个性化定制人力资源制度(林泽炎博士)

与

核心技术操作林泽炎博士国务院进展争论中心个性化定制人力资源管理制度体系我们的信念和追求人才是唯一长久性的竞争优势第一局部适合中国企业现实的HRM体系构建中国企业人力资源治理现状大多数企业的人力资源治理还处于传统行政性人事治理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源治理的框架体系尚未建立起来，仍有很多人力资源治理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹治理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源治理思想，却特别缺乏如何将这些先进的人力资源治理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效鼓励员工努力工作。目前中国企业人力资源治理制度

核心价值导向战略绩效导向员工进展导向企业价值观导向制度公正导向竞争动力导向中国企业人力资源治理

现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度建设措施：国际化与外乡化结合关注：技术与治理并重传统积淀企业决策层人性假设

关键人风格人力资源治理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源治理的关系图反馈生疏人=治理人关于人力资源治理的几个观念大人才观——全部人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人和核心专业人才三位一体——政府引导、企业组织、个体开发鼓舞流淌——人力资本与位置、工作的匹配优化资本比赛——首先是人力资本的比赛制度标准——人与组织的共同进展成认差异——人力资本治理的动身点重在鼓励——人力资本治理的切入点现代企业HRM目标关键目标HRD&M激活人力资源利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴激活人动力压力标准标准图3.人力资源激活思路现代HR部门的定位与治理理念定位1、争论、指导2、经营3、具体操作执行现代HRM的理念生疏人、敬重人、以人为本现代HRM的内涵：系统治理人吸引录用保持调整评价图2:人力资源治理系统进展现代HRM的内涵：系统治理人根底工作分析与人员分析宏观层面人力资源治理环境、政策人力资源规划人力资源本钱、效益、竞争力等微观层面甄选、培育、考评、薪酬、职业治理等HRD&M的新准则

沟通、共识；信任、承诺；敬重、自主；效劳、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。一流企业人力资源治理系统价值坚持不懈的努力合作合伙沟通沟通文化创新和风险竞争的激情一流企业人力资源治理系统解释平衡价值确实定使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的根本策略文化—系统的联系在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息沟通通过坚持全方位的信息沟通和信息共享来赢得信任2023/10/深圳HR年会一流企业人力资源治理系统解释与利益相关者合伙建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作公司内部相互支持、共享资源和力量，在竞争中立于不败之地创新与冒险治理风险、快速学习并进展面对市场的创新竞争的激情永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司2023/10/深圳HR年会HRM机制保证1．留意实绩的人力资源甄选机制〔实力〕2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制〔压力、竞争力〕3．建立利益共同体的协作机制〔合力〕4．推行“工作—学习”的创新机制〔活力〕5．营造全员责任环境影响机制〔责任力〕6．依靠标准制度的约束机制〔群体动力〕7．以绩效为依据的薪酬安排机制〔效力、动力〕8．完善社会化的保障机制〔安全与保障力〕HRM体系构建的目标标准企业人力资源治理搭建根底治理平台营造良好企业气氛、分散人心开发员工潜能激活人力资源提升企业核心竞争力中国企业HRD&M核心体系理解人力规划HRD&M方向岗位分析HRD&M平台绩效考核HRD&M关键中介薪酬体系HRD&M动力人才培育HRD&M保证

形成一个闭环系统关于人力资源治理制度构建中几对观念的思考

一、战略目标的贯彻与背离二、

大一统与共性化定制三、

人力资源工作者的独立与听从四、

差异与雷同五、

企业目标与个人目标六、

国际化与外乡化七、

程序化与人性化八、

技术与治理九、

指挥与辅导十、

阅历与理论绩效考核岗位分析人员分析薪酬治理自我诊断系统自我诊断系统……

战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业治理图.目前中国企业HRM核心系统模型人力资源治理制度体系理解SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬安排长期收益人岗匹配优化岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素养分析素养评价4w战略分析组织架构组织文化人员分析政策环境业务流程其次局部HRM体系平台构建

——岗位分析原理与实践以岗位为核心的HRM理解工作设计与生产力提高人力资源规划聘请、甄选、录用职业生涯设计与治理人力资源开发与培训薪酬设计与治理绩效评估鼓励岗位分析人员分析组织机构设计图.以岗位为核心的人力治理资源方案治理何时需要实施工作分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清晰；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的状况不符，很难遵照它去实施；常常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进展了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要聘请某个职位上的新员工时，觉察很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进展考核时，觉察没有依据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进展评价。岗位分析的两大前提战略定位组织机构与职能确定案例：某检测检验综合效劳公司的做法总裁中级技术职务总经理部门经理部门主管总监高级主任级技术职务高级技术职务行政治理领导职务系列专业治理技术职务系列见习级助理级员工级图6.职务双轨制示意图岗位分析中的几个概念职位职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、秘书、出纳、聘请主管、营销总监等。应当留意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担当的岗位，而不是担当这个岗位的人。例如是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进展岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的这个人。岗位分析中的几个概念职务职务是由组织中主要责任相像的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，依据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相像的，因此可以归于同样的职务中。岗位分析的程序信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-----岗位信息任务考核标准职责学问要求技能要求阅历要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能聘请选拔业绩考核薪酬治理等岗位要求技能要求体能要求学问要求力量要求岗位分析应收集的信息〔6W2H〕whatwhowhenwhywhereforwhom

