【某集团企业文化现状、问题及优化建议分析6800字（论文）】

S集团企业文化现状、问题及完善对策研究目录13528一、引言 摘要近年来随着我国对创业及中小企业的扶持力度越来越大，中小企业无论是在数量、地位还是规模等各方面都日益发展壮大,为国民经济发展提供了不小的动力，不过中小企业在把握机遇的同时也面临挑战，随着经济全球化的发展市场竞争也愈发激烈，中小企业已逐渐开始重视企业文化建设，以提升核心竞争力。企业文化是当前企业思想和传统行为的集中体现，代表着企业的价值观和意识形态。正确构建企业文化和员工具有不同的特征、不同的价值观念和战略风格，与具有自身特色的企业文化相结合，是中小企业迫切需要关注的问题。本文结合企业文化的相关理论知识，以S集团为例，分析中小企业文化建设的现状，总结存在的问题，并提出改进措施。希望能对其它中小企业文化建设的发展提供一点建议。关键词：企业文化建设；中小企业；S集团一、引言（一）选题背景企业文化是企业物质文化和精神文化的总和。随着国家竞争的加剧，企业之间的竞争已经从产品和技术竞争转向了市场、产品品牌和文化竞争。企业文化已经成为企业赢得竞争的有力武器。我国中小企业的发展还处于起步阶段，还有一些领域有待完善。为了提高我国中小企业的竞争力，它们必须适应企业文化的变革。并根据自身发展环境不断进行创新，建立一种开放的体制文化。（二）研究目的及意义随着市场经济的发展，越来越多的企业开始学会趋利避害，提高公司的创新能力和核心竞争力。就电器行业的企业职能发挥而言，其涉及到了多方面的工作，所以涉及到的工种类别也很多，员工的人员结构中既有高学历的管理人才，也有很多学历水平较低的底层职工，电器行业的企业，若没有一定的企业文化或者企业文化建设不够充分，则会导致员工的工作满意度降低，工作的认同感不强，对企业的归属感不足，间接的增加企业的人员流动性，降低服务质量和服务效率，这直接会导致企业的核心竞争力和市场占有率降低，也会严重影响业主们的用户满意度，不利于建立企业良好的口碑，间接的制约了企业的发展。如何建立现代的企业文化，充分发挥出自己的独特性和创新性，激发出企业更大的社会作用以及市场的有效性，进一步提高企业的核心竞争力，这都将引发人们更多的关注和思考。笔者希望通过对S集团的研究，能给S集团和其它公司提供一定的借鉴，这也就是本文的意义所在。在企业文化建设方面有所创新，对社会和相关行业有所贡献。二、企业文化建设相关概念（一）企业文化的定义在公司的生产经营活动之中，所体现信奉以及倡导的理念就是企业的企业价值观，同时也是指导和引领员工工作的价值准则。企业的价值观也可以理解为所有员工价值观的总和。对于企业内部的各种员工活动来说，企业的价值观有着鲜明的感召力和强烈的凝聚力，或者说，在企业的发展过程之中，企业的价值观就是发展的基础和根本，因此，大部分优秀的企业都将高尚的目标或者是高尚的社会责任等精神作为自身企业发展的核心价值观，比如说，为游客带来欢乐就是美国迪斯尼这个大企业的企业价值观。文化在人类发展过程中起到非常重要的作用。文化无时不在无处不在，由人创造又反过来创造着人，具体表现为文化既能影响人的心理又能影响人的环境，既丰富人又制约人。在当今高度发达的市场经济中，文化对于经济的影响不容小觑，而相当于是整个企业脊梁的企业文化则对整个企业都产生着至关重要的影响。广义上可以认为企业文化是一种特殊的文化，包含了企业所有的精神与物质财富，具有企业独特性，能代表一个企业统一的精气神和价值观，为企业的发展注入灵魂和生气。狭义上主要是将企业的精神文化作为企业文化来看待，要求其具有企业独特性。