

论。这个理论主要研究领导者的个人特性，以便预测具备什么样性格特征的人适合当领导者。从20世纪30年代开始，人们逐渐发现领导素质理论的局限性，因为人们很难找到领导者身上共有的个性品质。但是人们将已有的研究成果加以总结，也发现了一些有价值的成果。

(一)早期的领导素质理论

早期的领导素质理论认为，不管在什么样的情境下，所有的领导者都具有相同的素质，所以，有效领导者有一定数量的共同素质与特性，而且这些素质在很大程度上是先天的，与生俱来的，不具备天生领导者素质的人是不能当领导的。这个时期的领导素质理论称为“天才论”。

早期研究认为，“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素。有些人天生就具备这种天赋，因而天生是领导人的材料。有的人专门研究林肯﹑罗斯福的“伟人说”理论。还有的人把长相﹑高矮﹑体重﹑体形等生理特性也作为领导者能否成功的因素。吉布(GIBB)的研究认为，天才的领导者应具备七种性格特征：善言辞、外貌英俊潇洒、智力过人、有自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感。斯托狄尔等认为，领导者应具备如下十六种先天特性：有良心、可靠、勇敢、有自信心、有胆略、力求革新与进步、直率、自律、有理想、良好人际关系、优雅、愉快、身体健康、智力过人、有组织能力、有判断力。

总结这些研究成果，领导者应该具有以下特质：才智、支配欲、自信、精力充沛以及与任务相关的知识等。

(二)后期的领导素质理论

后期的领导素质理论在更广泛的范围内研究领导者的素质问题，认为领导是一个动态的过程，领导者的性格特征是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。

(1)日本企业界要求领导者应具备十项品质和十种能力。

十项品质是：使命感、责任感、依赖性、积极性、诚实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。

十种能力是：思维决策能力、计划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝告说服能力、对人理解能力、解决问题的能力、培养下级的能力、调动积极性的能力。

(2)美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为，一个企业家应具备十项条件：

①合作精神：善于与人合作，愿与他人共事，对人不是压服，而是感动与说服。

②决策才能：有高瞻远瞩能力，能根据客观事实而非主观想象做出决策。

③组织能力：能发挥下级的才能，善于组织人力、物力和财力。

④精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住组织人力、物力和财力。

⑤善于应变：能随机应变，机动进取，不墨守成规。

⑥勇于负责：对国家﹑职工﹑消费者及整个社会有高度的责任心。⑦敢于求新：对新事物﹑新环境﹑新技术﹑新观念有敏锐的感受力与适应力。

⑧敢担风险：敢于承担企业发展中不景气的风险，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信心。

⑨尊重他人：重视采纳别人的意见，不狂妄自大，不武断。

⑩品德超人：品德高尚，为社会人士与企业职工所敬仰。

(3)我国提出的领导人才观念是德才兼备，即要达到德、能、勤、绩的素质标准，就是要适合我国社会主义市场经济的领导者选拔与考核的条件。

总之，尽管关于领导的特质尚未形成定论，但人们在研究中仍然发现了某些关键能力与领导的有效性之间的相关性。一般来讲，领导素质理论认为，要想成为一个优秀的领导者，应具备以下几个条件：①内驱力：追求目标的内在动机。

②领导动机：使用社会性的权力影响他人以获取成功的欲望。

③正直：包括可信赖以及把语言转变为行动的愿望。

④自信并感染他人：通常通过各种形式的，指向员工的印象管理表现出来。

⑤智慧：主要表现在处理信息、分析选项并且发现机会的能力上。

⑥专业知识：领导者应该具备必要的专业和商业知识。

⑦情绪智力：领导者应具有较高的自我监控能力，更强的情境敏感性以及适应不断变化的环境的能力。领导素质理论虽然正确地指出了某些领导者应具备的性格品质，但在实际的生产经营管理应用过程中也有很大的局限性，具体表现如下：

(1)领导素质理论忽视了下属及环境因素的作用。

(2)就个性而言，在特质群与领导有效性之间没有一致的匹配模式，难以在个性特质与领导行为之间发现高的正相关。

(3)没有说明各种特质的相对重要性。

(4)该模式试图把生理特点——身高﹑体重等外表以及健康与领导有效性联系起来。二、领导行为理论

由于素质论的缺陷，在解释领导行为的有效性问题上出现了困难，于是人们把研究的重点转移到领导的工作行为本身，试图从工作行为的特点来说明领导的有效性，也就产生了领导行为理论(BehaviouralTheoriesofLeadership)。领导行为理论侧重于领导的行为分析，它关心的两个基本问题是：第一，领导是怎么做的，即领导的行为表现是什么；第二，领导者是以什么方式来领导群体的。

(一)几种有代表性的领导行为理论

1．密西根模式

密西根大学调查研究中心关于领导行为的研究开始于20世纪40年代，他们在大量调查研究基础上，提出了两种单方面划分的领导行为方式：一为生产导向(ProductionOrientation)；二是员工导向(EmployerOrientation)。生产导向的领导行为强调生产与技术管理，把职工看成实现组织目标的工具。领导者往往积极介入职工的活动，为工作做出计划，交流适当情报和规定工作日程，这样容易采取专制的领导行为方式。而员工导向(关系导向)的领导行为则认为每个职工都重要，领导者重视职工的个性与个人的需要，鼓励良好的上下级关系和意见、信息的相互交流。他们注重建立一种相互信任、尊重下级意见、体贴下级情绪的民主领导的工作气氛。通过研究，密西根大学调查研究中心得出以下结论：

