石化公司组织机构

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生产运行处是总厂生产指挥中心，是调度、能源管理的主管部门。下设生产调度室、生产技术室、水电汽运行室。调度管理负责全厂各项生产任务实施过程中的指挥、平衡和协调工作，负责总厂生产计划的实施，以及组织日常生产，确保装置安全平稳运行。

能源管理主要负责统筹、综合、协调总厂的节能工作，负责能源定额、节能指标的制定及日常考核，负责能源优化，负责全厂公用工程及能源的综合管理。

综合管理主要负责生产调度部日常事务工作，负责技术咨询、工资及文件资料等综合管理。

安全环保处主要负责全厂安全、环保、职业卫生、质量和计量管理工作，设有安全管理室、hse管理室、环保与工业卫生管理室、交通安全管理室、质量与标准化管理室、质量检查室及计量管理室七个室，安全监督站及安全教育展览室和检验监测中心两个中心。安全教育展览室负责大庆石化员工的安全教育培

训。检验监测中心负责全厂质量、环保与工业卫生的检验监测。

计划经营部。下设四个职能科室：综合计划室、综合统计室、经营管理室、经营研究室。本部门主要职责是：负责全厂生产、销售、原料采购计划的编制、管理工作；负责全厂综合统计（包括报省、市、集团公司统计信息）工作；负责全厂经济运行形势分析、预测和经营活动分析组织工作；负责研究制定全厂经营战略和优化生产经营方案工作；负责化工原料和产品信息的收集、市场预测、营销管理工作等。

科技信息处技术发展部是技术与发展的职能管理部门，下设六个职能科室：科研管理室，规划与项目管理室，技措管理室，技术管理室，信息化管理室，成果与知识产权管理室。

主要负责总厂中长期发展规划的编制；负责技措项目计划审查、批复工作；负责科研、成果、知识产权、成果鉴定、验收、评审、专利管理，负责新产品开发管理；负责生产工艺技术、三剂、达标管理；负责总厂信息化建设管理工作；负责对外技术协作管理工作；负责技术中心管理工作。

企管法规处主要职责是负责经营效绩考核、经济政策研究、制定企业发展战略、产权制度改革、法人实体的清理和规范管理、股份管理、基层建设管理、岗位责任制大检查、企业规章制度的制定和检查、法律事务管理、企业协会日常管理等工作。

审计部现处项目管理室、审理室、合同审计室、专项审计室、审计中心。

大庆石化总厂审计部是大庆石化总厂的内部经济监督管理部门，负责对总厂及其所属单位的财务收支、内控制度、经济成果指标、任期经济责任审计，基建、技措、大修、维修、市政等工程结算审计，对支出性经济合同审计。对审计发现的问题进行整改督办以及完成厂领导交办的专项审计工作、配合集团公司完成对总厂的各项审计及专项审计调查等工作。

第二篇：航空公司组织机构我国航空公司组织管理模式的基本框架

张小平

我国各大航空公司自1987年12月民航体制改革以来发展迅速，短短的15年里，在运输总周转量、旅客客公里、货邮运输周转量都有突飞猛进增长的同时，，一个重要而被容易忽视的问题随之而来，现行“直线职能制”的组织结构已经不能适应甚至阻碍了航空公司的发展。因而，借鉴国外航空公司组织管理的先进经验，进行管理模式的比较研究，结合我国航空公司的具体实际，遵循社会主义市场经济和航空运输发展的客观规律，着重体现管理思想与管理组织现代化；适应国际民用航空运输业组织管理的生态环境，建立具有可操作性、成长性组织管理模式的基本框架是当务之急。

一、国外先进航空公司的组织管理模式

相比之下，欧洲、美洲、非洲、亚洲与大洋州航空公司相对于我国航空公司的历史来讲要长一些，因此，借鉴它们组织机构的成功经验，比较分析它们的特点和长处，对于我国航空公司组织管理模式基本框架的建立，无疑是有帮助的。我们知道，航空公司所经营的航空运输业是一种可以使比它所服务的对象更广泛得多的公众产生兴趣的行业。

