人力资源管理培训讲义

第十讲人力资源管理本讲主要内容一、人力资源管理的含义、内容与过程二、人力资源规划三、人员的选拨四、人员的考评五、人员的培训与开展六、工作分析【导入案例】访谈马云：员工价值观衰败是我最大的忧虑。2021年2月21日，阿里巴巴公司B2B公司宣布：公司CEO卫哲、COO李旭辉引咎辞职，阿里巴巴表示，2021年公司清理了逾千名涉嫌欺诈的“中国供给商〞客户---近百名阿里巴巴销售人员成心或疏忽纵容骗子公司的存在。【导入案例】马云：“中国需要的是应该能让世界信赖、把员工价值置于利润之上的企业。阿里巴巴未来10年的目标是帮助1000万家小企业提升在线经营能力，创造出1亿就业时机和效劳全球的10亿消费者〞。人员选拨人力资源面试问题简短的自我介绍“为什么你的大学成绩中等或偏下，为什么会有不及格或重修的课程〞一、人力资源管理的含义、内容与过程〔1〕人力资源管理的含义就是用合格的人力资源对组织中的职位进行填充和不断扩充的过程。运用科学的方法，在企业战略的指导下，以人力资源战略规划和职位分析为根底，对企业人力资源的获取、培训与开发、考核与鼓励、保障与奖励进行方案、组织、协调和控制，以实现企业目标与员工价值的过程。一、人力资源管理的含义、内容与过程〔2〕内容人力资源战略规划工作分析与设计员工的招聘与录用：内聘外聘员工的培训与开发绩效管理薪酬管理：工资，奖金，福利其他一、人力资源管理的含义、内容与过程〔3〕人力资源管理的系统过程计划组织所需人员的数量和种类当前的人才储备分析需要补充调整外部来源内部来源招募选拨提升调动培训/培养考评/职业生涯规划领导控制内部环境、人事政策、薪酬制度外部环境一、人力资源管理的含义、内容与过程要点：组织的目标和方案构成了实施组织职能进而建立组织结构的前提和根底。现行和预期的组织结构那么决定了组织所需要的人才的总数和类别。一、人力资源管理的含义、内容与过程〔4〕人力资源管理所面对的挑战资本所有者和知识所有者之间的博弈关系在发生变化。人力资源越来越被视为人力资本。知识型员工的特点要求领导方式的根本改变。二、人力资源规划人力资源规划的程序〔1〕收集有关信息资料组织内部信息和外部环境信息。内部：企业的战略方案、战术方案、行动方案、本企业各部门的方案、人力资源现状等。外部：包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的开展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会开展趋势、政府的有关政策等。二、人力资源规划〔2〕人力资源需求预测包括短期和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求预测。步骤二，未来人力资源需求预测。步骤三，未来人力资源流失情况预测。步骤四，得出人力资源需求预测结果。二、人力资源规划〔3〕人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。典型步骤如下：步骤一，内部人力资源供给预测。步骤二，外部人力资源供给预测。步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。二、人力资源规划〔4〕确定人力资源净需求前述根底上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行比照分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。“净需求〞既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人〞，又要确定“需要什么人〞，数量和质量要对应起来。二、人力资源规划〔5〕编制人力资源规划根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务方案。同时要注意总体规划和各项业务方案及各项业务方案之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、方案到达的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。二、人力资源规划〔6〕实施人力资源规划人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，二、人力资源规划〔7〕人力资源规划评估在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：1〕是否忠实执行了本规划。2〕人力资源规划本身是否合理。3〕将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。二、人力资源规划〔8〕人力资源规划的反响与修正评估结果出来后，应进行及时的反响，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现三、人员的选拨〔一〕人力资源的供需分析〔1〕所需人员的数量和种类取决于组织的方案、组织结构的规模和复杂程度，以及组织的扩充开展方案和人员的流动率。