财务管理-美的股份有限公司采购成本管理问题研究

广州大学松田学院2020届毕业论文（设计）第1章绪论1.1研究背景和意义1.1.1采购成本管理的背景随着经济跟技术的急速发展，在我国以竞争产品作为主导的市场战争正打得热火朝天，市场经济在这种大环境下也如鱼得水拥有着最好的发展契机，家电消费交易日益频繁。使得企业间规模化生产变成了可能，与此同时也得益于竞争力的提高让与其相关的产业链能逐步拼接并壮大起来，同时丰富了企业对于上游原始作业材料的供应商，下游销售商品市场的管理经验积累，进而形成和应用这套长期积累形成的管理体系，对于企业在市场中自家产品与其他竞品的对抗中提供了基础。在这种市场大环境下孕育了以给力，美的，海尔，苏泊尔，老板电器，飞科，海信，TCL等为代表的市场优秀表现者，同时这些企业在海外市场发展的态势也是相当迅猛，有着同样优秀的表现。由于市场商品需求量增加，有限的时间里以最高效率的生产模式去向市场输送消费者满意的消费品，成为了各个家电企业所会面临的问题和挑战。在面对如此的竞争压力环境下，供应链的管理和发展成为了实质促使企业能在竞争市场拥有话语权的关键，其所关系到的是可以追溯整个生产及销售所要牵扯到的成本问题，也是企业间竞争力的另外一方面的较量。对于企业间产品竞争力的衡量，我们主要从成本的控制这个角度着手研究，在涉及研究开发，规模化生产，销售环节等环节去强化监管力度从而提高企业的竞争力，当更加深入成本去了解，企业需要在采购生产材料这关做好，对于供应商的采购活动的管理做到有数据可以分析，有战略方案可以运用于管理。在供应链上节约获得的成本红利使得产品在定价及上市销售的整个过程具有更加灵活可控的价格空间，同时更可观的好处就体现在于利润的提升。对于如此激烈的市场而言，从长久看，提升自身产品的市场竞争力将为企业持久稳定发展打下了身后的战略基础。1.1.2采购成本管理的研究意义采购成本对于任何运营的企业而言都是核心要素，尤其以大量生产销售的制造业企业来说其所占据的成本地位也是无可撼动的。在组织生产活动前所要进行的一项活动即是采购活动，所以我们大可认为成本的控制的第一个环节就是由采购成本的控制开始的，对于采购成本具有的实际意义：降低商品成本，优化成本的结构，提高企业的获利水平。对于大规模生产销售的家电制造业企业，成本的高低直接影响到商品价格制定问题，而在采购环节如果能大幅降低的话，商品成本就会直接降下来；以较低的成本购入原材料，成本得到了一部分的节约，这部分成本节约可以用于调配给其他不合理的成本，如人员的费用，销售费用中广告费，提高产品性能的物料投入的生产成本，影响产品ID外观的设计费，产品投入研发所需的调试费等，这些对于改善成本的结构都是有积极作用的，同时也降低了产品可能存在寿命性能短板的风险，这也更简单地让企业能做出更好更出色的产品，在消费者的观念里，也会这一次消费而认可这件产品认可这家企业；成本期末无疑是要被结转清算的，最终反映在利润表上，采购成本的降低能在原有主营业务成本那个数上砍一刀，最终是反映净利润上的提高，从而企业在净资产进一步积累的推动下，能让企业继续良性发展。强化采购的议价能力，密切上游供应链的厂商的合作。企业的扩大和发展及市场需求的刺激必定会带来大批的客户订单，而产品的加大投入也成为了必然，这也是上游供应商所愿意看见的，最终受益的都是双方。供应商为了能顺利把物资卖出，就有了与企业谈判议价的必要，在双方一番磋商协定之后最终决定了令双方都算满意的交易价格，交易才得以形成。而一般企业在材料物资的采购上都不会仅限于一家或几家供应商，数量较少的供应商侧面能让供应商认为你对他的物料有依赖性，进而直接威胁到采购价格，同时暴露议价能力弱的问题，只有多方寻找可靠稳定的供应商才能在供应商之间形成相互制约，形成良性竞争，同时企业的赊购也成为可能，在企业资金运转有压力时能得到一部分的缓解。