近年来，经常排名世界前几位、卓有成效的航空公司组织结构特点是是：瑞士航空公司组织结构的趋向是集权，偏重于市场活动。最大的特征是从总体上改变了原来体制中运输业务与销售、飞行与客舱服务、工程与维修、财务与经济四大块的划分，将“市场活动和销售”职能分开，将飞行与客舱服务、工程与维修合为一体组建为“技术与飞行”职能部门，机上服务仍在其中；强化了“人事与组织、计划与财务”的职能。

新加坡航空公司是高度分权的，重点放在顾客上，市场活动、市场计划、客舱服务等部门都要直接向常务董事汇报。新航对新加坡国家经济发展作出了重大贡献，在顾客服务方面，它享有很高的声誉。在它的组织结构中，主要组成部分是“客舱服务、机务工程、航务、市场活动（广告）和市场计划”五大系统。

汉莎航空公司已经形成了高度分权并且非常重视地理位置的组织管理模式。负责管辖地区销售和飞行的“地区管理部门”是汉莎航空公司组织架构与其他航空公司不同的主要特点，这种地区分权的概念对越来越多航空公司组织机构的构思中产生越来越多的重要影响。主要系统为市场活动与广告、运输业务、航务、运营、工程、航材、维修；地区管理部门涉及法兰克福总部、德国国内、欧洲、近东、非洲、北美和中美、南美、远东八个地区。

我们再看一看欧美和亚太其他较有影响的航空公司：

英国航空公司采用了一种新的组织概念――由市场形成的商业组织结构主要旨在建立以利润为中心的运营、能够应对市场的不断变化、有利于改进顾客服务。新的组织结构朝着围绕以英国和爱尔兰共和国、北美洲与加勒比、北欧、南欧、非洲、中东与印度次大陆、澳大利亚与新西兰、远东八个市场中心，覆盖旅游、

1包机、货运三个不同性质的业务。

北欧航空公司作为丹麦、挪威、瑞典三个国家而不是一个国家的航空公司是很独特的。北欧航空公司过去曾把管理重点放在技术改造上，想在航线生产比竞争对手做得更好更便宜；由于没有面对市场，反而使成本上升加上减员等资源减少导致服务标准降低；最终造成生产力与服务质量双重下降的“恶性循环”。北欧航终于认识到：必须从一家着重产品的航空公司转为面向市场的航空公司；资源必须充分用来满足市场的需要。为此，北欧航空公司设计了面向市场的崭新组织模式，使之成为欧洲最能严守航班时刻的航空公司之一。

快达航空公司是世界上最老的航空公司，成立于1920年。该公司经营的几乎全部是远程航线，多数航段的飞行时间在10小时以上。在现行组织结构中，快达航空结合自己的特点，大胆的采用了运营和市场活动两大块的运行格局：航务、维修、客舱服务、运营服务、机场地面经营和悉尼配餐六个业务全部划归运营系统管理；市场计划、市场服务、销售、广告、外场服务和货运六个业务统一由市场系统管理。财务由于涉及收入结算、分析研究等也单独设置一个系统。总部管理职能部门由计划、方针制定、公众事务、人事、合同、支援服务六个分支组成，显得比较精干。

日本航空公司的组织机构经历了多次变革，目前是朝着更富有市场活动的倾向发展，在强调分权的同时加强了它的人事管理职能。日航的特点在于：一是操作平面上以六个主要功能为主（运输服务、机务维修、航务、销售与广告、货物邮件和客场服务），几乎包括任何航空公司的主要功能；二是特别重视总体研究和规划工作，有一名高级副总裁专管此项工作；三是采购作为一个独立的部门进行管理，大大减少成本和工作环节；四是日航非常关注各类专业人员的合理配比，如地面人员比例持续下降、因这一领域最容易实现机械化；机组人员比例控制稳定（10％左右）；乘务组人员因飞机不断增加和更新而比例上升，在组织机构设置中已经能够体现这一点。

二、基本框架应考虑的因素

通过国外航空公司组织结构的比较分析，在确定我国航空公司组织管理模式基本框架时，必须应以航空公司主营业务来划分组织结构，而不是以行政建制来瓜分业务。同时重点考虑以下因素：