howtodohowmuch

岗位信息收集方法问卷调查法观看法和记实分析法工作日志法和主管人员分析法访谈法和座谈法工作实践法和试验法典型事例法的关键大事法资料法工作信息真实性掌握程序个人行为组织掌握工作信息申报Yn标注问题工作信息申报〔职工〕信息审核〔主管〕修改非真实内容调查表汇总访谈单位职责部门职责业务分工实际工作状况岗位分析调查表填写一般要求承受培训，准确理解所填各项内容；实事求是，按岗位工作的实际填写；人事兼顾，以工作任务为准；纪实为要，参考部门目标和职责；略有前瞻，以现实工作为准；语言直白，忌用各种修饰词汇；岗位分析调查表填写应留意的问题夸大职责范围有意抬高或降低素养要求面面俱到摆不脱现任职人员的影子千岗一面岗位分析结果及关系

企业战略分析组织架构分析治理职责掌握体系分析岗位设置岗位描述岗位评价工作再设计岗位分析适合企业特点人力治理职能需要整合因素评价法适合中国企业特点岗位设置方案一个方法：依据组织构造或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容，将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。依据“XXX〔前缀〕+工作内容+XXX(后缀)”公式确定岗位名称。适合中国企业特点岗位设置方案五个原则：差异性独立性饱和性系统整体性共性化适合中国企业特点岗位设置方案避开三个倾向：从人的角度动身从自己利益动身谈岗位等级适合中国企业特点岗位设置方案一个表达：岗位治理的动态性企业经营目标部门目标岗位目标岗位目标职责任务岗位描述要求准确性描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。有用性任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清晰能评价。完整性一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员帮助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。统一性文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。岗位描述书的条目定义工作识别工程岗位的组织地位工作职责任职资格工作流程业绩标准——见具体的岗位说明〔描述〕书

岗位评价概述岗位评价的定义岗位评价不是一门浅显的科学，而是对一个组织内部全部岗位的相对价值以公正、理性的态度进展分析并作出的推断。以岗位为中心，严格依据既定的标准，进展：——比较——分析——推断为什么要进展岗位评价从岗位本身动身，对各岗位有一个全面的了解；保持公司内部岗位相对价值关系的全都性；岗位评价为企业对将来组织构造和劳动力市场变化作出反响供给了策略性框架；为公正合理的薪酬安排供给科学依据；对人才合理认可。岗位评价的原则对岗位进展评价，而非对任职人员进展评价；依据岗位说明书所描述的内容，及实现该岗位的目标所需的要求来评估岗位；对企业现有岗位进展评估，而不考虑以往和/或将来的变化；评估过程中始终保持标准的全都性；评估时，不应参考现有的级别划分、工资级别等因素。岗位评价的根底对所需评估的岗位及工作内容有全面的了解；有完整而准确的岗位说明书；对要评估的每一岗位赐予充分的时间，认真考虑。岗位评估小组的职责学习、分析岗位说明书所供给的信息；学习因素岗位评分的根本方法；运用因素岗位评分方法对岗位进展评估；对全面岗位评估结果进展核查确认。岗位评价方法瑞士资源集团(CRG)岗位评价因素

美国HayGroup的职位评价系统

我们设计的岗位评价工具公共因子确实定——对全部岗位的奉献度公共因子的分级——依据工作的实际描述公共因子的权重——表达治理思想导向我们设计的岗位评价因素因素1:预备和培训因素2:工作阅历因素3:分析力量因素4:独立推断及失误的后果因素5:联络沟通因素6:与他人的工作关系因素7:脑力/视力/体力紧急因素8:工作条件因素9：简单性因素10制造性因素11责任权限岗位评价因素举例学问与技能影响/责任解决问题/制定决策行动自由度沟通技能工作环境该要素旨在评估通过各种途径所获得的全部必备的“技术”，从而更加有效地完成工作任务。学问：理解并运用大量事实或规章的力量。技能：将所学学问运用于实际工作任务的娴熟程度。注：在此，我们因着重评估具体岗位所要求的学问水平，而非任职人员自身所具备的技能。岗位评价流程各部门成立评价小组，小组成员主要由询问专家、部门领导、关键岗位人员等组成；评价小组成员务必生疏岗位评价工具及评价标准；评价小组成员共同确定本部门的岗位；依据岗位评价标准，比照某一岗位的实际状况或岗位描述书，对岗位评价表中各因素的不同等级值〔程度〕不同作出选择〔只选一项〕；待本部门全部岗位评价完毕，收回评价表，准时交公司人力资源部，转询问工作人员。岗位评价需留意评价只针对岗位，而不针对某个人；务必严谨、科学，针对岗位的实际状况，作出照实、准确地评价；岗位评价结果必需是评价小组共同努力的结果；有什么问题请准时和询问小组成员及人力资源部取得联系。第三局部HRM体系构建关键——绩效考核治理体系绩效及其考评的理解绩效P=F〔SOME〕潜能行为过程绩效行为结果绩效考核做什么