一是在员工导向型领导的组织中，生产的数量要高于生产导向型领导组织的生产数量。

二是这两种群体的态度和行为也根本不同。在员工导向型的生产单位中，员工的满意度高，离职率和缺勤率都较低；在生产型的生产单位中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率较高。因此，密西根大学调查研究中心认为，研究一个组织领导风格的效能不能仅从生产率单一角度去测评，还应将满意感这种因素的测评包括进去。

2．领导行为四分图(俄亥俄模式)

1945年，俄亥俄州立大学以弗莱西曼为首的研究者们对领导效能进行了大量研究，他们的本意是要开发一套测量领导行为的工具。在用多种问卷进行了上万次的测量之后，他们发现组织中领导者有两种行为表现出来，即关心人的领导与关心组织的领导。他们认为关心人与关心组织不一定相悖与彼此消长，故采取双层面交叉划分，从而提出了著名的“领导行为四分图”。弗莱西曼等人通过调查发现，组织中的上述两类领导行为在一个领导者身上有时一致，即关心人与关心组织均高得分或均低得分；有时不一致，高关心人低关心组织，或低关心人高关心组织。根据一个领导者的行为是“关心人”还是“关心组织”两类行为的组合，编制了“领导行为四分图”，如图6-1所示。通过分析调查评分结果，结合四分图，评定研究者认为领导者的行为类型中第三种组合效果最好，即双高假说，但没有得到研究的支持。关心人与关心组织生产都可能单独成为成功的原因，二者一起也可导致成功，但有时两者都不能，原因可能是这种假说过于简单，因为关心人与关心组织都是较广的领导风格，这里包含了许多子因素。如果关系中的友爱温暖与结构中的职责规定分明相组合，就能促进组织绩效的提高；如果将关怀中的生硬冷淡与后者的撒手不管相结合，就可能带来负面影响。图6-1领导行为四分图以上四种类型中，哪一种效果好，还不能一概而论，后面将介绍的权变理论认为，应根据具体情况(被领导者与环境因素)而定，具体可分为两种情形。

(1)在处于下面的情境中，关心员工最有效：

①任务单调，难于激发员工的工作满意感。

②团队成员必须学习新事物。

③员工认为参与决策是合法的，而且这种观念影响到其工作绩效。

④员工认为他与领导者之间不应存在较大的地位差别。

(2)在下面的情形下，关心组织最有效：

①有人而不是领导者对产量有较高的强制性要求。

②完成任务能使员工产生满意感。

③员工依靠领导者提供信息与指导完成任务。

④员工在心理上偏好接受“做什么”与“如何做”的指导。

⑤超过12个员工要向领导者汇报。俄亥俄州立大学关于领导行为的研究具有一定的理论与实际价值，他们最早指出了关心组织和关心人的维度在领导评估中的重要性，这种强调领导行为的双维度的方法缩小了科学管理理论强调的任务取向和人际关系理论强调的人际关系取向之间的鸿沟。因为俄亥俄州立大学开始研究的前提并不存在一个有关领导的满意定向，而且尽量避免在研究中将领导假设成好领导，因此该研究采用的样本也很广泛，研究对象包括空军轰炸机组的指挥官和成员，海军部门的官员，制造业的主管，地方公司的执行官，高校的管理者，教师、校长以及各类学校和民用组织的领导者。因此，他们的研究成果也被广泛运用于以后的领导理论的研究中。

3.管理方格模式

美国德克萨斯大学教授、行为科学家布莱克和莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论(ManagerialGridTheory)。管理方格模式具体如图6-2所示。图6-2管理方格模式图6-2中对人的关心(ConcernforPeople)和对生产的关心(ConcernforProduction)以九等分的刻度尺来表示：1表示关心程度最小，5表示中间的或平均的关心，9代表最大关心。图中每一个小方格代表这两个方面以不同程度结合的不同领导方式。其中最具代表性的五种领导方式是：

(1，1)型：贫乏的管理，或称虚弱型。这种类型的领导者对人、对工作都不关心，他只以最小的努力来完成必须做的工作。

(9，1)型：权威与服从，或称任务型。这类领导者高度关心生产和效率，而不关心人，很少注意下属们的发展和士气，也称权威—服从型领导。

(1，9)型：乡村俱乐部管理，或称关系型，这类领导者只关心人而不关心生产，对下属一味迁就，做老好人，也称逍遥型领导。

(5，5)型：组织人管理，或称中庸型。这类领导者对人的关心度和对生产的关心度保持正常状态，甘居中游，只图维持一般的工作效率与士气，也称组织人型领导。

(9，9)型：合作管理，或称团队型。这类领导者既关心人又关心生产，通过综合和协调各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使大家和谐相处并发扬集体精神。

布莱克和莫顿认为，(9，9)型领导是最有效的方式，然而为各种工作确定出一位(9，9)型领导是困难的。布莱克和莫顿认为，通过管理发展计划能够将领导者推向(9，9)型。他们提出了几个管理发展阶段如下：第一阶段，成立实验研究小组。该阶段以会议形式向领导者们介绍方格方法和它的基本原理，各领导对自己的领导方式进行分析和评价。会议是由不同部门参加的，这一阶段的目的是把来自不同部门的领导者集中起来。

第二阶段，配合默契。每个部门领导提出并确定自己的管理风格。第一阶段的这两个阶段的目的是使领导者领会风格的基本原理，提高他们估价自己领导方式的能力，同时促进参加者之间的内聚力。

4.勒温的领导方式理论

勒温的理论是以领导权力定位为主要依据，按领导运用权力方式的不同，把领导者在领导过程中所表现出来的极端的工作方式划分为三种类型：

(1)专制式领导。该种领导方式的领导者将权力集中于自己手中，领导者主要依靠自己个人能力、经验和判断推理去指导群体活动，一切由领导者一个人说了算。这种领导方式的特点是：领导者独断专行，不注重下属的能力和感情。其造成的不良后果是：群体成员易产生挫折感，甚至对领导者存有敌意;工作缺乏主动，或无动于衷，或多表面行为；成员之间矛盾突出甚至以言语相攻击，或彼此间推诿责任。