1.“运营系统”的概念要推广，通过紧紧围绕“航班生产”和“飞机运营”来进行组织设计。

2.“市场活动”必须是组织管理模式所考虑的重点。“广告”的作用需要强化，广告职能放在市场活动与销售部门是最为合理的。

3.“采购”或“供应与配置”职能单独自成一个系统是合适的，尤其是机上娱乐系统包括机上音乐、影视、报刊管理应与航空公司主营业务紧密联系在一起，才能既便于有效运作，又便于统一管理。

4.“配餐”是航空运输服务的重要方面，同样不能脱离航空公司的组织管理系统。

5.“货运”职能与货运公司是不同的概念，“货运”职能在航空公司组织序列里是不可或缺的。

6.“地区管理部门”也就是国内营业部、国外办事处还是要采用分权管理的方式，以免贻误商机。国内营业部可与分子公司（或基地）进行合并，可以避免多头管理；国外办事处采用洲际区域销售管理方式更为妥当。

27.“通信”或“通信指挥”职能，在比较先进的航空公司又称为“运行控制中心”，它主要包括航务（含签派）、现场指挥等业务范围，还是自成一体更为合理。

8.“市场计划”或“总体研究与规划”职能应该得到加强。国际航空运输业竞争日趋加剧，更要求航空公司在机队规划、总体研究、市场计划等方面加强把握。

9.“技术”职能包括飞行管理、安全监察等，值得参照。

10.“信息管理或计算机系统”在航空公司组织结构中变得极为关键，软件开发、升级维护和运行保障成为三大主要功能。

三、基本框架确立的主要原则

我国航空运输企业作为推动和发展我国民航事业、积极参与国际航空运输市场竞争的大型航空公司，主要的任务就是贯彻党中央和国务院以及国务院国有资产监督管理委员会、国家民航总局的一系列方针、政策，保证企业的不断发展和对社会经济发展的促进，最大限度的满足国内国际经济、旅游的发展对航空运输业的需求，以确立在国际航空运输市场的强有力竞争地位。我国航空公司组织管理模式的基本框架是：考虑到未来5-10年的发展规划，紧紧围绕“航班生产和飞机运营”来进行组织设计，以现行组织管理体制为基点，运用现代组织管理的理论与方法，借鉴国外航空运输企业的成功经验，满足国际航空运输市场竞争的需要，强调管理模式运作的可行性与可操作性，力求达到管理模式与管理内容、管理模式与组织环境、管理模式与管理目标的高效统一。

第一、实行“政策制定与执行管理分开”的原则，适应国际航空运输业发展与竞争的趋势，有利于推动现代企业制度，提高国有大型央企在国际市场的地位，满足国际航空运输市场的客观需要。整个系统由决策层、执行层和职能层组成，决策层集中精力负责制定政策和重大经营决策以及长期战略计划；执行层负责一般经营决策和本系统生产经营决策以及生产第一线的指挥；职能层负责各个专项的职能管理，协助决策者进行管理。

第二、采用执行部制与混合制相结合的“扁平式”组织形式，使各系统成为真正独立的利益主体。整个模式由四大系统和两大中心组成：运营系统、维修系统、市场系统、供应系统和基地管理中心和地区销售中心。四大系统实行执行部制，所属各经营中心采用事业部制；两大中心实行混合制。在管理上，四大系统采取相对的独立核算，拥有较大的自主权，所属职能部门除财务部门外，不要求实行上下对口管理。

第三、建立运营系统，统一指挥航班生产经营管理活动。从航空运输企业多年的实践经验来看，把涉及航班生产经营管理活动的单位放到一个系统内集中、统一管理，利远大于弊，既可以减少大量的、不必要的横向协调工作，还可以提高组织机构的工作效率与应变能力，便于航班生产经营的一体化管理。

第四、强化市场活动和广告功能，增强市场开发和航班网络规划能力，统一管理国际国内市场的营销活动。航班生产（航务）、飞机维修和市场营销历来是航空运输企业的三大支柱，而市场营销是最棘手最后工序的，如同工厂一样，航班作为“商品”，必须在销售出去后才能获得收益。因此，航空企业要想取得好的经济效益，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，拥有强有力的市场营销系统和卓越的广告市场策划能力是极为重要的。