此概念更重视“人”这一要素，以期能够通过无形的文化力量，即通过制定行为准则或统一价值观念来营造归属感，让员工能够更加积极主动，充分发挥自己的创造力量。公司文化是由传统和气氛构成的代表的是公司的价值观，被员工不断发展壮大，一代又一代地流传下来，是每个企业都客观存在的。（二）企业文化概述企业文化最早载于泰伦斯•迪尔等人1982年出版的作品中，作者针对于企业文化进行了相应的阐述和分析，他认为企业文化是根据企业成员的人生观、价值观所逐渐建造起来的文化风格，这些价值体系是企业领导者进行倡导和实施，就此让企业组织成员学习熟悉，最后演变成大家都遵守了特有价值体系。自此之后，针对于企业文化的研究可谓是分门别类，综合分析，其中最具代表性的便是奎恩主张的定量研究以及沙因主张的定性研究。企业文化的定义因其所处环境的不同而具有不同的概念取向，故现如今并没有一个统一的说法。其中被大数人所接受的定义是艾德佳•沙因教授发表的《组织文化与领导》中对企业文化的定义：企业文化或称组织文化是组织在长期的实践过程中所形成的，对员工的价值观念和行为方式有一定引导和约束力的文化。（三）企业文化的作用公司的文化指导着整个公司及其成员的价值观的形成和指导。因为公司的文化是通过行为建立的。精神制度等多方位层次对企业组织成员进行价值观念的塑造以此来规范和引导企业组织成员做出有利于企业发展和企业价值实现的行为。整体上，企业文化可以在潜移默化中让企业组织成员做出相应的行为，而这个过程也是一种价值导向的过程。企业文化具有凝聚作用。人们作为一种群体性的动物物质，而组织也是人群所创造的一种特有的社会集团。企业作为企业成员所组成的一种特殊的组织，其本身也是具有相应的价值体系，而这个价值体系就是企业文化。大众所接受并遵守的企业文化，这使得组织成员之间就共同的目的而更具有凝聚性，从而能够创建出促进企业在市场竞争越发激烈能够获得更多的生命力和动力的驱动力，从而促使企业进一步发展。企业文化对于全体员工具有激励作用。基于企业文化的多层次结构，可以了解到企业文化的精神效应。精神效应是来自于企也内部精神结构的原始驱动力。一个拥有积极向上的企业文化，是会营造出一种有利于企业成员工作积极的文化氛围，而这些氛围一定程度上是可以激励企业成员为了实现自己的最终的需求而进行努力。三、中小企业企业文化建设现状——以S集团为例（一）S集团简介S集团成立于2003年，总部设在北京，注册资本为80万美元。S集团是一个典型的中小型企业，整合了文化交流、文学规划、广告设计、印刷制作和活动。此外，S集团还参加了开幕仪式和庆祝年。S集团努力实施面向客户的"专业、全面和创新"活动规划方案，坚持"廉正"的理念，并公正地开展工作。S集团的文化建筑经历了三个步骤。第一个是研究。公司文化的建立通常基于最初的"文化基础"。这包括:愿景和战略目标、竞争力、组织结构、管理和工作流程以及工作人员的期望。此外，还必须考虑到工作人员的适应能力、参与能力和自尊目标。第二是分析和诊断。基于以往的研究，系统和全面地分析和研究公司当前文化的特点，有助于确定公司应继承和发展哪些文化，哪些文化更为保守和落后。另一个是定位系统。基于研究、调查、分析和诊断，并充分考虑到S集团的内部和外部环境、S集团的定位、企业政策和员工质量，S集团计划着未来的发展和普适的企业文化S集团企业文化的构建和发展基本上是同步的，主要包括以下三个阶段:商业周期:在此期间，组织结构主要集中在一个人的多种功能。驱动器的配置取决于业务和市场需求，但大多数新任务都由原团队完成。在此阶段，保留是项目的主要目标。而S集团尚未形成明确的企业文化概念。尽管公司最初设计了薪酬和福利系统，但这些系统仍需改进。创建时间:公司创建了完整的员工手册，其中包括员工政策、考勤制度、薪资和福利、差旅支出模式、员工行为标准等。