(2)民主式领导。该种领导方式的领导者将权力定位于群体之中，尊重被领导者的能力与资历，领导者以自己的人格影响和感召被领导者，使被领导者愿意接受其领导与指挥。这种领导者注意协助和鼓励群体成员，注意满足群体成员的需要。群体成员可以决定自己的工作，有较强的工作动机和主动性，领导者在场与不在场工作态度都一样。

(3)放任自由式领导。该种领导方式的领导者将权力定位于每个群体成员手中，领导者采取无为而治的态度，一切活动方式都是由群体成员自己摸索。群体的组织方针和决策都是由群体成员自行决定，领导不提意见、不参与决策，对工作效果不加评论，领导者与被领导者之间心理距离大。

以上三种不同的领导类型，造成群体和组织内三种不同的社会心理气氛与工作效率状态。民主式领导的群体士气最高，工作效率也最高；专制式领导的群体成员往往有一种被驱使的感觉，士气低落，缺乏主动精神和工作热情，因而工作效率不高；放任式领导的群体由于领导缺乏事业心，并且不参加群众活动，成员士气低落，生产效率最低。在实际的工作中，极端的放任和专制式领导方式是少见的，大部分领导者采取的领导方式常常处于两种极端之间的混合型。纵观各种领导理论可知：由于领导者本人的风格、习惯、传统、学识、能力以及被领导者的差异和环境的不同，领导的有效性会因不同的领导方式而有所区别。我们不能简单地得出一种领导方式就一定比另一种领导方式更好的结论。如日本广岛大学的一项对职工的调查研究表明，民主型领导方式在生产量、积极性、领导者人际关系和指导效果等方面都比其他两种领导方式好，放任型最差，专制型居中；但米德以在香港的中国人和在美国的华人为对象研究的结果却得出不同的结果：香港的中国人在专制型领导下，工作效率和工作满足感大于民主型领导，而美国华人在这两种领导方式下的工作效率和工作满意程度大致相等。这表明文化因素对领导方式的效果有某种程度的影响。

【小链接】

某市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队。研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导，全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策、取得共识的基础上，作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他的领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。公司的施工任务由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。

(二)领导行为理论的评价

1．领导行为理论的基本特点

(1)差不多所有的领导行为理论都认为领导方式是领导过程中的决定因素。

(2)大多数领导行为理论都认为领导有两个基本职能，一个是任务或生产导向，另一个是以人为导向，即满足成员个人的需求或维持群体的关系等。

(3)领导行为理论都认为，存在一个最好的领导方式：既以工作为导向，又在决策上采用民主参与方式，即对人与生产高度关心相结合的方式。

2．领导行为理论的贡献

(1)领导行为理论大大地丰富了领导理论，它比领导素质理论更接近实际，为领导行为进行分类的实证性研究积累了大量的资料，使人们对领导行为的内涵有了更清楚的认识。

(2)领导行为理论的运用效果很明显，它强调通过对有效的领导方式的学习来掌握领导行为。

3．领导行为理论的局限性

领导行为理论在得到充分肯定的同时也受到了一定的批评，主要在于该理论在确定领导行为与领导业绩之间的明确关系上基本没有成功。从管理效果看，实践中成功的领导类型要复杂得多，也就是说，领导方式与领导效果之间存在着不确定性，而造成这种不确定性的因素则是领导者所处的情境。在不同的情境中，有效的领导方式可能会有很大的不同。而将情境变量引入领导研究是由领导权变理论来完成的。三、领导权变理论(ContingencyModel)

前面我们学习的领导特质论和领导行为理论是偏重于领导者本身的特性、作风与行为的研究，而对影响领导行为成效的其他因素没有充分地涉及。从实际情况来看，一种领导行为的有效性除了与领导者自身的人格特性和行为方式有关之外，还与被领导者的特点、环境因素等有着密切的关系。而领导权变理论就是关于研究领导者的特征、环境因素及领导者与被领导者的关系等任何影响领导行为有效性的理论。虽然某种具体的领导方式不会处处适用，但是有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。

(一)领导权变理论的类型

1．费德勒的权变模型

美国华盛顿大学的费德勒(F．FiedLer)经过长达15年之久的研究，把人格测验与情境分类结合起来，提出了有效领导的权变模型。费德勒的权变模型认为，现实社会中不存在一种适用于一切情境的唯一的最佳领导风格，各种领导风格只有在对应的情境下才最有效。有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配，即与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制与影响程度的合理匹配。领导者应首先摸清自己及所辖的下属的领导风格，并争取自己或下属被委派到最适合自己风格的情境中，以实现最佳的领导绩效，即让工作适应管理者。为解决如何判断领导者的领导风格取向，费德勒发明了一种工具，叫做“最难与之共事者”(Least-PreferedCo-worker，LPC)的问卷，用以测量领导者的领导行为是任务取向型还是关系取向型。如果你的总分是73分或更多，就是一个高LPC者，即人际关系导向型。如果你的得分是64分或以下，就是一个低LPC者，即工作取向型。若你的分数在65～72之间，就是一个中间LPC者，这种人被称为不受社会影响者。