第五、总部职能管理层的机构设置，应充分体现“精干、高效、科学”的原

3则。一些性质相似、职能相近的部门进行合并。

四、组织管理模式的基本框架（见图表一）

（一）、决策层

1.董事长办公室。是董事长的办事机构，负责董事会和董事长的日常事务，秘书局负责处理董事会和董事长的日常事务；股东局负责处理股东咨询、查询事务，负责接待股东来访；关系室负责处理对外关系、对外联系和政府联系事务；研究室负责经营战略、经营决策的研究管理；负责政策咨询与经济、金融、科技、航空、企管、商务、航务、机务等方面的课题研究与管理。

2.咨询委员会。是总裁的智囊团，由政府代表、经济金融界权威人士、教授学者、企管专家、民航总局代表、航空界权威人士、国内外有影响的航空公司总裁组成。其中外部委员应占三分之二以上，因为外部委员大都知识渊博、见多识广、消息灵通，具有很高的政策、专业水平和提出问题的敏锐洞察力；况且又不在企业任职，观察、解决问题的立场更为公正、客观，从而在进行经营决策时站得更高、看得更远，进而提高决策的科学性、准确性和稳定性。

（二）、执行层

由四大系统（运营系统、维修系统、市场系统、供应系统）和两大中心（基地管理中心、地区销售中心）组成，具体负责日常航班生产的指挥活动。

☆运营系统将日常航班生产经营体系中几乎所有涉及航班生产的各个部门全部纳入，以便切实提高运营效率和效果。运营系统下设：

飞行控制中心，是飞行操作系统。负责执行国际、国内航班、专机、包机的机组任务；负责机组人员的组织、调配；负责飞行人员的安全、技术管理与改装训练管理。

乘务服务中心，是空中服务系统。负责执行国际、国内航班、专机、包机的乘务组任务；负责乘务人员的组织、调配；负责乘务人员的服务质量、客舱应急设备与业务管理。

运行控制中心，是签派指挥系统。负责进出港航班飞机的调度签派管理；负责进出港飞机的机坪地面指挥与航班正常率管理；负责进出港航班飞机的综合服务质量监督管理；负责事故调查与旅客投诉的处理；负责国内外航空公司航务代理管理；负责航班信息、通讯业务、航行情报、飞机性能、导航数据库的管理；负责外国政府、航空公司和企业商务飞行的航务代理；负责国际国内航班航线的申请与航班时刻协调管理；负责驻场单位的协调管理。地面保障中心，是地面服务系统。负责国际国内旅客运输、货邮运输、机票销售管理；负责地面服务、货物装卸的管理；负责运输载重平衡、货物运价管理；负责航班信息的收集、整理、分析、发布；负责行李查询、服务咨询的管理；负责vip及航班不正常服务管理；负责国际国内航班机上清洁管理；负责与航班有关的延伸服务管理；负责外国航空公司地面代理管理；负责外国航空公司民航雇员的管理；负责外国政府和企业商务飞行的地面代理。信息控制中心，是计算机系统。负责整个航空公司系统的信息管理、处理和服务；负责软件开发与应用；负责软件开发、维护升级和运行保障的建立、规划与使用。

☆维修系统是飞机维护系统。负责各类机型的维修维护、定检、大修，承担

4其他航空公司委托代理的各种飞机的维修。维修系统下设：

航线维护中心，主要负责国际、国内航班飞机的航前、航后日常维护管理；负责外站机务维修管理；

部件大修中心，主要负责飞机部件、发动机的定检、换发、大修管理；航材供应中心，主要负责飞机航空器材的订购、供应、仓储管理；

设施设备中心，主要负责各种维修、维护设备设施的制造、改装、修理；计量质量中心，主要负责设备、器材的计量检测、管理，维护质量的控制管理。

☆市场系统是航班销售与服务系统。负责航空运输市场的营销管理，负责广告管理，负责货运管理。下设：

航班计划中心，主要负责国际国内航空运输市场的开发、拓展；负责销售网络的规划、实施和航班计划管理；

销售控制中心，主要负责国际国内航班机票销售控制管理；负责国内外地区销售管理；

客运业务中心，主要负责国际国内客货运输业务、机票运价管理；负责客、货运代理人的管理；

货运业务中心，主要负责国际国内货物运输和邮件运输管理业务、货邮运价管理；；

广告策划中心，主要负责对外媒体的广告策划、投放、监制；负责对外形象的广告宣传；负责国内外各类展览会、博览会的策划、实施以及公共关系活动，包括新闻发布会、记者招待会和公益活动。

