对于项目管理的理解

对于项目管理的理解在多年信息化咨询、规划、建设和实践的基础之上，通过对大型工程项目管理相关问题的深入研究和探讨，我司形成了关于大型工程建设项目管理的若干观点。观点一：大型项目管理的实质是变革管理。大型工程建设的目标通常是为了建设一体化的统一的信息系统，从而提升管理水平，提高工作效率，增强服务能力，支持业务决策。这些目标的实现，仅仅依靠将原有流程电子化是难以实现的，许多情况下需要借鉴行业实践对业务流程进行优化甚至重新设计，需要对业务数据进行规范化以统一业务语言，需要对组织职能进行调整以明确责任，这些活动必然带来对原有管理模式的挑战和革新，与原有管理习惯产生冲突和矛盾，其实质就是管理变革。只有对变革过程进行有效推动和管理，信息化才能真正取得成效。观点二：大型项目管理需要强大的项目管理能力。大型工程建设由于项目规模庞大，关系复杂，通常分解为一系列相互关联的项目，由相对独立的项目小组分别实施，每个项目小组都有各自的目标和资源分配，由不同方面的专家组成，有自身独特的工作方式。这种分解可以按子系统划分，如管理系统、业务系统、决策支持系统等，也可以按实施功能划分，如实施、测试、部署、培训等。无论按何种方式划分，都需要有一个统一的项目管理组织对各项目进行整体管理，保证各项目在工作目标、内容、进度、质量、问题处理等方面的协调一致性，保证整体目标的实现。这种在建设实施中对整体计划、跟踪、协调、控制的过程比起单个项目管理要复杂得多，需要强大的项目管理能力和专业化、综合性的项目管理人才。观点三：大型项目管理必须始终如一关注整体目标并且分阶段落实。由于大型工程建设通常被分解为一系列项目分别进行实施，对于整体目标的管理就成为一个非常关键的环节。在大型项目中，参与各方的目标并不完全一致，分解为项目小组以后，项目小组往往更重视本小组目标的达成而并不关注整体目标的实现，这些因素都导致项目各部分难以实现有效整合，项目的整体目标不能很好实现。为了解决这一问题，应当在各项目小组之上建立统一的项目管理组织，指导各项目小组进行项目整体目标管理，将项目整体目标划分阶段，在各阶段的终点对项目整体目标完成情况进行检查，并根据需要调整下一阶段各小组工作目标，从而保证项目整体目标分阶段落实，避免在项目最终期限到来时出现大的偏差。观点四：大型项目管理依赖业务和技术能力的支撑。大型工程的项目复杂性和专业性对项目管理能力提出了很高的要求，尽管项目管理能力非常关键，但仅仅依靠项目管理是不能保证实现项目目标的，项目管理能力必须和业务能力、技术能力相结合，才能完成大型系统建设的重任。为了搞好大型项目的管理工作，项目经理需要了解客户的业务，掌握客户的需求，正确把握项目的方向；另一方面，项目经理需要选择正确的技术和产品，制定明确的达成业务目标的系统建设计划，选择最适合客户的交付方式。上述工作的完成，必须建立在对客户业务的深刻理解、对技术优劣势和成功要素有效把握的基础上。观点五：大型项目管理最关键的成功要素是沟通。对大型工程来讲，系统的成功是项目各方协作的结果，有赖于各方的积极合作，相互配合，相互支持，这种配合和支持正是建立在良好沟通基础之上的。一方面，无论多么有效的系统建设商，也不可能具备系统建设所需的全部知识和资源，必须依赖客户和合作伙伴的帮助；另一方面，再优秀的系统，如果得不到客户的认可和支持，是不可能获得成功的。因此，在系统建设过程中，沟通是保证项目成功最关键的因素。沟通的方式也不仅仅限于会议、报告等方式，实际上，培训、共同工作、标准的制定和发布、测试等都是项目沟通的重要手段，有助于各方的彼此的了解，增强信任感。在大型项目过程中，一定要避免建设方埋头施工，最后交给客户使用的情况，缺乏良好的沟通往往导致项目最终的失败。观点六：大型项目管理的成功标志不是系统上线，而是理念被用户接受，知识被用户掌握。大型项目由于其复杂型以及和业务紧密结合的特点，给系统的用户提出了很高的要求。用户需要深刻理解系统设计的理念和思路，了解系统的优势和不足，才能在工作中有效发挥系统的功能，提升管理的效果和效率。另一方面，信息系统要根据工作的需要不断进行改进和优化，而用户是提出改进和优化需求的主体，用户只有对业务和系统都有了深刻的理解，才能提出和接受系统的“优化”思想而不是提出种种“劣化”的要求。因此，认为用户根本不需要懂系统，只需要按