费德勒在大量的调查研究中发现，无论是什么类型的人在工作中要取得好的绩效，都必须考虑到情境因素。费德勒为此从三个方面来确定情境的特征：

(1)领导者—成员之间的关系，即上下级关系。它具体包括领导者对职工的信任程度，以及职工对领导者的忠诚和领导者是否有吸引力，这是决定情境利好性最具决定性的维度。

(2)任务的结构化程度。任务是否明确，职责是否分明，工作是否有现成的程序，这是情境利好性的第二重要维度。任务的结构化程度具体表现为以下几种情况：

①通过模型对照或通过客观评价方式而得到检验的任务，被认为是结构性强的。如装配工的工作是结构性强的，而开发人员的工作则是结构性弱的。②任务目标的明确程度以及该目标可传递给群体成员并为他们所理解的程度。如任务目标的明确程度较高，任务能较容易地被传递且容易被理解，则任务的结构化程度高。

③可供选择的完成任务的途径或解决办法的多样性。如装配一件机械产品的正确方法通常只有一种，则任务的结构化程度高；而产品开发过程中，可供选择的方案却很多，则任务的结构化程度低。

(3)职位权力的大小。职位权力的大小是指领导者的职位、权力与权威被上级与组织支持程度。这是情境利好性第三重要的维度。在职权对领导效果的影响方面费德勒并未给出明确的结论。职权大的领导人至少在最初阶段是有利的，因为他有组织的支持，可以公开地向下级成员施加影响。而职权小的领导人却没有这种最初的主动权，他们必须首先取得下属的信任从而接受他的领导。费德勒通过调查研究发现：如果将以上三项因素与领导者的行为取向之间进行恰当匹配，可以实现有效的领导。费德勒试图用这一方法解决以往特质理论和行为理论忽视情境因素的不足。费德勒又通过“LPC”这一指标解决了传统的“任务导向”和“关系导向”难以度量的问题。他将个性评估与情境分类结合在一起，并将领导有效性作为二者的函数进行预测。同时费德勒发现如果上述三个维度都高，即领导者被下属普遍接受和尊重(第一个维度高)，任务的结构化程度高(第二个维度高)，并且拥有足够多的职位权力或权威，那么情境对领导者就是有利的。如果情境恰恰相反，那么领导者就难以发挥其有效性。

费德勒先后调查了1200个团体的领导者，收集到了领导风格与领导的有利条件或不利条件的三维情境因素联系起来的大量数据，最终绘成了图6-3。图6-3费德勒的权变模型图6-3表明，在编号1、2、3和8的条件下，有效的工作成就与领导的指令式任务型作风相关；在编号4、5条件下的工作成效，同关心人的领导作风相关。这些研究结果表明，某一领导风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导绩效。换言之，在不同情境下，应采取不同的领导方式。见图6-4。图6-4领导方式与情境的配合通过图6-4可以看出，情境非常有利或非常不利的情况下，任务导向型领导比关系导向型领导干得好。但是按照费德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：

第一，可以替换领导者以适应情境。在棒球比赛中，教练可以根据投球手的情境特点而决定用左手投球手还是右手投球手，从而获得比赛的胜利；再比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系导向型的管理者进行领导，那么替换一个任务导向型的管理者则更能提高群体绩效。第二，可以改变情境以适应领导者。通过重新构建任务或者提高或降低领导者控制的权力因素(例如加薪﹑升职和惩罚)，可以实现情境改变。

总的说来，大量研究对费德勒模型的总体效度进行了考察，并得出了十分积极的结论。也就是说，有相当多的证据支持这一模型。但是该模型目前也还存在一些不足，也许还需要增加一些变量进行改进和弥补。另外，在LPC量表以及该模型的实际应用方面也存在一些问题，比如，LPC量表的逻辑实质尚未被很好地认识，一些研究指出问答者的LPC分数并不稳定。最后，三项权变变量对于实践者进行评估也过于复杂、困难，在实践中很难确定领导者—成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。

2．领导生命周期理论

以上的领导理论通常重视研究领导者本身，而忽略对领导的对象即对下属的研究。保罗·赫西(PaulHersey)和肯尼斯·布兰查德(KennethBlanchard)提出的领导生命周期理论(LifeCycleTheoryofLeadership)则是一个重视下属的权变理论。他们认为：下属接纳或拒绝领导者，直接影响到领导的有效性。因为无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。因此，领导者的风格应当适应其下属的“成熟”程度。“成熟度”主要是指个体完成某一具体任务的能力和意愿。领导者的行为应当随着下属“成熟”程度的不同做相应调整，这样才能进行有效的领导。工作行为、关系行为与成熟度之间并非是一种直接关系，而是一种曲线关系，如图6-5所示。图6-5领导生命周期理论曲线图6-5中横坐标表示以任务为主的工作行为，纵坐标表示以关心人为主的关系行为，第三个坐标是下属的成熟度。根据下属的“成熟”程度(从M1到M4)，有四种不同的情况，这样，成熟度、工作行为及关系行为间有一种曲线关系。图中的四个象限代表四种领导方式：

第1象限(S1，高工作，低关系)，命令型领导。这个象限是高工作低关系，适用于低成熟度的情况。下属既不愿意也不能够负担工作责任，对这种成熟度低的下属，领导者可以采取单向沟通形式，明确地向下属规定任务和工作规程。第2象限(S2，高工作，高关系)，说服型领导。这个象限是高工作高关系，适用于下属较不成熟的情况。下属愿意担负起工作责任，但他们缺乏工作的技巧而不能胜任。这时领导者应以双向沟通的方式直接进行指导，同时从心理上增加他们的工作意愿和热情。

第3象限(S3，低工作，高关系)，参与型领导。这个象限是低工作高关系，适用于下属比较成熟的情况。下属能够胜任工作，通常不满意领导者有过多的指示和约束。这时领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式和下属进行信息交流，支持下属发挥他们的能力。第4象限(S4，低工作，低关系)，授权型领导。这个象限是低工作低关系，适用于高度成熟下属的情况。下属具有较高的自信心、能力和很强烈的愿望来承担工作责任。这时，领导者可充分赋予下属权力，让下属“自行其是”，领导者只起监督的作用。