☆供应系统是采购与配置系统。它将除航材以外的采购、供应、配置活动集中统一管理。下设：

机供品中心，主要负责机上供应品（包括餐用具、装饰具、杯子、毛巾等）、礼品、免税品的采购、供应、配置与配发管理；

餐饮品中心，主要负责机上餐食、饮料、酒类、小吃食品等的采购、供应、配置与配发管理；

综合品中心，主要负责服装、航空油料、设施设备、生产资料等物资的采购、供应、配置与配发管理；

机上娱乐中心，主要负责机上娱乐系统（音乐、影视、报刊）的管理，按照国际航空娱乐协会和国家音像管理部门的规定、要求负责包括音像节目的采购、制作拷贝、配置及设备维护；

物流控制中心，主要负责机供品、餐饮品、综合品和机上娱乐系统所有物品的保管、运输、收发和仓储等物流控制管理。

☆基地管理中心是遍及全国各地的分子公司管理系统。它把过去原有的分子公司和国内营业部进行重新编排，按照重点地区进行划分管理。国内营业部不再单独作业，全部并入基地管理系统。统一负责本地区内航空运输业务的管理；负责空勤机组、乘务组的管理；负责客运、货运、服务、机票销售管理；负责飞机维护、定检管理；负责航班签派、航线申请管理。基地管理中心一般按区域可设：华东、华北、中南、西南、西北、东北和北京、上海、广州、深圳基地管理中心。☆地区销售中心，是国际及港、澳、台地区办事处系统。它把原有的国外办

5事处按照地理位置和客货运输量进行整合。统一负责所辖地区的客货运输业务。地区销售中心一般可设：日本及韩国、东南亚、中东及大洋州、北美、欧洲、中东、非洲及南美洲、港澳台地区销售中心。

（三）、职能层

由四大总部组成，设置十分简捷，是总部的职能管理部门，协助总裁进行公司的经营管理。

☆行政总部，主要有总裁办公室、综合管理部。

总裁办公室主要负责日常事务、文秘、档案管理；专包机任务管理；护照与签证管理；协调政府、企业间和驻场海关、边防、机场当局、空管、航油、安检等有关单位的关系。

综合管理部负责行政、基本建设、车辆设备、总务和房屋、物业管理。

☆管理总部，主要有企管研发部、财务结算部。

企管研发部负责经营战略、经营决策研究管理，负责中长期规划、计划管理，机队规划与引进管理，经济活动分析与计划统计管理，负责运输服务质量管理；企业形象与标志的设计、策划、监制、督导；负责经济指标考核管理，负责整个系统的信息反馈、监督控制管理，负责业务流程规章管理与标准化、规范化、程序化管理。

财务结算部负责国际国内票务收入与结算管理；负责财务政策、法规管理与投资管理；负责财务计划、预决算、经济活动分析管理；负责融资租赁与外汇管理。

☆技术总部，主要有飞行安全部、机务工程部

飞行安全部，负责飞行专业管理与安全监察管理，负责飞行技术与天气标准放飞管理，负责航务与技术引进管理，负责空防安全管理。

机务工程部，负责机务专业管理与安全管理，负责机务专业技术与放行标准管理，负责机务与飞机设备设施引进与技术改造管理。理、指导。

☆人事总部，主要有人力资源部、教育培训部。

人力资源部，主要负责劳动工资、劳动保险的管理；负责定员定编、技术职称的管理；负责组织人事、组织机构管理；负责人才资源、人才开发管理；负责工资总额、奖励基金、福利基金的管理。

教育培训部，主要负责飞行、乘务、机务、商务专业培训；负责干部职工培训、经理进修培训；负责飞行员、乘务员模拟舱培训管理。

6我国航空公司组织管理模式的基本框架图表一总裁运营系统维修系统市场系统供应系统飞行控制中心乘务服务中心运行控制中心地面保障中心信息控制中心航线维护中心部件大修中心设施设备中心航材供应中心计量质量中心市场计划中心销售控制中心运输业务中心货物货邮中心广告中心机供品中心餐饮品中心综合品中心机上娱乐中心物流控制中心基地管理中心地区销售中心西北西南地区华东地区中南地区华北地区东北地区其他地区北欧地区美洲中东及大洋洲日本及韩国东非洲港澳台地区南及南亚美

