通过失败事例看六西格玛成功之路

通过失败事例探索六西格玛成功之路Ⅰ.研究背景Ⅱ.六西格玛活动概况Ⅲ.失败类型和原因Ⅳ.改善对策事例Ⅴ.结束语【目录】

Ⅰ.研究背景提高公司竞争力相对成功案例，失败经验更有益于探索未来方向个人理解失败经验成功经验探索发展方向▷对失败赋予价值▷整理分析失败案例促进改善▷整理系统的解决程序及方法▷积累成功案例

Ⅱ.六西格玛活动概况MOTOROLA1987SONY1997TI6σAcademyIBMAT&TALLIEDSIGNALABBGE1995联想2001SAMSUNG1996Motorolachina奥克玛小天鹅2001宝钢2002SAMSUNGTJ19991.

起源与扩散

Ⅱ.六西格玛活动概况2.

国内企业导入六西格玛管理的几大类型跨国公司中国子公司跨国公司为母公司为提高竞争力以Motorola为代表，众多国内子公司在总公司要求下。。。向GE供货的国内企业，如小天鹅、澳柯玛等，顾客要求下。。。如宝钢，在浦项导入同时，为提高公司竞争力为前题。。。

Ⅲ.失败类型和原因错误的定位和理解对变革的阻力:心理恐惧先入为主的思想:“统计难〞错误的工程选择方式选择对公司和顾客影响小的非战略工程选择容易解决的工程,避开顽固性问题错误的方法论和工具形式主义的DMAIC执行步骤六西格玛工具的误用重叠夸大的财务收益以工程为单位的财务评价体系1.

导入年度别常见失败类型

Ⅲ.失败类型和原因2.错误的定位及理解▷导入时期直接使用外部或总部教材-片面注重统计工具-脱离公司根底水平，普遍反映教学内容难▷按照D-M-A-I-C根本顺序展开-缺乏详细的展开路径교훈教训对六西格玛活动的理解:-50%人不理解公司六西格玛战略对六西格工具的应用:-90%人无法独自履行项目

-40%人无法将六西格玛工具应用到实际工作之中（例）对导入期前3次绿带培训后问卷调查⊙需要改变原有的教学模式:-需要整理实际问题->统计问题，统计解决方案->实际解决方案的教学模式

⊙需要细化D-M-A-I-C-需要开发详细的工程执行路径⊙提高六西格玛文化推广力度-需要开发简单易懂的六西格玛宣传小册子-需要从新整合教材

Ⅲ.失败类型和原因3.错误的工程选择方式▷缺乏对工程选择的重视和系统方法论-主要由BB/GB自行选择工程-选择容易完成的工程▷缺乏对工程选择的有效控制-部门主管对工程选择的参与程度差-六西格玛推进办没有系统选项标准교훈教训⊙需要建立系统的选项标准:-建立从经营和顾客的观点导出六西格玛战略的方法-建立从战略自上而下导出六西格玛改进工程的方法-建立有效评价手段项目Leader自行判断选项比例:30%(15件)项目团队协商判断选项比例:24%(12件)部门主管(上级领导)指派比例:22%(11件)其他(六西格玛推进办指派)比例:24%(12件)（例）对D+2年50件黑/绿带项目确认后发现76%(38件/50件)

Ⅲ.失败类型和原因4.错误的方法论和工具▷缺乏各阶段别工具应用的实际范本案例-细化的方法论无法适用到每个具体的流程-每个工具如何适用到具体流程？标准案例收集不够充分▷培训没有能围绕着案例展开교훈教训⊙需要再开发工程辅导用教材:-不同流程别标准案例集⊙培训围绕案例展开⊙需要持续分析和收集错误案例,并将分析结果进行传播-编辑错误事例集共计发现89件工具使用错误的案例〔例〕对D+3年间120件工程分析后发现

Ⅳ.改善对策事例123456789101112131415工程选定工程定义工程成认Y’s确认现水平确认挖掘潜在X’s收集数据数据分析选定核心X’s树立改善方案优化X’s检验改善结果树立管理方案实行管理方案结果推广界定测定分析改善控制1.建立详细路径〔例〕D-M-A-I-C

-将基本路径细部展开六西格玛基本路径*开发切合实际的

15步方法论

Ⅳ.改善对策事例2.发行简单易行的小册子〔例〕◎薄的单行本(16开，50页)◎简单易解，不用培训也能掌握的六西格玛战略和工具

介绍▷配布给全员工▷正式启动全员培训▷确定为绿带根底教材解决六西格玛学习难和对六西格玛的恐惧心理简单易行的六西格玛WhiteBelt

Ⅳ.改善对策事例3.发行工具手册〔例〕*******************工具手册◎由六西格玛推进办编辑，面向所有阶层的书籍◎在六西格玛工程及实际工作中广泛应用的工具库◎以案例带动，在六西格玛培训外其他课程中灵活使用对使用频度高或特定的工具提供更具体的方法和案例1.根底统计和QC工具实务教程2.检查实务教程3.测定实务教程4.过程能力实务教程5.故障失效分析实务教程6.统计的过程控制实务教程7.劣质本钱分析实务教程N.设备效率是这样提高的……

Ⅳ.改善对策事例4.建立选项、评审系统〔例〕公司管理层提出改善方向和重点提出候选工程评估候选工程改进工程报批经营目标确定战略/目标选定工程工程评估履行工程测定工程成果成果推广评价/奖励VOCVOBCOPQ工程单位推荐人选选定人选六西格玛工程执行路径六西格玛工程选择路径▷工程执行和选择路径

Ⅳ.改善对策事例▷CTQTree顾客满足

C

Q

D

TBB工程GB工程其他改进▷▷▷

公司

CTQBig“Y〞部门

CTQ展开内部流程or业务职能部门

CTQSub-工程展开or业务别内容展开问题点描述工程顾客观点内部流程观点提出候选工程工程选择委员会(1)次/月6SIGMA会议时评估工程合理性主任(公司领导/明星)

委员(MBB,BB,过程负责人)

公司领导，倡导者负责召开构成作用评估候选工程▷工程选择委员会

Ⅳ.改善对策事例

Ⅳ.改善对策事例5.编辑“错误事例集〞〔例〕◎由六西格玛推进办编辑，面向倡导者和黑带的刊物◎对15个步骤中的错误案例按照类型别进行整理，教材修订时反映◎减少错误，提高工程完成率分析发生的错误事例提出改善方案六西格玛错误事例集工程指南简单的六西格玛

Ⅳ.改善对策事例6.错误事例和改善汇总〔例〕导入期(D+1年)提升期(D+2年)整合期(D+3年)错误的定位和理解错误的工程选择方式错误的方法论和工具15步法工具手册CTQTree错误案例集

Ⅴ.结束语本文的观点和阐述的内容1.导入六西格玛管理的过程是系统工程，不是找一个好的咨询机构，