——4W的本质为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果绩效考核的进展控制发展评估管理留意过去留意将来依靠监视依靠自我治理——绩效治理是个沟通过程绩效治理体系设计两大前提基于企业战略基于员工进展绩效治理中需要解决的

两大核心问题治理问题——定位1、企业战略与文化2、公司治理构造3、企业治理水平状况4、决策层治理导向5、员工素养技术问题——工具设计1、目标分解2、关键业绩指标〔KPI〕的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期实施绩效治理的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导全部员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和力量，为公司的持续进展奠定根底对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反响的时机各尽其职，各施其能，进展提高的时机更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、全都的、明确的绩效进展目标人员治理的一套通用原则进展和提高是我们共同的责任实施了绩效治理的公司会怎样利润较高现金流量较好市场运作状况较好股值较高生产率明显高于行业平均水准〔人均销量〕重视企业绩效改善的关键环节1、甄选合格的人使用一个能够吸引适宜候选人的聘请程序实施一个适当的工作、岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测聘请程序的效率2、正确的培训和进展打算使技能的进展满足经营的需要每一个员工都必需建立个人进展打算假设可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必需明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息，包括成功，作出一个细心预备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌2023/10/深圳HR年会重视企业绩效改善的关键环节4、每一个人都生疏到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素养评估5、各个层面员工的动机他们必需感觉到自己的价值他们必需被授权，并且懂得使用权限去行动嘉奖体系必需公正合理员工的全部权必需得到鼓舞避开使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比方，主管专用餐厅等6、在企业内提倡创新精神持续的远景展望鼓舞尝试——常常是一个更好的方法2023/10/深圳HR年会建立一个高效率工作环境标准工作的经营目标关联度任务力量——完成所交付任务的力量任务的连贯性——集中精力于稳定和连贯的任务和目标听从的技巧——角色、技术力量与任务匹配、进展制造自主——自主完成任务资源——从事工作的工具承诺——忠诚于组织同等沟通——有权利获得与工作或专业有关的学问和信息绩效治理——保证成功的因素高级治理层参与——树立绩效治理典范制定具有挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩沟通公司财务结果同治理人员确认绩效治理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反响提高绩效确定员工进展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手段为治理人员和员工供给绩效治理后续培训绩效认同Performance

Agreement绩效表现Performance

Delivery绩效评估PerformanceAppraisal员工进展Development奖酬Reward绩效治理体系

PerformanceManagementSystem案例一

某电信效劳公司的绩效考评背景分析目的：1、标准治理2、目标实现3、落实到人案例二

某金融保险公司的绩效考评背景分析目的及要求：1、职责明确2、目标实现某金融保险公司的绩效考评表案例启发目标设定与分解KPI提炼标准编制目标治理的原则期望原则参与原则SMART原则SMART原则Specific〔明确的〕Measurable〔可测量的〕Action-oriented〔行动导向的〕Realistic〔可行的〕Time-related〔有时限的〕目标体系图

a1a11a2a12a3a13公司目标A部C部B部目标分解表述在XXXXX时限之前，通过XXXXXX手段〔方法、措施〕，到达XXXXXX目标〔结果、目的〕。关键工作目标及测量

〔分公司经理〔直销〕〕目标〔奉献〕如何测量〔指标〕1、销售生产◆奖金收入2、聘请◆面试/录用比例◆聘请的数目◆查找人才的力量〔技能〕3、培训与开发记录◆课程的参与者◆培训日志◆保持人才的力量〔技能〕4、工作环境◆办公家具◆动机〔技能〕◆沟通〔技能〕◆团队工作〔技能〕◆士气〔技能〕〔最终4个来自反响〕5、质量掌握◆人力〔面试技能〕◆〔系统掌握〕◆打算〔技能〕◆时间治理〔技能〕◆承诺〔技能〕目标报告考评制度