第三篇：公司组织机构图湖北三江航天建筑工程有限公司组织机构图

湖北三江航天建筑工程有限公司

股东会

监事会

董事会

总经理

副总经理

三总师

办公室市场部财务部计划部安全管理部质量技术部党群工作部

纪检监察审计部

物资设备部

分公司

工程管理部项目经理部

远安办事处

第一项目部

第二项目部

襄阳分公司孝感分公司宜昌分公司第三项目部第四项目部第六项目部

第五项目部

第……项目部

第四篇：我国公司的组织机构试论我国公司的治理结构

财务管理专业学生马帅帅

指导教师张丽摘要。本文从公司管理的角度，对当今国内改革处于转型时期，全球金融危机弥漫的大背景下我国公司的治理结构的分析，对当今全球不同的公司治理结构的分析，与中国公司治理结构的对比中分析我国公司治理结构的现状，特点，存在的问题及其解决方案，提高公司的竞争力，曾强公司活力。

关键词：管理公司治理结构现状问题解决

thecompanyofourcountrygovernance

abstract：thisarticlefromtheangleofmanagementcompany，tocurrentdomesticreforminthetransformationperiod，theglobalfinancialcrisisinourcountryunderthebackgroundofdiffusegovernancestructureofacompany'sanalysis，the

currentglobalgovernancestructureofdifferentcompanies，andthechinesecompanygovernanceanalysisofthestructureofthecontrastanalysisofthepresentsituationofourcountrycompanymanagementstructure，characteristics，theexistingproblemsandsolutions，improvethecompany's

competitiveness，cengjiangcompanyvigor.keywords：managementcompanymanagementstructuretosolvecurrentproblems

公司治理结构（corporategovernance，又译法人治理结构、公司治理）是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托—代理关系。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。

一简要概述公司治理结构的主要模式；

当今公司治理结构主要模式有，市场主导型的英美模式与组织控制型的日德模式是西方公司治理结构的两种典型模式，二者形成与发展于不同的制度环境，并因此呈现鲜明的导向差异。前者基于公司股权的高度分散与股票的流通便畅，强调通过股东“用脚投票”机制和活

跃的公司控制权市场而实现对公司行为的约束与对代理人的选择及监控；后者则囿于股票市

场的有限融资与股票的流通困难，呈现以银行为主的金融机构和基于相互持股的法人组织对

公司及其代理人实施长期的内在控制。

（一）市场主导型的英美模式

市场主导型的公司治理结构模式信奉股东财富最大化的经营导向，其在英、美、加拿大

与澳大利亚等盎格鲁萨克逊（anglo-saxon）诸国盛行，英美模式是其中的典型。公司股东依托

庞大且发达的自由资本市场，根据公司股票的涨落，在通过股票买卖的方式抑或“用脚投票”