同时，赫西-布兰查德理论也部分定义了成熟度的四个阶段：

第一阶段，下属对执行任务既无能力又缺乏意愿，因此他们既不能胜任工作又不能被信任。第二阶段，下属缺乏完成工作的能力，但愿意承担必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。

第三阶段，下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。

第四阶段，这些人既有能力又愿意承担要他们做的工作。

随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按高工作低关系(S1)→高工作高关系(S2)→低工作高关系(S3)→低工作低关系(S4)逐步推移。“高工作高关系”类型的领导并不是经常有效的，“低工作低关系”也并不一定经常无效，关键是要看下属的“成熟”程度。另外，赫西和布兰查德还以父母和子女的关系为例来说明了他们的理论。赫西和布兰查德认为，每一个人在孩童时，因能力低而意愿又差，难以适应环境，因而父母必须为其安排好一切，还要严加照料。在学龄以前，父母对子女最适合的方式是高工作低关系。随着孩子逐渐长大，开始上学，其父母也必须为他们制定许多规则。但随着孩子开始成熟，父母也必须对其表示较多的信任和尊重，逐步增加“关系”的分量，这时父母的行为是高工作高关系。当一个孩子慢慢长大进入高中、大学后，他会对自己的行为有能力也有强烈的意愿负更多的责任了，父母就应逐渐放松控制，但在感情上应依然给予高度支持，这时父母的行为特征是低工作高关系。最后，当一个人开始工作，建立了自己的小家庭，并对自己的行为完全负责，此时父母对子女的最合适方式就是“低工作低关系”。

3．路径—目标理论(Path-GoalTheory)

路径—目标理论是由加拿大多伦多大学教授埃文斯(M.G.Evans)于1968年提出的，后经同事豪斯教授等人扩充、发展而成。该理论建立在期望理论和领导行为四分图理论基础之上，其主要观点是：领导者应帮助其下属认识其目标，指出其实现目标的路径，并为其排除实现目标的障碍，促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足下属需求，激发下属动机，提高下属满意度和工作绩效的目的。路径—目标理论指出，领导者影响员工与实现目标之间的途径方式有：

(1)承认并且鼓励下属拥有对于奖酬方面的需求(包括内在性奖酬——组织成员在工作过程中感受到的尊重、友谊、关怀个人价值及获得的学习机会、发展空间等，以及外在性奖酬——组织成员为企业创造价值而获得的物质酬劳，如基本薪酬、奖金﹑奖品、假期、住房、保险与期权股票等)，从而使他们获得某种控制权。

(2)奖励达到目标者。

(3)为下属实现目标提供指导、培训和支持。

(4)帮助下属克服困难，扫清目标实现过程中的种种障碍。

(5)扩大下属个人满足的机会。总之，领导者应该像教练一样，帮助下属树立适于自己的挑战性目标，找到最佳的实现目标的途径，并帮助其排除达到目标途径中的障碍。该理论认为，领导者的效率取决于他能激励下属达成组织目标的能力和使下属满足需求的能力。领导行为只有被下属认为能导致其目前和未来的满足时才能被接受。路径—目标理论提出了四种可供使用的领导行为方式：

(1)指导型领导(Direction)。这种领导方式的领导者让下属明白领导者期望他们做什么，制定详细的工作日程表，建立员工绩效的明确指标，对下属如何完成任务给予具体指示。在任务结构、工作方针和措施都不明确的情况下，下属会希望领导者给予更多的指导，因而采用这种领导方式能够产生积极的影响；而在相反的情况下，这种领导方式又会成为下属人员实现目标和获得满足的障碍；

(2)支持型领导(Supportive)。这种领导方式的领导者会平等、友好地同下属人员相处，注重满足下属人员的需要和建立良好的人际关系，以使下属人员能生活在令人舒畅的组织气氛中，但不大注意通过工作成就使下属人员获得满足。在正式权力十分严峻，组织气氛比较紧张的环境中，或当工作任务繁重，工作进展不顺利，以及遇到其他不愉快的事情时，这种领导方式都能产生积极的影响。

(3)参与型领导(Participative)。这种领导方式的领导者征询下属意见，并在决策时予以考虑。在任务结构清楚的情况下，采用这种领导方式，有利于提高下属人员的工作成绩，并能使下属人员从工作成就中获得个人需要的满足。因此，对于那些信心较强、独立性需要比较迫切的下属人员，采用这种领导方式更能产生强大的激励力。

(4)成就导向领导(AchievermentOriented)。这种领导方式是在领导者相信下属人员的工作能力和责任心的前提下，通过提出具有挑战性的工作目标，以提高工作成绩，并使下属人员从工作成就中获得满足。当任务结构不清楚时，这种领导方式能激励下属人员的主动性和创造性，有利于组织目标的实现和下属人员个人需要的满足，特别是对于那些成就需要较强的下属人员更是如此。豪斯认为，高工作就是指引人们排除通往目标道路上的障碍，使他们达成组织目标并获得报酬；高关系就是在工作中增加人们需要的满足程度。他指出，高工作和高关系的组合，不一定是最有效的领导方式，这是因为没有考虑到达成目标时客观上存在着什么障碍。领导方式的选用没有固定不变的公式，要根据领导方式同权变因素的恰当配合来考虑。豪斯提出的权变因素主要有两个方面：

(1)职工的个人特点，如职工的教育程度、对成就的需要、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立性的需求程度等。

(2)环境因素，包括工作的性质、正式权力系统、非正式组织等。当工作任务不明确、职工无所适从时，他们希望领导“高工作”，帮助他们对工作做出明确安排和分工，提出要求并对完成方法给予指导；反之，如果下级对自己要完成的任务已经很了解，并清楚地知道完成的方式与步骤时，领导还不断地发出指令，职工就会感到多余和反感。这时职工只希望领导能“高关系”，使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需要的满足。总之，任务不明确时，领导者应“高工作”；任务已明确，领导就应“高关系”。以下是由路径—目标理论引申出来的一些假设：