目前，S集团的工作效率提高了一倍，雇员的工资和福利得到了显着改善，雇员的性稳定和内部凝聚力也在不断增强。S集团经历了从一个全面的改进和标准化系统到另一个非典型系统的过程，基本上，项目的创业精神、资本积累和经验积累已经进入了资本运营的初级阶段。在这一阶段，该公司首先提出了“以人为本”的工作理念，这一理念通过公司的发展来实现。每一方都是如此。开发时间:自2010年以来，S集团进入了一个新的发展阶段。第二个重要问题是如何在公司的长期规划和战略发展方面做好良好的工作，以及如何建设公司文化。与员工和S集团的社会发展有效地结合起来。（二）S集团企业文化建设现状1.物质文化建设随着公司的逐步发展和壮大，2010年，独立办公建筑面积超过200平方米，办公环境明显改善。采用了节日商务理念，支持和谐的客户关系、和谐的员工关系、和谐的社会关系，构建和发展企业和谐的外部和内部氛围。S集团员工的收入水平始终保持在同一行业的较高水平，并逐渐受到物理测试、假期和员工抱怨等各种好处的影响。2.制度文化建设S集团经理在开始经营时并不了解企业文化的重要性，员工更少，没有不同的规则和条例。随着公司的发展和持续增长，公司不断改进组织结构，制定人力资源政策、工作任务、就业、工资和福利和差旅报销标准等相关系统。3.行为文化建设S集团的经理们树立了榜样，请工作人员做他们必须做的事情。工作人员的热情和主动性已经大大提高，团队的沟通与合作变得更加顺畅，气氛也更加和谐。S集团的销售额稳步增长，在零售商中的声望也逐渐稳定下来。四、S集团企业文化建设存在的问题（一）物质文化建设只做表面文章S集团物质文化建设不仅仅是体现在S集团外部设施的建设上，也应该能帮助形成S集团文化的隐性文化。无论S集团的外部环境如何完善，不能体现其价值也是空谈。S集团由于资金、人力受限的情况，S集团物质文化建设往往是做表面文章，存在很多设施只是放在那里做做样子，根本没有使用的情况。因此，提高这些场所的使用效率才能真正实现建设S集团物质文化目标。（二）制度文化建设急于求成S集团企业制度文化急于求成彻底及鲜明的深入人心的普众的企业文化的暂缺，中国的泛家族文化导致了公司中合谋行为的产生，导致了内部的“部门文化”不断反蚀，而各部门的“各行其是”在很大程度上又导致了扯皮推诿，各部门被赋予的特殊权利成为了他们构建文化的有利土壤和保护屏障，像人为的在部门与部门之间树立了城墙，而这些城墙之间的门户出入口的“钥匙”掌握在部门一把手和极个别元老手上。部门间的小圈子文化盛行很容易让普通员工在得到某种助力的同时失去其他更多的更通达的权利和待遇，在这个信息泛滥、“快有慢无”的时代，沟通不畅的部门文化导致了S集团“部门墙”高耸。这不仅会导致普通员工失去为企业奉献的驱动力，而且容易滋生腐败。（三）行为文化建设过于单一S集团行为文化是S集团中长期工作业务实践中形成的活动文化，反映了S集团的精神。S集团行为文化建设的最终目的是公司的发展和工作能力的提升。S集团不注重行为文化建设，这背离了公司的发展需求，员工围绕在管理者的指导下以业绩为主要目标进行机械化的工作，由此导致S集团行为文化目标较为单一，其工作的主要目标是为了提高员工的业绩。这个目标始终贯穿了S集团的整个业务活动，也以此作为衡量S集团的业务质量和管理水平的标准。对于员工的考核方式，浇灭了S集团管理者和公司对于建设S集团文化的热情。对员工来说，仅仅把眼界拘泥于眼前工作之中，员工眼界变得狭窄，阻碍员工德智体美劳全面的发展，忽视了员工综合能力的提升。对管理者来说，过多的关注于员工业绩的提高，漠视了管理者专业素养提升的重要性和必要性。