的机制而实现其对公司影响的同时，促进公司控制权市场的活跃，并以此对代理人形成间接

约束。外部发达的资本市场及其作用机制无疑是英美公司治理结构模式得以根植并在发展中

得到强化的根源力量。。

（二）组织控制型的日德模式

组织控制性的公司治理结构模式在德国、瑞士、奥地利与荷兰等诸多欧陆国家和东亚日

本得到了极好的发展，组织内在控制是日德模式的典型特征：其一，银行等金融机构通过持

有公司巨额股份或给公司贷以巨款而对公司及代理人进行实际控制；其二，公司及代理人决

策受到基于公司之间环形持股的法人组织的支配。

以上两种模式各有特点，英美模式以市场为导向，通过资本市场分散股权结构，促使股

东积极运用投票权对公司管理层进行监督约束，侧重市场机制、竞争机制和破产机制对公司

的外部治理，重视股东利益，顺应了公司治理机制的发展趋势。英美模式通过合理的报酬制

度或激励机制，使经营者利益与股东利益结合起来。利用股票期权刺激经营者为自己的最大

利益也为股东的最大利益努力工作已成为英美模式中公司治理结构的重要组成部分。德日模

式以组织为导向，通过严密的组织结构来制约公司经营者，强调投资者、企业职工及工会组

织的平等参与，注重发挥利益相关者在公司治理结构中的作用，代表了当今世界公司治理结

构发展的另一种潮流。

二我国公司治理结构的现状及存在的问题

我国数千年的历史文化传统，充满了浓厚的官本位文化与关系文化，中国公司治理体

现着富于中国特色的官本位理念。在国有国营计划经济体制时代，企业不具备完整的法人资

格。20世纪80年代改革开放后，我国开始企业制度改革，先是放权让利、扩大企业经营自

主权，继而确认企业为自负盈亏、自主经营独立的商品生产者和经营者，后来从法律上明确

企业的独立法人地位，促进政企分开，给企业以自主权。1994年以后，我国大多数国有大

中型企业按照公司法规定进行了公司化改制。经过十几年的改革，取得了很大的成果，但我

国公司治理结构仍存在一些问题：

（一）内部人控制问题严重

从中国公司制企业的现状看来，公司内部在出资者与经营管理者之间并没有形成权责制衡机制，以最大

限度提高公司营运效率的要求，主要表现为内部人控制的问题。所谓内部人控制就是在国有企

业的经营管理中，由于外部人员的监督不力，企业的内部人员在公司重大决策上

过分追求内部人自身利益的最大化，从而损害出资人的利益。

（二）经营者选拔激励和约束机制不健全

我国国有企业即便在实现公司制后其高层经营管理人员仍然有党的组织部门或政府人事部门任免，缺乏用高薪来吸引高级人才的自主权，缺少先进灵活的激励机制。企业领导人也往往陷入官本位情绪而不能自拔。绝大多数高层管理人员的报酬形势在我国仍处于探讨阶段总体持股数量较少，激励比较动态化，个人收入和公司业绩未建立规范联系。所以，经营者在追求自身利益的过程中往往会不同程度的偏离甚至损害所有者的目标，而所有者对经营者的约束机制不能适应激励和约束的需要。

（三）股权机构不合理，缺乏对中小股东的保护

我国国有股权在上市公司中一股独大现象，使其成为控股股东在公司的代言人和决策的报告者，从而肆意侵占中小股东的利益，毫无理性的掠夺公司的资产，将公司拖入绝境。从公司运营机制来看，中小股东只能通过买或者卖出公司股票影响股票的市场价格，从而间接对大股东施加影响但是我国的国有股不能上市流通，股票的市场价格并不能对大股东产生影响，中小股东对公司的影响止于股票的市场价格，中小股东在利益受侵害时利益得不到有效保护。

（四）董事会结构不合理，董事会独立、科学决策的功能受到很大限制。主要表现为：内部董事比例过高、独立董事作用有限、董事会决策机制落后等。处于从属地位的监事会起不到事前监察的作用，独立监事在监事会中的比重过低。

三关于我国公司治理结构弊端的建议

（一）将公司管理者义务明细化，以便在公司实践中遵循。

建议去除股东大会决定公司经营方针和投资计划的规定，明确股东大会决议事项以法律或者公司章程规定为限，以便在公司实践中遵循。

（二）.建立派生诉讼制度，赋予股东法律救济手段

若公司的控制者，包括股东和董事等高级管理人员行为不当，侵害了公司的利益，但由于公司在加害人的控制之下而不愿对其起诉，小股东又不能以自己的名义起诉时，结果是公司所受到的损害将无法得到恢复。

（三）确立公司管理者对抗股东诉讼的适当机制。

股东诉讼在公司中是比较常见的问题，公司的管理者应该合理的去解决股东的诉讼，尽量找寻合理解决问题的方案。建立健全管理者对抗股东诉讼的适当机制。

（四）建立董事会、监事会制度的制衡机制。

要解决我国公司“内部人控制”的代理问题，必须对监事会的监督职能进行合理设计，董事会、监事会制度的制衡机制与董事会的组织结构有密切的关系.我国公司“内部人控制”代理问题的对策。针对我国公司“内部人控制”的代理问题，在公司法确定的董事会、经理层、监事会三角结构的基本框架内，我国采取了三大改革举措，用以改善董事会、监事会制度的公司治理作用，一是引进英美模式独立董事制度；二是对国有重点大型企业监事会实行国务院委派监事的办法；三是证监会发布《上市公司治理准则》，在完善和改进董事会、监事会制度方面加强规范。

（五）优化股权结构，履行公平原则

在公司内部要合理的优化股权，使大中小股东的股权分配合理优化，有效的保护中小股东的利益，避免大股东对公司内部事务的独断，侵害中小股东的利益。

参考文献：

[1]冯根福.中国大中型公司治理结构模式选择的理性思考[j].新华文摘，1996，（7）.