——操作流程撰写报告听众提问述职发表新的目标改善措施问题分析业绩分析目标陈述效果评价反馈KPI设计方法——绩效指标图示法KPI设计方法——问卷调查法关键业绩指标提炼例如岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打与接；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人隐秘档案；10、保持信件往来；11、提示上司有关约会及应回与信件关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、；4、访客；5、邮件；6、档案。绩效考核标准的编制要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗内容业务目标业务标准考评标准举例量化标准本钱：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或效劳？时限：何时开头或完毕行动，频率如何？质化标准质量：产品或效劳如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响是什么？大事：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？绩效标准编制例如职位：秘书工作要项绩效标准打字A、一般性1、依据听写或手稿打字2、擅打文件不得看出涂擦痕迹3、无字词或语法错误4、工作按时完成B、信件、报告1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档2、如有他人索取，擅打白色副本供应C、复制资料1、复制前主管先校阅2、擅打资料索阅表格D、表格、分发资料、请购单1、依指示擅打此等资料2、请购单需亲自送交采购部门，交代清楚需用时间并掌握回复的时间绩效标准编制例如职位：招募工作要项绩效标准征募

1、收到人力需求后三周内，90%的需求能有合格人员补齐

2、每名员工的征募成本应比通过介绍所寻找为低3、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺4、工作询函应于两个工作日内回复规划

1、9月15日前提出次年度支出预算建议2、12月1日前建立明年分项工作目标3、1月20日前报告上年度达成目标

……绩效考核方法分级法强制选择法关键大事法评语法立体考核法情景模拟法目标治理法行事历访谈法使命/远景/价值战略BSC差距分析业务打算个人打算酬劳程序活动评量组织绩效的新渠道反响平衡计分卡式绩效治理BalancedScorecardDrivenPerformanceManagement传统式与平衡计分卡式绩效治理的差异

短期 +长期目标落后指标 +领先指标内部 +外部指标财务 +非财务指标量化成果 +绩效驱动要素传统式

平衡计分卡式平衡记分卡与各绩效指标的联系

我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必需擅长什么？

我们能否连续提高并制造价值？

财务角度目标测评角度顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标某公司应用平衡记分卡的KPI举例财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入富强市场份额增加额和权益酬劳率某公司应用平衡记分卡的指标举例顾客角度目标测评指标产品产品销售所占百分比供货反响灵敏按时交货率〔由顾客评定〕优先供货商重要帐户的购置份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量绩效治理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自预备上月和下月的绩效评估与打算员工与主管会谈确定行动打算员工制定实现目标的行动打算员工与主管沟通评估与打算文件归档360度反馈进展评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈主管对员工跟踪辅导沟通〔COMMUNICATE〕的黄金原则C——清晰地(CLEARLY)表达你的要求/指令O——公开(OPEN)争论M——记录(MAKE)U——评论(UMPIRE)这些信息N——不要(NEVER)假设I——(IMPEL)强迫去听C——跟踪(CHASE)反映A——(ACTION)行动T——(TOUCH)定期与下属沟通E——(EVALUATE)评价绩效辅导的根本模型业务需求运营结果岗位绩效因果关系差距差距因果关系外部缘由内部缘由1、应当做到2、应当做到4、现在状况3、现在状况5、影响工作表现的环境因素第四局部共享成功的HRM薪酬设计——鼓励动力源诊断薪酬方案的四大问题问题1：用要点表述清晰你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你公司的薪酬系统表达出何种价值取向的安排原则？问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满足度有多高？问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？薪酬治理的良性循环合理化的薪酬治理消退员工不满足稳定劳资关系留才学问技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付力量足够广义薪酬的内容薪酬经济性酬劳非经济性酬劳经济性酬劳经济性酬劳直接的根本工资加班工资奖金奖品津贴等间接的公共福利保险打算退休打算培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友情关心舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等薪酬的构成薪酬总收入根本工资绩效工资加班工资福利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素内部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平薪资水平的选择高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低低工作效率高中无利润积累高低低结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机薪酬系统设计的根本原则薪酬系统设计的根本原则公正原则竞争原则鼓励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度薪酬模式选择依据

——薪酬四方图2象限绩效薪酬4象限保险福利3象限加班薪酬1象限根本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，根本薪酬比例很小高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，根本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，根本薪酬比例适中调和性薪酬模型三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%不同职位员工的薪酬体系

经营者〔董事长、总经理〕薪酬体系工资+奖金的模式转向根本年薪+效益年薪+股权鼓励经营治理层副职〔副董事长、副总经理、三总师〕薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权科技员工薪酬体系根本工资+技术入股营销员工薪酬体系按销售业绩提成方法一般员工薪酬体系岗位工资+适当奖金销售人员的薪酬模型模式底薪业务提成奖金福利缺点优点纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基本工资+奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资+业务提成AN%*业务量0V/稳定且有较强激励性基本工资+业务提成+奖金AN%*业务量BV