(1)与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。

(2)当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。

(3)对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。

(4)组织中的正式权力关系越明确﹑越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。

(5)当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。

(6)内控型下属(即相信自己可以掌握命运)对参与型领导更为满意。

(7)外控型下属对指导型领导更为满意。

(8)当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期望值，使他们坚信努力必会带来较高的工作绩效。

(二)领导权变理论的评价

1．领导权变理论的贡献

(1)权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。

(2)权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。

(3)权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。

2．领导权变理论的局限性

(1)仅仅以简单的二维模型来描述多重复杂的管理实践，解决管理问题，尤其是忽视了人这一决定性的因素，未能把人作为领导权变理论基础中的能动变数，从而制约了管理理论的发展与创新。

(2)把情况与普遍趋向对立起来，把具体和一般对立起来。只强调特殊性，否认普遍性；只强调个性，否认共性，就会不可避免地滑到经验主义的立场上去。

(3)排斥用科学的方法论进行概念分析，使得概念缺乏统一性，内容缺乏有机联系，从而使管理理论和管理实践缺乏相应科学的标准。四、领导理论新发展

(一)领导与性别

随着越来越多的女性进入管理层，以及一些妇女在争取成为管理者和晋升过程中所面临的问题，促使研究人员在性别与领导方面进行了大量研究。总体的结论是，男性与女性确实采用不同的领导风格。女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型或指导型的风格，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识与人际交往技能来影响下属。女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。男性则更乐于使用指示型、命令加控制型的领导风格。他们以自己岗位所赋予的正式权力作为影响的基础。男性善于运用事务型领导方式，通过奖励优异的成绩和惩罚不良工作而进行领导。但是，这些发现是有其限定条件的。当女性领导者处于男性统领的工作时，女性更为民主化的倾向削弱了。显然，此时群体的规范和男性领导者角色的刻板印象大大超过了个人偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们本质的风格，而采取更为专制的行动。

由于男性在传统工作中一直处于组织中的主要领导岗位，因此人们可能会认为男性与女性的差异必定对男性更为有利。但事实并非如此，在今天的组织中，灵活性团队工作具有的信任和信息共享的特点迅速取代了僵化的结构、竞争性的个人主义、控制和保密这些特点。优秀的管理者认真聆听下属的意见，充分激励和支持他们的下属。很多女性做这些事似乎比男性更为出色。比如，目前组织中越来越多地使用多功能型的团队，这意味着有效的管理者必须成为高水平的谈判者。女性的领导风格使她们在谈判方面更为有利，她们并不像男性那样过分看重输赢和竞争，而是在持续关系的背景下进行谈判，努力实现双赢的局面。前面所提供的研究证据显示出在性别与领导风格之间的总体关系。但是，并不是所有的女性领导者都偏好民主型风格，也有不少男性采取变革型的领导方式。因此，当我们以性别来标识领导风格时应十分慎重。比如“女性化的领导风格”这种提法常常导致了更多的含糊而不是清晰明确。另外，我们所论述的研究指的是领导的风格，而非领导的效力。何种风格有效还取决于情境。因此，即使男性与女性在领导风格上有所不同，也不应凭空认为某一种风格总比另一种风格更好。因此，如果认为性别因素在领导中提供了一种行为倾向可能更为恰当。

(二)领导替代理论(Substitutesforleadership)

按照权变理论的观点，人们可以得出“在任何情境下领导行为都有效”的结论。但事实证明，这个结论并不准确，因为领导行为并不总是有效的或重要的。科尔(SteverKerr)和杰迈尔(J.M.Jermier)的研究表明，在有些情境下，领导者作用被某些因素替代，或者对下属并不能产生影响。替代因素使领导行为变得不必要和多余，这些因素包括下属、任务和组织自身存在的一些特点，能够确保下属清楚了解自身职责，知道如何工作，具有较强的工作动力，并对工作感到满意。

抵消因素则是指任务或组织中阻碍领导发挥作用或使领导行为无效的一些特点。例如，领导者缺乏对有较佳业绩进行奖励的权力，就是起到抵消作用的一种环境制约变量，而下属如果对领导者的激励毫无兴趣，也会导致领导行为没有任何实际意义。

在早期的模型中，科尔和杰迈尔主要为支持型领导和指令型领导确定替代因素和抵消因素。他们指出，下属、任务和组织的多种特点都可能成为领导行为的替代和抵消因素。

1．下属的特点

当下属具有较强的工作能力、较多的工作经验及业务知识时，则不需要领导者指导他们的工作。例如医生、会计、电工等专业人员就不需要过多的指导，他们通常也不希望别人去干涉他们的工作。同样，专业人员受到效用、需要、道德等内部因素激励后，自然会高质量地完成工作，无须领导加以鼓励。不同的组织报酬方式，对下属的吸引力也不同，这一定程度上取决于下属的需要与个性。如果对领导者提供的报酬不感兴趣，那么无论对支持型领导还是对指令型领导而言这都是一个抵消因素。例如，如果下属期望有更多时间与家人共处，额外付薪要求加班对他们是没有任何激励作用的。

2．任务的特点

指令型领导的另一个替代因素是简单的、重复的任务，下属能够很快掌握完成该任务所需的适当技能，无须领导进行广泛的培训和指导。当任务本身能自动反馈完成情况时，领导也不需要再提供此类信息。