[2]奚晓明.公司治理产生的背景及其主要法律措施[j].中国民商审判，2003，（1）.

[3]李维安.中国公司治理原则与国际比较[m].北京：中国财政经济出版社，2001.

[4]鲁桐.公司治理改革：我国与世界[m].北京：经济管理出版社，2002.

第五篇：公司组织机构及职责公司组织结构和职责

一、品质管理部：

1、负责进厂原燃材料、半成品、成品的质量检验和控制工作，作到取样有代表性、数据准确、反馈及时。

2、根据进厂原燃材料、半成品、成品的质量状况和产品品种及质量要求，书面下达生产配比、出入库指令和质量指标要求并检查执行情况，其中包括：原料搭配入库、生料磨用料、熟料搭配入库、水泥磨用料、水泥或a-al2o3成品入库、水泥或a-al2o3成品搭配出库包装等关键环节。

3、根据市场需求和企业发展要求，积极开展产品技术研发、产品应用研究和实验等工作。

4、负责组织相关部门，对生产质量事故或存在问题进行分析，并及时采取纠正或预防措施。

5、负责质量异议处理工作，并配合销售部门进行市场走访调研、用户技术沟通和服务工作。

6、按照《水泥企业质量管理规程》、《水泥企业化验室基本条件》等行业规定要求，建立健全管理制度、完善实验室条件，确保各项检验、控制和质量管理工作的规范、有序运行。

7、负责做好本部门的安全生产工作。

8、每月对本部门工作及全公司质量管理情况，进行全面的总结分析，并提出改进措施计划。

二、铝酸盐水泥生产部

1、负责铝酸盐水泥和高铝集料生产全过程的组织和协调、管理，主要包括：

（1）原料储存、倒运、破碎、搭配均化和烘干等准备过程，生料制备，熟料煅烧，水泥粉磨和包装、装车；

（2）骨料破碎、粉磨和包装、装车。

2、根据销售部门提出的品种计划要求，合理组织各品种产品的生产，确保满足市场需求。

3、按照品质管理部下达的生产指令和质量指标要求组织生产，杜绝质量事故的发生。

4、按照品管部要求参与质量事故和问题分析，并严格执行相关的纠正和预防措施。

5、负责本系统生产设备的巡检、维护和润滑工作，确保设备安全稳定运行。

6、负责本系统设备的工艺管理工作，主要包括。烘干机和冷却机扬料板的定期检查和更换，球磨机研磨体的定期补充和清理，球磨机衬板和隔仓板的定期检查更换，回转窑内衬等的定期检查和处理，选粉机内部各工艺部件的定期检查处理，配料秤和包装机袋重控制的定期标定和处理，通风管道和收尘器的定期检查处理等，确保各工艺系统的正常稳定。

7、负责做好本部门的安全生产工作。

8、负责本系统生产统计工作，每月针对本系统产量、质量、料耗、煤耗、电耗、备件和材料消耗情况，以及生产管理、设备管理、安全

管理等方面问题，进行进行全面的总结分析，并提出改进措施计划。

三、a-al2o3产品生产部

1、负责a-al2o3产品生产全过程的组织和协调、管理，主要包括：原料搭配入库、均化和配料搅拌，a-al2o3煅烧，微粉制备，a-al2o3原粉和微粉的包装、装车。

2、根据销售部门提出的品种计划要求，合理组织各品种产品的生产，确保满足市场需求。

3、按照品质管理部下达的生产指令和质量指标要求组织生产，杜绝质量事故的发生。

4、按照品管部要求参与质量事故和问题分析，并严格执行相关的纠正和预防措施。

5、负责本系统生产设备的