组织结构三、人员的选拨〔2〕人才的储藏如：相同层次的几个人同时退休，或同一部门相邻级别的人员同时退休等，就都可能会使组织出现青黄不接的现象，从而为组织的继续开展带来很大的困难。因此，决不能无视组织中的人员年龄结构问题。三、人员的选拨〔3〕供需分析选拨调配提升内部：培训、培养和薪酬改善外部：招聘改变计划外部分流解聘降级提早退休面对未来需求的变化，进行培训、培养人员的供需状况与相应对策人员的需求状况人员的供给情况高低低高三、人员的选拨〔二〕职业要求与人员的素质和能力职位要求与职位说明书职位的范围应适当职位任务应饱满职位设计应表达出对技能的要求三、人员的选拨三、人员的选拨〔三〕选拨人员的途径和方法组织外部招募〔广告、高等院校招聘、猎头〕组织内部提拔或调整三、人员的选拨申请表测试口头审查评审中心心理测验、管理游戏、模拟、群体讨论演习〔提交书面报告等〕三、人员的选拨〔四〕使新聘人员熟悉情况，进入角色组织的历史、产品和效劳、机构构成、福利待遇、保密规定、平安条例等；适应新角色、掌握工作技能和能力适应组织的行为准那么和价值观等。回忆初入大学的Orientation四、人员的考评考评的目的作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据；作为鼓励和改进的手段。对于前者，上级管理人员所承担的是“法官〞的角色；对于后者，那么承担的是“教练〞或“老师〞的角色。四、人员的考评考评的基准以管理者的个人品质特征为基准此种方法很难令人满意，缺乏客观性四、人员的考评以可考核的目标为基准综合的或全面的考评，如年度的总考评；区间的或进展的评审，如月度或季度的考评；连续的检测，每日或每周进行，其重点在于促进被考评者的自我控制。四、人员的考评以管理的根本原理原那么为基准该方法认为，评价管理人员是否合格的最适当标准就是管理的根本原理。具体来说，首先要对管理职能进行分类，然后针对每一个职能提出一系列问题。例如，在方案职能方面，可以通过如下一些问题来对管理人员进行评价：能否以一种同组织整体相协调的方式为本部门设定可考核的短期和长期目标？在选择备选方案时，能否识别出那些对问题的解决起关键作用的因素？是否认期地检查方案以确保同预期相一致？五、人员的培训与开展〔一〕培训的目的培训的目的保持企业的竞争力形成共同的价值观适应科学技术的发展促进个人的发展五、人员的培训与开展〔二〕培训的方案与实施培训需求分析制定培训方案培训的形式脱产、在职、业余学习培训的方法〔课堂讲授、工作轮换、讨论法、角色扮演法等〕培训效果的评估五、人员的培训与开展〔三〕职业生涯管理指帮助员工制定职业生涯方案和帮助其职业生涯开展的一系列活动。五、人员的培训与开展〔二〕职业生涯的开展阶段成长阶段〔从出生到14岁〕探索阶段〔15-24岁〕创立阶段〔25-44岁〕维持阶段〔45-60岁〕衰退阶段〔60岁以上〕五、人员的培训与开展职业生涯管理的内容个人自我分析组织对员工的能力和潜力的评估提供公平竞争的时机提供培训六、工作分析工作分析工作分析〔职务分析〕是人力资源规划、核定人力资源本钱、让员工明确各自的工作职责和工作范围、组织招聘、选拔、绩效考核和薪酬管理的根底和前提。六、工作分析六、工作分析一、

准备阶段

在这一阶段，主要解决以下几个问题：

〔一〕

建立工作分析小组

小组成员通常由分析专家构成。〔二〕

明确工作分析的总目标、总任务

根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。

六、工作分析〔三〕

明确工作分析的目的〔四〕

明确分析对象

为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。〔五〕建立良好的工作关系

为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。

六、工作分析二、

方案阶段

〔一〕

选择信息来源

信息来源的选择应注意：〔1〕不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差异。〔2〕工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见。〔3〕使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。

六、工作分析〔二〕

选择收集信息的方法和系统

信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用。

六、工作分析三、

分析阶段〔一〕

工作名称：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达

〔二〕

工作标准：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度〔三〕工作环境：物理环境、平安环境与社会环境