与供应商之间交易这一环节远不及沟通合作的实质意义来得重要，产品随时间和市场变化必然需要更新换代，而产品外观性能也同样是需要跟上这些变化，当用上新材料时，可能由于良品率问题供应商为了能迅速供货而在性能上打了一些折扣，这就需要企业和供应商进行协议磋商；当企业需要生产出一批产品性能高于或低于标准品时，及时的沟通让企业得到最适合的原材料供应，从而企业能生产出更符合自己实际预期的产品和市场预期需求的产品。1.2文献综述1.2.1国内研究王宗达(2012)研究指出，现代采购理念有别于传统的采购模式，如果只负责从物资的需求到合同签订这一阶段中的工作，但是后期工作并不由采购部门承担。同时，对采购成本的管理过程中，应正确认识了解采购单价和采购总成本的勾稽关系，采购成本并不等于采购单价。果果要实现物资采购总成本最优，需要对供应商关系进行重新认知，从采购的甲乙两方升级为长期合作互利互惠的战略合作关系。张健(2015)研究认为，如果单位的采购物资的种类较为繁多时，不同的物资商品价值，需要的购入量很大时，应对不同的物资实行不同的采购策略，可将项目采购的产品分为一般的产品，瓶颈产品，杠杆产品及战略产品。最后根据商品的价值需求量等因素对采购策略做最终的确定。同时，为了节约采购预算，增强资金的运转效率，必须对项目的采购资源进行调配优化。在方方面面的成本都涉及到的地方把成本降到合适的位置，降低成本的能在实际的活动中起着实际作用。龚俊国(2016)研究认为，在企业采购成本控制关系到企业利润的增减，市场竞争力等关键领域，控制采购成本对于企业管理成本提高企业的营收有重大的影响。管理采购成本需要树立有关的意识，加强员工的培养，优化工作流程，提高人员的素质，建立标准的制度，完善对价格评价体系，及确定采购的策略等方面入手，真正做到通过成本的管理来提高企业的利润。黄华(2016)研究认为，企业的采购成本是成本控制最为重要的一环，对企业的利润有着深远的影响。伴随着大数据的服务和应用，基于供应链视角下供应链的分析运用迅速的升级发展，大数据分析能对企业库存分析，主要对于供应链的管理及各方面的衔接沟通，信息化平台建设提供帮助，同时，也伴随着物资管理方向的转型。1.2.2国外研究RonaldH．Ballou(2002)研究指出，采购作为一项购买活动，很多采购策略的决定受到供应来源的及其物流的效率的影响，这些决策包括在采购时的数量，采购的时间及发货的地点等因素。同时，生产计划，采购及物流之间都存在着密切的关系，这些功能的整合运用就是供应链管理的核心要素，其根本的目标就是通多对跨功能活动的细致管理达到产品流转效率的最大化，该教授的观点整体连接物流管理领域，成为物流供应链中不可或缺的一部分。LisaMEIIram(2005)研究认为，采购供应管理中，仅仅通过低价的采购来降低成本是有缺陷的。企业不能仅仅关注成本的降低，而是在客户的需求和质量都同时满足顾客的需求所降低的成本才是有意义的，或者在同等的成本投入水平上，提高组织的各项绩效表现。这个观点已经不再只是单纯的以价格最低的成本管理控制作为理念，而是逐渐转向企业价值增值是成本控制理念，对于成本控制来说是一次大的突破。MVijayashree，RUthayakumar(2017)研究指出，在每个阶段的供应链系统中，在单一供应商和单一买方组成的两级供应链中，建立有关的线性模型，寻求订单数量，订购成本，交货时间及交货次数的最佳解决方案，对不同的因素的灵敏度进行分析，最后可得出影响交货时间是影响订货成本的重要因素。