S集团行为文化建设不是一蹴而就的，需要S集团全面客观的去看待。同时，S集团行为文化建设的改革并不是一朝一夕就能够完成，需要全校全体成员共同参与，利用先进的工作理念作为理论指导，促进S集团文化建设的健康发展。五、改善S集团企业文化问题的对策（一）加强企业物质文化建设尽管该公司非常重视有形文化，但在建设有形文化方面仍然存在许多缺陷，影响到员工的热情。在这方面，该公司必须改善形象，为员工提供舒适和温暖的工作环境。以增强他们的情绪并增加他们对工作的热情。在此过程中，公司可以使用色调来优化工作环境，将白色的墙刷成粉红色，并适当地修饰一些深色。一些著名的名人也可以挂在办公室的墙上，激励员工努力工作，一些个性化的桌子和椅子可以放在餐柜里，这样员工就可以通过喝茶来找到创新的想法。公司也可以播放轻松、舒缓的音乐，让员工专注于组织和放松音乐。为了让员工感觉到日常生活中的差异，公司还可以根据季节和时间播放不同的音乐，如上午8时至9时的轻音乐，下午1时至2时的节奏稍有增强。为了更好地激发员工的创造力，公司可以指定内部设计团队来提高公司的性能。并提高公司在行业中的地位。同时，在S集团成长过程中，S集团必须遵循客户的领导理念，重视客户需求，迅速做出回应。速度、效率、灵活性、一致性和其他特性有助于中小企业的生存和发展。在中小企业文化建设中，必须先定义客户的领导能力。客户是公司之神，也是公司之主。客户支持员工和企业。因此，企业必须先了解客户需求，开发合适的产品，满足客户需求，提供一流的服务，满足客户需求，并建立更高的客户忠诚度。因此，以人为本就是“内部统一，外部发展”。（二）加强企业制度文化建设任何一个集体均离不开规则，一个拥有先进制度文化的组织必然是一个规则清、秩序好、人人依规办事的组织，组织内成员特权思想少，规则意识强，让规则成为习惯，以规则来看守自己。然而，功利主义价值观的笼罩和蔓延，造成S集团制度文化建设急于求成，对数量要求高但有时未遵循制度建设规律，大而空的口号喊得多，可操作、能经受历史检验的举措少。规则也并非只带来好处，过多的规则有时反而造成层层设卡、敷衍塞责、事情堆积，阻碍主观能动性的发挥，扼杀创新活力。因此，制度文化建设需大力弘扬和贯彻质效和谐的价值标准，强调质量和效率的适度、协调与互促，培育“讲质量又讲效率”的规则执行文化。规则若与效率为伴需要经历三个阶梯：一是必须公正；二是应该透明；三是落到实处。从管理理念出发，S集团制度文化建设应以管理控制论为理念基础，构建由确定标准、评价业绩、纠正偏差组成的信息反馈回路，以效率和效果为目标既做好规则设计，完善制度内容，又保障规则的透明性，使规范员工的行为准则成为大家自觉坚持的习惯，达到“润物细无声”的效果。（三）加强企业行为文化建设在行为文化中，S集团必须从两个角度入手:消除文化变革的障碍和提高所有员工对企业文化建设的参与程度。一方面，企业家要做好言传身教的工作。在S集团中，如果“企业家”角色模型非常成功，那么“企业家”本身就是一个角色模型。优秀的企业家必须正确理解和理解企业文化，树立企业文化的先驱者和企业文化的主体地位，并通过对所有员工进行口头和个人培训来提高企业价值同时，充分利用典型案例和典型角色来激励所有员工并促进企业文化的构建。企业家的个人吸引力激发了一些员工的积极性，而成功的员工将获得相应的报酬，从而鼓励更多的员工进行模仿，以实现企业文化的传播目标。另一方面，企业管理者应实践"以人为本"的文化深入了解工作人员的实际情况，了解工作人员的家庭生活困境，并提供帮助。了解跨部门实施公司文化的情况，听取工作人员对公司文化的看法。企业应该随时听取合理建议，以帮助公司不断改进企业文化。六、结论企业文化