3．团体和组织特点

组织如果制定了详细的规章制度和政策，下属在认真学习后，过多的指导就显得没有必要。规章、政策既可被视为替代性因素，也可被视为抵消性因素，因为它们有时会显得如此僵化，以至于阻止领导对任务分配或工作程序做出任何变动。当下属在地域上分散并与领导联系不密切时，支持型和指令型领导行为的作用均会被削弱。提成和分红等自动报酬制度会代替领导者的奖惩措施对下属进行激励。当权力不够集中或者存在势力强大的非正式团体时，会削弱领导者奖惩措施对下属产生的激励作用。支持型领导的另一替代因素是工作团体具有较强的凝聚力，在这种情况下，下属必要时可以相互获得精神支持。如果存在社会压力，要求团体每个成员为完成共同的任务做出贡献，团体的凝聚力会替代领导行为对下属产生激励。另一方面，当与领导层联系薄弱，存在社会压力时，团体的凝聚力也可被视为抵消性因素。在20世纪90年代的领导替代理论中，豪厄尔等人指出，许多领导理论主要研究如何对领导进行选择和培训，提高领导能力，它们都忽略了抵消因素的作用。有时候会存在如此之多的抵消性因素，以至于领导者很难或根本无法发挥作用。在这种情况下，更换领导者或进行培训都不是解决问题的办法，而应该考虑改变环境：一种方法是消除抵消因素，促使环境更健康地发展；另一种方法是增加替代因素，降低领导的重要性。尽管领导替代理论对各种替代性因素进行了深入考虑，为提高组织工作业绩提供了新的研究视角。但是该理论没有明确引入干预变量，没有也不可能对每一种替代因素或抵消因素的作用过程详细阐述，因此就很难为广泛的领导行为确定替代因素和抵消因素。如果要达到这个目的，则需要进一步更具体、更明确地对领导行为进行分析，而不是笼统地划分为指令型领导和支持型领导。对领导替代理论进行经验论证时，会发现统计过程的科学性存在较大争议。该理论在未来的信息社会还需要进一步补充和发展。 第三节激励理论

一、人性假设理论的发展

为了实现组织的目标，优秀的领导者一般都有调动员工积极性的心愿。但员工的积极性是不会因领导者的良好心愿而自动激发出来的，要指望员工们努力工作，领导者就必须首先了解员工心里想些什么?需要什么?他们的工作动机是什么?在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。

人究竟为了什么而采取行动呢?不同时期的管理学者和组织行为研究者们都提出了各自的见解，从而形成了不同的人性假设模式。关于人性的假设归纳起来主要有以下四种：

(一)“经济人”假设

“经济人”假设又称为X理论，是由社会心理学家麦格雷戈提出的。他认为，传统的管理理论和方式之所以对人的管理不当，其根本原因是对人的看法不正确，把人当做消极因素对待，对人的本性做了错误的假设。X理论的主要内容如下：

(1)多数人天生是懒惰的，他们都尽可能地逃避工作。

(2)多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。

(3)多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标，必须靠外力严加管制。

(4)多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。

(5)多数人都是为了满足基本生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。

(6)人大致可以分为两类，多数人都是符合上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应当负起管理责任。基于“经济人”的假设，管理者相应的管理方式和要点是：

(1)管理人员关心的是如何提高劳动生产率，完成任务，而不考虑感情；管理就是计划、组织、经营、指引、监督。这种管理后来称为“任务型管理”。

(2)管理工作只是少数人的事，而对方的主要任务是听从管理者的指挥。

(3)强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。

(4)在奖励制度方面，主要用金钱刺激员工的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。这就是俗语所说的“胡萝卜加大棒”的政策。

(二)“社会人”假设

“社会人”假设是由霍桑试验的主持人梅奥提出的。梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的、活生生的“社会人”。作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对积极性的产生具有重要的影响，但是决定因素不是物质报酬，而是职工在工作中发展起来的人际关系。“社会人”假设的基本内容是：

(1)交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素。

(2)工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义。传送带、流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰。

(3)工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的作用。

(4)管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。基于“社会人”的假设，管理者相应的管理方式和要点是：

(1)作为管理人员，不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。

(2)管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。

(3)管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用：一方面要倾听职工的意见和了解职工的思想感情；另一方面要向上级反映和呼吁。根据“社会人”的观点，提出了“参与管理”的管理方式，即在不同程度上让职工和下级参与决策。美国的一些企业曾提倡劳资结合，利润分享。除了建立劳资联合委员会、发动群众提建议之外，还将超额的利润按原工资比例分配给职工以谋取良好的人际关系。

(三)“自我实现人”假设

“自我实现人”又称Y理论，也是由麦格雷戈提出来的。该理论是说，人需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力和才能充分地发挥出来，人才会感到满足。Y理论对人的本性作了如下假设：

(1)一般人都是勤奋的，如果环境有利，工作如同游戏或休息一样自然。

(2)控制和惩罚不是实现组织目标的唯一办法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。

(3)人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能。在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责任，并有创造才能和主动精神。

(4)人所追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非所有人都对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管理得当，能够实行自我管理和自我控制。

(5)组织的目标与个人的目标并不是完全对立的，只要有适当的机会，个人的目标与组织目标是可以统一起来的。基于“自我实现人”的假设，管理者采取相应的管理方式和要点是：

(1)管理重点的改变。“自我实现人”假设认为，注意的重点应该从人的身上转移到工作环境上。但对环境的重视与“经济人”重视工作任务不同，重点不放在计划、组织、指导、监督和控制上，而是创造了一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能。

(2)强调人的主观因素。这要求管理者注意发挥人的主观能动作用，重视人的自身特点，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。