通过国内外研究的结果可以看出，采购成本的理论是在不断的发展和完善的，企业间对于成本的控制也更加地重视，由于成本的管理对于每个行业，每家企业的理解都有所不同，因此在运用国内外采购成本经验时，往往更要结合自身外部的宏观环境因素和企业自身的实际经营状况进行分析，选择出最适合企业发展的采购成本管理战略。1.3课题研究方法和内容1.3.1研究方法本论文在撰写过程中主要运用了以下两种研究方法：（1）文献法：本文通过查阅国内外大量的相关文献进行整理，分析，为本文打下理论的基础。（2）图表分析法：通过选取公司几年的数据进行分析对比，并制作成图表的形式直观地对比数据变化所带来的影响。1.3.2研究内容本论文一共分为六个部分，具体内容安排如下：第一章：绪论；主要介绍采购成本管理的背景，以及本课题的研究意义，然后通过查阅文献的进行阐述。第2章：采购成本及采购成本管理的概述；主要对管理因素和管理需要涉及到的问题进行说明。第3章：对美的集团的概况进行描述，再用态势分析法对美的集团进行分析，最后对美的所在家电行业的特点进行叙述。第4章：美的集团经营中存在影响采购成本问题进行说明，受季节性影响，存货的浮动数量大；供应商的集中度低，采购成本受影响；多元化的策略，加大采购管理难度；海外市场的扩张将平均的采购成本抬高等进行详细说明。第5章：美的集团在应对存在的问题时对采购成本的管理对策如下：季节影响的波动，严格控制购入量；加强对供应商的合作，密切与供应商之间的联系；对海外市场的成本进一步优化。第6章：总结；最后针对本课题的研究进行一个总的概述。第2章采购成本管理及供应商相关的概述2.1采购及采购管理的概念采购活动是企业进行生产活动前所需要进行的业务，是企业在与供应商磋商之后购进所需的生产物料或服务一种经济行为。采购管理即是对整个采购流程，从上游供应商的挑选，通过恰当的时间，购入方式购入价格和质量符合企业生产要求的原料或服务，同时以成本的节约作为导向进行的一系列管理活动。以供应链系统作为管理体系的模式在制造业企业间运用得十分广泛，在下游厂商反馈来相关的信息之后传达给上游供应商，供应商对于接到的订单进行分析，并制定实施计划，以企业的要求在有限的时间内完成高效率地完成制定的生产计划。2.2采购成本的影响因素（1）采购成本受多方面的因素影响，主要的因素如下：原材料的价格。原材料的价格由本身的价值所决定，同时价格由于市场的供需变动而上下浮动，以供应商的人员及生产规模，技术水平，供货质量，管理水平等作为主要的因素直接导致了原料价格的不确定性和多样性。企业在选购原材料时要以同期市场数据作为参考标准，防止买入价格不对应市场的原料，避免企业的不合理支出。（2）运费费用成本。受限于时间，地理位置，交通水平，天气情况等因素，选择不同的运输方案所耗费成本都会有所差异，企业对于运输的管理水平也会影响运输费用的高低。企业应根据供货的需求程度，选择不同的运输方案应对生产的需求，从而及时向市场供货。而对于订单期限更加充足的情况，则应选择成本效益高的运输方式。不同的情况选择不同的方案能为企业减少不必要的资金流出。（3）人员素质。采购人员作为直接参与采购活动的执行人，企业应该严格要求在职采购人员的素质水平，不仅要有实时掌握市场变化的洞察能力，还要加强自身的专业技能，如谈判技巧来为企业采购成本负担起应有的义务；同时，采购人员的职业道德素质也是一个企业应该解决的问题，作为企业对外交涉的人员，采购人员一般容易出现与供应商勾结的迂腐作风，造成企业购置的材料价格高于市场的情况，这就要求企业加强监管力度，做到每次采购活动的数据都有理可依，符合市场的价格水平。