(3)奖励方式的改变。依据“自我实现人”假设，对人的奖励可分为两大类：一类是外在奖励，如加工资、提升、良好的人际关系；另一类是内在的奖励，如在工作中能够获得知识、增长才干、充分发挥自己的潜能等。这种观点认为，只有内在奖励，才能满足人的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动职工的积极性。因此，外部控制如说服、奖罚不是促使人们努力工作的唯一办法，应该采用启发、诱导、信任的方式对待每一位工作人员，使他们获得“内在奖励”。

(4)管理制度的改变。“自我实现人”的观点认为，管理制度应该保证职工能够充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。

(四)“复杂人”假设

“复杂人”假设是在20世纪70年代初提出来的。长期的实践证明，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现人”的假设，虽然各有其合理的一面，但并不适用于一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、不同的时间和不同的地点会有不同的表现。人会随着年龄、知识、地位、生活以及人与人关系的变化而出现不同的需要。因此研究者认为人是复杂的，并提出了“复杂人”假设。其内容主要有如下几点：

(1)人的需要是多种多样的，而且这种需要随着人类社会的发展和社会条件的变化而改变。

(2)人在同一个时间内会有多种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模型。

(3)在人生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部需要和外部环境相互作用而形成的。人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。

(4)一个人在不同单位或同一单位的不同部门、不同岗位工作，会产生不同的需求和动机。一个人在正式组织中可能郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。

(5)一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况等都可以影响他的积极性。

(6)由于人的需要各不相同，能力也各异，因此，对不同的管理方式每个人的反应是不同的，没有一套对任何时代、任何组织和任何个人的普遍有效的管理方法。

“复杂人”假设没有要求采取和上列假设完全不同的管理方法，而只是要求了解每个人的个别差异。对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化，不能一刀切。一些研究结果表明，同一个管理方式，对不同类型的单位以及不同的地区，效果可能是不同的，所以调动积极性的办法也应不同。二、激励的含义和作用

激励(Motivation)既是一个心理学概念，又是一个管理学概念。许多学者都曾对这一复杂的概念下过定义。根据人本主义的观点，人们工作的动机是满足自己的需要，因此，激励的过程也是满足需要的过程。从这个角度讲，激励就是管理者通过采取各种能满足需要的措施，激发员工的工作动机，挖掘其潜力，调动其积极性与创造性，高效地实现组织目标的过程。应从以下三个方面理解这一概念：

(1)激励是一个过程。这一过程包含了了解人们的需要，通过诱因引发动机，再由动机推动人的行为实现目标的全过程。实现了目标，满足了需要，人们又会产生新的需要，又开始根据需要设置诱因……这是一个循环往复、持续不断的过程。

(2)激励过程受内外多种因素的制约。激励从管理者设置满足员工需要的诱因开始，最终表现为通过员工的积极行为实现管理的目标。这一过程受多种因素的影响，如员工的需要、理想、兴趣、价值观、责任感等内在心理因素，当外在诱因与这些因素相吻合时，激励的外力才能与员工的内驱力整合为强大的驱动力，从而强化激励的效果；否则，便不会产生激励。

(3)激励具有时限性。管理者采取的满足员工需要的激励手段有利于激发员工的工作动机，调动其积极性。但每一种激励手段的作用都有一个时间限度，超过时限其作用就会减弱甚至完全失效。因为随着人的需要的逐步满足，追求满足的愿望就会逐渐减弱，动机强度自然也就逐渐变弱，原来的优势动机也在逐渐弱化为辅助动机。因此，激励不能一劳永逸，应根据不同的时间、环境、人员采取不同的激励手段。激励是激发动机，鼓励干劲，调动人们内在的潜力去实现组织目标。它有如下重要作用：

(1)通过激励可以把有能力又是组织需要的人才吸引进来，长期为组织工作。使组织人才济济，事业兴旺。

(2)通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。

(3)通过激励可以使积极的员工更加积极，使中间的员工或消极的员工转变为积极的员工，使每个员工都愿为组织多做贡献，从而提高员工凝聚力，保持工作的有效性和高

效率。三、激励过程

激励模式的研究大多以需要理论为基础，认为人的行为是由尚未满足的需要引发动机，进而导致行为发生的。在管理过程中激励开始于管理者了解与把握员工未满足的需要，根据员工的需要创造满足需要的条件。员工看到需要满足的可能性，就会产生满足需要的念头，即产生工作动机，动机推动员工采取行动，行动的方向是组织既定的工作目标。实现目标的结果可能有两种情况：

一是完成了任务，实现了目标，个人得到组织肯定的报偿，如加奖金、表扬、晋升等。如果得到的报偿满足了个人的需要，员工原来的紧张心理就会解除，又会产生新的需要，新的需要又成为未满足的需要，又开始采取满足需要的行为。

二是未完成任务，未实现既定的目标，个人得到的是否定的报偿，如批评、降职或扣发奖金等。个人原来的需要就不会得到满足，则原来紧张的心理状态会增强，有的人可能放弃原来的目标而去追求新的目标，有的人可能就此放弃。不论结果如何，此次需要满足的程度会影响以后工作中的积极性。激励过程模型如图6-6所示。图6-6激励过程模型四、激励方法

1．物质激励

金钱的激励作用在人们生活达到富裕水平之前是十分明显的。如果能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时间。物质激励通常包括颁发奖金、奖品﹑晋升工资﹑享受优厚的物质待遇等，以上这些都属于“正刺激”；对于少数表现极坏的害群之马，通过减少物质分配量，如扣发奖金、奖品，降低工资待遇和其他物质待遇，也能起到“灌注”动力的效果，这些属于“负刺激”。

薪酬仅是金钱回报的短期形式，员工持股方案则对员工是一种长期的回报，而且可有效地把组织和员工的利益结合起来。员工持股计划(EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP)是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。相对而言，员工持股计划在小企业的管理中比较流行，但也有像宝洁公司这样的大企业采用这种激励计划。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平