而财务人员则应该及时准确地核算出各个期间的成本费用情况并能结合公司和市场的情况做出一些预期的判断供其他部门参考，最后及时提交给相关部门，做到信息数据实时有效地共享。（4）采购管理费用。采购人员的薪酬作为采购管理费用的主要支出，企业应该严格控制这个费用的占比，秉承精简的采购人员团队原则，选择合适数量的人员，要求人员都有较高的技术水平和团队间人员协作有较高的契合度，合理控制部门结构，确保工作效率保证的同时精简。（5）供应商的选择。不同的供应商所生产且能供的原材料水平都千差万别，供应商的规模很大部分决定了供货的能力，规模大的供应商则意味着拥有更多的资金实力，更加密集的劳动力力资源能投入生产线上，同时作为技术导向的上游供应商更是会受下游企业的青睐，而不同的供应商往往能根据自身产品价值结合市场的情况订立不同的价格，上游企业在良品率低的前期，务必会以更高的价格卖出物料，而随着良品率的爬坡，相应的价格也会下降下来。2.3供应商管理随着市场的需求因素的逐渐增加，企业的生产过程也变得更加精细化。分工在每个部门的工作也更加地明确和细分化，企业内部管理体制也逐步系统化，同时企业在管理的重点也逐渐体现在于供应商的管理上。供应商作为企业资源流入的“发源地”，其责任所在就是为企业提供日常生产经营所需的物资或服务。供应商本身的技术积累，良品产出率，稳定的供货能力及与下游企业的合作配合度等因素将直接影响作为采购方企业供应链的完整度和运作效力，只有供应链全局稳定的运作才能保证生产企业顺利地生产出产品给予市场一个满意的交付，同时带来的好处就是资源充分有地消耗，由于供应商所定位在供应链上的位置就比较特殊，所以需要重点把控的关卡在于供应商。通常供应商企业购会与多家采购商合作，而不是一家垄断，而这样也是供应商的生产之道，而在供应商供货占比的采购企业往往也具备更足的话语权，同时密切与多家供应商的合作能在采购价格上更具有主动性，接着在物料购入要求上也更能去说服供应商企业，做到双方互惠互利的共同目标。因此加强供应商的管理从长远的角度看具有十分重要的战略意义，为企业产品的口碑和竞争实力的提升都有着积极的作用。2.4供应商的选择和评价标准供应商的位置对于下游的企业来说无疑是举足轻重的，供应商的质量将直接反映在采购物资的价格和质量上。同时也会影响采购的周期，影响采购活动是否能及时按计划完成，选取供应商，作为企业采购活动前至关重要的一步，在选取时应是按企业自身的运营情况和市场的情况来作为选取的标准，同时结合科学的方法和选择流程做出最终合适的决定。合适且优质的供应商的选取作为采购时的一大要素，由于受地理位置的影响，及供应商的供货能力和质量，通常我们能相应的在企业内部为供应商做出评价，并分类为几个档次的供应商，每个供应商分配多少采购占比，从而选取最合适企业生产经营的供应商。由于供应商的重要性，所以不应因企业领导者的性格和喜好所决定，应在多方的利弊交叉考量下做出选择，以供应商的自身条件和外部条件我们可以把质量，数量，价格，距离，运输方式等指标相互联系起来做一个网状的权衡优势分析，评价出最终的结果。第3章美的集团采购成本管理中存在的问题3.1美的集团的基本情况介绍美的集团股份有限公司于1968年成立于顺德，其业务平台已经布局全球，旗下拥有超过200家子公司，同时在海外市场设立了60多个分支机构，截至2018年年底，美的集团的营收海外部分的比例超过40%，在信息经济全球化的发展时期，美的得到了最好的契机，在海外市场的影响实力不容小觑，同时作为我国国内白色家电的巨头，所生产的电器覆盖但不限于空调，电冰箱，洗衣机，厨电，各类小家电等为我们所熟知，其中“一晚低至一度电”这句广告词更是深入人心，依靠自身的发展和经济实力，美的于2016年入选全球500强第481名，而2019年则晋升为312名，这是美的实力的体现也是市场全球化的最好结果。即使美的在世界500强的行列一步步迈进，但在于管理层面来说，没有一家企业能说确保自己的管理制度和管理策略是完善是最适应当下的，美的集团也是如此，以下本文将介绍美的在采购管理中仍存在的的问题。3.2受季节性影响，存货的浮动数量大人们对家电使用的频率受季节所影响很大，这一点决定了家电企业销售必然会受季节性因素的影响，研究该因素的影响问题，本文选取美的2015-2017年各季度营业收入数据，具体如下表：表3-1美的2015-2017年营业收入（单位：万元）2015年季度第一季度第二季度第三季度第四季度营业收入4,257,442.548,287,507.0411,203,385.4913,934,712.402016年季度第一季度第二季度第三季度第四季度营业收入3,859,950.107,800,751.6011,707,794.9015,984,170.102017年季度第一季度第二季度第三季度第四季度营业收入5,998,861.9012,496,361.6018,776,443.5024,191,889.60数据来源：美的集团股份有限公司2015-2017年财务报告如表3-1所示，2015年第一季度销售额为4257442.54万，而第二季度则增长到8287507.04万，几乎是翻倍式的增长，同样的情况也发生在2016年和2017年，同时有表3-1也可以发现第二季度到第三季度及第三季度到第四季度也有较大幅度的增长，每个季度的销售额差异有较大的变化。这同时也意味着在这每个季度的期间，美的的存货数量也得跟着有节奏有计划的变动，基本上每年营收都是以递增的形式由第一季度至第四季度。由于有这一定规律的存在，在采购成本的控制上就要进行合理的管理，因为过多的存货占用会极大影响资产的流动性，让原本流动的资金被占用，会使企业的经营风险加大，且由于美的为制造型企业相应的营业成本占比高，而作为家电制造业，劳动密集型企业需要用到大量的劳动力，与之对应的是高额占比的的原材料成本投入，我们由此可见前期的采购成本的有效控制才能做到实质上为企业降低成本，因为后期的费用调节相对于物资原材料而已也只不过是冰山一角。另外一方面，由于生产消耗每个季度的不同，美的存货每个季度也会有很大幅度的变化，本文选取美的2015-2017年每个季度的存货数据，具体如下图：图3-22015-2017年美的集团各季度存货变化情况表（单位：万元）数据来源：美的集团股份有限公司2015-2017年财务报告由图3-2可知，2015-2017年度之间每年第四季度存货量是最高的，而相对而言前三季度的存货存有量则有上下浮动的情况，结合下表3-3可看出2015年第二季度和第三季度之间差了（1,020,985.32-856,532.21）/856,532.21*100%=19.2%，2017年第二季度到第三季度也有（2,375,287.80-2,088,503.80）/2,088,503.80*100%=13.73%的差异，由两个季度之间存货超过10%的差异可以看出美的对存货的管控仍然需要进一步严格要求，由于存货的占有量的提升相对应带来的是存货跌价准备计提的增加，这会直接地影响到资产的账面净值，同时由图3-2可以看出相对于前三个季度，第四季度存货占有量是最高的，期末账面净值受计提的存货跌价准备的影响也会进一步加大。表3-32015-2017年美的集团各季度存货金额（单位：万元）2015年季度第一季度第二季度第三季度第四季度存货金额1,102,945.231,020,985.32856,532.211,044,893.702016年季度第一季度第二季度第三季度第四季度存货金额993,100.30955,923.201,043,435.301,562,689.702017年季度第一季度第二季度第三季度第四季度存货金额2,197,729.702,088,503.802,375,287.802,944,416.60数据来源：美的集团股份有限公司2015-2017年财务报告短期而言，可能会让股东对美的失去一定的信心，由于美的流通在外的股票自然就不乐观了。美的购入的原材料大多为铜和铝，塑料等原材料，部分为半成品和加工品，假设在市场不如预期的情况下还贸然购入大量的某种产品的半成品和加工品，这就会有两种结果，要么尽力清库存，把这些做成产品，通过加大销售费用的代价来换取尽快清空库存，或是变卖这批材料，显而易见，无论是哪种情况，作为企业作为投资者都是不愿意看到的，因此在采购决策上就很需要够明确的方针去指导一次次的采购活动了。3.3供应商的集中度低，采购成本受影响供应商的选择策略可以一部分地代表着企业的采购策略，本文选取美的和格力2018年供应商的相关信息作为分析对象。由下表两家企业的供应商情况可看出，美的的供应商前5名采购额占总采购额占比极低甚至不超5%，而格力则超过了18%，差异高达几倍。而由此可推测美的由于多元化的需求导致在采购上，必须得更多的供应商类型来满足他，因为每种家电的原材料和零件的生产往往一家供应商是满足不了的，只能多方寻求，为自己家电品类匹配到质量且供料及时的供应商，而这样做的缺点就是，在相比格力巨额订单时，更小的批量的订单自然不会更受供应商青睐。表3-4美的集团前5名供应商采购额（单位：千元）序号供应商名称采购额占年度采购占比1第一名23074581.35%2第二名17311871.01%3第三名16451540.96%4第四名15583510.91%5第五名13038610.76%合计-85460114.99%数据来源：美的集团2018年年度报告表3-5格力集团前5名供应商采购额（单位：千元）序号供应商名称采购额占年度采购占比1第一名6824843828.996.53%2第二名5693206351.225.54%3第三名2993992800.282.86%4第四名2594897532.482.48%5第五名1393887922.051.33%合计-19500828437.0218.65%数据来源：格力集团2018年年度报告相对格力而言，由于购入量更大，因此在议价上明显更有优势，大批量的订单为供应商企业提供稳定的生产需求投入和利润来源，作为供应商自然会为了留住大客户而服务好客户，自然格力在价格方面更有主动权，或是表现在采购的支付方式，为了密切与客户的长久合作关系，赊销成为了企业之间的一种默契行为，这样会很大部分的减少短时期内采购企业的资金占用，降低企业的运营风险。而相对于美的来说，并没有格力的价格优势来得明显，资金的大部分流出，及议价能力能力弱，将会使采购成本往上堆砌。而在美的和格力拥有同样的供应商这种情况来说，这样对美的而言是非常不利的，采购价格会一直压不下来，产品的成本受到控制，在想做到降低成本的情况只能大幅去砍掉后续的费用，影响产品性能质量的生产成本，影响产品外观的设计成本及推动销售的广告费用。这些不利因素不会归根于采购成的压制，且这一成本不往下压，最终则会导致产品销售毛利的减少，可见在多元化和供应商的选择上美的仍需要努力去把控。3.4多元化的策略，加大采购管理难度作为国内一家真正意义做到家电多元化的家电企业，无疑是行业的成功的标杆，但是多元化带来好处的同时必定也会相应的带来一些问题的出现，美的在进行采购的时候，为了能以较大额度同时去购买原材料降低费用，每个部门的生产需求量的决策被寄予很高的要求，但是可想而知，每个种类是家电对应着的是一个细分市场的需求，每个都需要被精准的预估，但这实现起来并不简单，且是每个企业的难题，对于多元化程度更深的美的来说在此时仍是一个巨大的挑战，而所购入的原材料若是各事业部能共用的则可以以内部消化的方式去减少一定的库存压力和弥补前期的市场预期不足，而对于细分的零部件来说，因为其不可替代性，所以购入的数量和市场价格则相比购入共用原材料的控制则更加困难，而随着更换代的加速，这些零件若不符合市场消费者的需求则极大可能意味着在该季度就需要被完全耗用完且把产品顺利卖出，否则库存的原材料则意味着有可能折价出售的风险。3.5海外市场的扩张，将平均的采购成本抬高美的作为中国本土企业，在我国销售占用更加丰厚的本地红利，相关成本能明显的降低，且作为人民普遍认可的品牌，品牌实力就一直是最好的广告，使得在国内美的一直有好过海外市场的销售额及毛利率。而相比较的海外市场，作为“入侵者”美的需要付出更大的代价成本，首先需要应付其所在海外市场本地的企业，由于商品是销售全球200多个市场，但每个市场的可开发程度不同，则不可能大规模的在开发市场建立工厂，但是在海外建立生产基地的市场，由于作为外来者，必定是会受到本地政府的约束，在政治的宏观压力下，美的在采购成本上的压力也显得更大，需要花更长的时间去建立海外市场的供应链，完善结构，和供应商建立起合作伙伴关系，否则在市场没能得到很好开拓的同时成本还不能降下来对于企业来说是适得其反的。第4章完善美的集团采购成本管理的建议4.1多因素分析，合理预测市场根据美的的家电销售收入分布情况来说，每个季度的销售额是逐渐递增的，因此加大规模去生产成为必然，但是投入的把控往往难以把控，对于市场的预测我们通常会选择对比历史，以现有的数据作为参考，这在理想状态下的市场是可取的，但是瞬息万变的市场往往这种方法显得太过粗劣，通常不能排除由于竞争者的因取得技术突破进而在下一个季度有着黑马般的表现，也排除不了受宏观经济因素的影响，居民的消费能力大幅的降低，就如2008年的金融危机，到来前人们并未有所察觉，人们对消息的滞后性最终会导致决策的失误，且难以调整。因此，美的在每个季度进行采购并生产时，必要的就是要把计划做几个模型框架进行演绎，在最大可能的影响之下不同的影响因素应该调整成为什么战略，诚然这可能不是企业受益最大化的决策，也相对而言会失去一部分的机会成本，但是对于美的市场规模大的企业而言，一次失误可能只是财务上的一刀，但是在可以规避风险的情况下不去全力博弈市场才是更加明智之举，就目前的美的而言盈利能力可圈可点，但是往往企业在做出博弈决策时并不是孤注一掷，而是对市场对同行竞争者的深入了解才有一次轰轰烈烈的博弈，因此博弈或许会比任何时候更需要冷静和分析，面对市场我们只能心存敬畏而不是侥幸。4.2减少企业的库存，强化存货的流动性美的由于生产规模的巨给供应商带来了巨额的订单，由于美的相比较其他家电企业的特点除了规模就是品类更加多样齐全的家电产业链，一个经理管理一个部门不难，管理多个部门就变得更加困难了，产品多元化带来的好处可能远超于坏处，但是这必然带来的困难是倍增的，格力电器为何迟迟不多元化，因为难，专注于较少数量的产品，使得格力空调在国内一直处于霸主地位，然而相比之下格力其他家电品类就显得没有那么耀眼了。由于这两家企业的发展策略的差异最终在供应商的选购上也是存在差异的，但是美的显然在供应商的集中度上相较于格力来说是较为分散的，在订单数量压低订单价格的优势上美的会处于劣势，因为要兼顾更多品类家电实际当季的或者当月的销售量，加之家电企业的存货长时间放置不仅加重了库存的成本，还相应的加大了计提存货跌价准备的金额。同时作为存货，流动性自然是不如资金流转来得容易，美的集团在存货上仍然是出于波动幅度较大的状态。显然存货的现有数量和采购数量之间有着最直接的关系，结合季度的销售效应，在最后一个季度第四季度前，每个季度的生产需求量都是递增的，根据原材料的保存寿命来划分把随时间变化质量影响不大的材料是可以少数大批量购买的，在数量的优势下成本会部分的降下来，而对于寿命短的原材料，自然每次购入的数量的把控除了严谨还是严谨。4.3提高供应商集中降低运输成本，密切与供应商合作供应商提供原料的质量决定了产品质量的命脉，严格地挑选供应商是重中之重，同时供应商的供货能力也决定了企业对供应商本身的评价，由于美的的多元化发展注定的在采购成本管理也是多元化的，供应商的选购就注定较为分散，而分散的供应商也同样意味着地理位置的分散，美的要花上更大的采购时间精力去制定采购计划，同时采购成本由于物料运输的复杂多样且繁多而随着提升，美的应该致力于提高供应商的集中度，把运输的成本降下来后期平均的产品单位成本才有希望得到降低。为了提高供应商的集中度，美的集团可以选择目前供应商中在企业评价中较为优秀的供应商组合，以就近生产地的原则作为其中一个重要的标准，同时要再把供应商的供货实力在继续往上攀，而要把供货实力往上提就需要供应商企业加大生产扩大规模，但这些都还必须是质量没有降低的情况进行的，为此供应商企业需要花费大量的资金，但是为了一个客户的订单而盲目扩张显然不是现实的。为了提高供应商的忠诚度，美的集团可以和供应商签订相关的协议确保每年采购物料中该供应商占比占总采购原料的占比或者定一个确定的数量。为了这协议能更加顺利的达成，美的可通过借款给供应商企业或者通过注资参股等形式取得这批优秀供应商的信任从而达成扩大供应商规模的协议。由于供应的原料都是固定的，供应商和美的之间的合作需要长久的信任，这样才能彼此达到双赢的目的，同时由于与供应商紧密的联系，美的能将原料的更高要求提出来给供应商执行，特别在新材料研发商用初期，作为和供应商紧密合作的企业自然会得到市场上那笔超额收益，长久来看即使这种超额收益可能性会小许多，但是稳定的供货，节约的运输成本这些已经在基本的点上打败市场上大多的企业，为采购成本合理地省下了一笔支出。4.4国外供应商的原料转由其国内工厂供应由于美的海外化战略在海外市场的大规模布置，相应的会在目标市场逐渐地开设生产基地，而海外市场的毛利率一直低于国内市场，究其原因是海外化的成本高，其中产品本身的成本居高不下，最直接的原因就是海外采购的原材料成本都会比国内市场高，这部分成本的支出一直侵蚀着美的集团海外的收益，而迫在眉睫的就是降低海外销售产品的成本。由于海外的采购材料的成本明显较高，所以可以转由国内生产再转移至相应的目标海外市场销售，或者把国内采购的原材料运输至海外的生产基地，从而降低企业的总体成本；但是相应会增加对采购材料的运输费用，由于海外生产基地较国内的生产基地运输距离更长，相应的途中损坏的概率也会随着加大，造成的原材料损耗加大，单位采购成本也随着上升，因此要根据地理位置，运输方式及目标市场的供求现状选择采购的方式，对于离国内近的海外市场，根据当地的劳动力的价格水平决定是否由国内供应商供货，由于家电企业属于劳动密集型企业，因此，劳动力高的情况下，可直接向国外输送产成品或半成品减少加工环节；而劳动力价格较低的情况下，可在国外建立生产基地，通过国内供应商供原材料进行加工生产。在每个目标市场都以这一思维模式去降低采购成本必定能为企业创造出更多可观的收益。第5章总结采购成本管理的诞生和企业现代化管理同时应运而生而采购环节作为成本控制的第一道关卡，在市场行情，人员管理，供应链的契合度要求被紧密地联系在一起，但