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企业管理创新,是在传统企业管理基础上创造的更有效的整合企业有限资源,创造出新的管理手段。改革开放以来,中国企业的经营状况,充分证明,加强和改善企业管理,根本之道在于不断进行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是企业经营成败与兴衰的关键。
一、企业管理创新必须要以“质量第一”为导向
企业管理创新是以企业盈利、创效益为主要价值取向的,为此,取得效益的基础是质量。当前世界经济的发展乃至中国经济的发展,正经历着由数量为中心的管理向以质量为中心管理的转变,市场的竞争也由以价格竞争为主转向以质量竞争为主。产品质量是连接企业和用户、消费者的纽带和桥梁,是企业为社会所接纳的必由之路。因此,以质量为导向,应是中国企业管理创新的主要任务。
(一)质量是企业管理永恒的主题
企业要发展,关键在增长的质量。而增长的质量取决于整个生产经济的投入质量、运行质量和产出的质量。投入质量包括投入生产的物质资源质量和人力资源的质量。如生产资料的质量、设备水平、生产经营人员的文化水平、技术人员的专业能力和熟练程度等。运行质量主要包括生产技术结构、成本控制、管理水平、产品结构、工艺水平与质量管理等。产出质量主要包括产品和服务质量水平,利润与效益水平等,这三个方面涉及到企业所有生产环节与经营部门,各个环节与部门之间是互相依赖、互相制约的。由于企业生产
经营是一个连续性的过程,所以投入质量、运行质量影响着产出质量。反过来,质量又直接影响着投入质量和月星质量。因此,海信集团管理应当注重提高投放质量,不断改善运行质量,来达到提高产出质量的效果,并以各种手段促进他们之间的良性循环。
(二)质量管理是企业管理的纲
在当前激烈的市场竞争中,海信集团要站稳脚跟,必须要靠质量取胜与市场,必须生产出高质量的产品并提供高质量的服务。在企业管理中贯彻质量第一的思想,以质量占市场、出效益。然而,中国国有企业在长期的计划经济的影响下,存在着重产值、轻质量、重指标、轻竞争的思想,造成在生产建设及流通领域中存在着质量差、品种少、效益下降的现象,致使许多企业成本上升,亏损增加。据近年来对大中型企业的调查计算,在国内市场上畅销的产品只占60%左右,在国际市场上畅销的产品只占出口产品的5%左右,而真正具有竞争力的产品就更为数不多了。由于忽视质量,中国企业生产中每年因不良品造成的经济损失超过上千亿元。正因如此,就必须重视质量管理,就要认清质量管理是企业管理的纲。从改革实践来看,凡是经济发展壮大的企业无不得益于“以质量为中心”,推行全面质量管理。如海尔集团的电冰箱,产品之所以能在全国乃至世界消费群体中具有信誉,可以说就是实行了质量管理为纲的成功者。
在当代国际经济贸易中,市场竞争显著的特点就是非价格的竞争。即以技术创新、产品创新、产品和服务的质量取胜,是企业得以生存和发展。海信集团是国内电视机行业中屈指可数的几个大中型企业之一。自1992年市场开放后一直徘徊在低谷之中,1996年企业重新定位经营战略,提出了“以顾客需求为目标的全面质量经营”
的思想方针,制订了以顾客需求为中心的质量战略和以质量管理为根本内容的经营战略,率先建立了iso9001质量管理体系,运行在电视机生产加工的全过程中。通过对电视机生产加工过程的关键环节实施有效地监控及监督管理,确保了电视机产品质量,经过几年的努力,通过与日韩商界的经济合作,使海信电视出口日本韩国,在国内同行业为首,取得了良好的经济效益,从而又恢复了其原有的较强的市场竞争力。事实证明,质量管理是企业管理的纲,企业管理创新必须要以质量管理为导向。
二、企业管理创新必须要以适应市场为模式
随着市场经济的不断深入发展,更多的企业在市场经济的规则要求下,创新的形式多样化,其中都在围绕市场开拓创新,以增销增效为目的,一般情况下,就如何更快地适应市场,企业管理创新应该具备的两种模式:一种是改进产品和服务,不断适应市场的模式;另一种是以发明新技术,不断创造市场的模式,如日本索尼公司。而经济竞争力较弱,技术水平不是较高的国家企业,一般采用适应市场的模式,为此进行企业管理创造,一定要以适应市场为模式。
(一)市场决定企业管理创新的成败
随着市场经济的不断深入,市场变成了企业的“饭碗”,用户成为厂家的“上帝”,订单决定着企业的命运。“市场需求”成了企业兴衰的关键因素。产品没有市场,企业就失去了存在的基础。即使有了好产品,如果不进行市场开拓,不被用户所理解、认识和采用,产品就不能变成商品,就创造不出效益。企业同样没有希望。另外,企业的转轨变型是一个长期的过程。企业的发展,应先从生
产型逐步转为生产经营型,在发展成为市场经营型。在这一过程中,必须始终以适应市场为努力方向,逐步改进企业的经营管理。
海信集团的管理创新包括管理领域的拓展,管理观念的更新,管理方面的变革和管理手段的现代化。即管理领域从生产管理拓展到产销一体化管理;管理观念从产值观念更新为市场、竞争、效益观念;管理方法从分散指令性管理到系统、弹性化管理;管理手段从落后的管理手段到应用现代信息技术为主的管理。所有这些过程都面临着适应市场的问题。要使海信集团经营与发展从过去依赖国家转变为面向市场,使企业从政府部门的附属物转变为市场经济的主体,在市场中求生存、求发展,就必须建立以适应市场,开拓市场为特点的新的市场经营管理体系。因此,要确定“适应市场”的管理思想与经营观念,并使其落实到企业经营管理的各个方面,指导企业的经营与发展。
(二)企业管理创新,要以质量管理为核心,面向市场
在市场经济中,市场是企业生存的空间,质量是企业进入市场的特别通行证。因此,以适应市场为模式的企业管理创新,同以质量管理为核心的企业管理创新二者并不矛盾。而且两者在市场经济条件下是一致的。推行以质量管理为核心的管理创新,必须面向市场,应市场需求为导向提高质量,以适应市场来满足用户需求。如日本企业的质量观就是顾客的质量观。海信集团能够成功进入日韩的根本原因,在于他们能够根据市场不断地改进内在质量,以适应广大消费者的质量观的要求,终于使产品在日本市场上处于领先地位。根据中国经济发展的现状和企业的实际情况,实行应适应市场为模式和以质量管理为导向的企业管理创新,是在企业中实现全面
质量管理的同时,推行“全面管理经营”,最终达到企业管理的创新。
“全面质量管理”是一个全方位、全过程、全员性的以质量为中心的企业经营管理过程,它的目的在于永不满足和不断改进质量,牢固树立以顾客需求为质量标准,改进与顾客的关系,提高顾客满意程度,不断把功能全、款式新、质量好的产品或服务投放市场,以适应市场需求的标准组织生产,控制出厂产品质量和提供优质服务,赢得市场的主动权,提高企业的经济效益和经济增长的质量。
第二篇。论现代企业管理创新论现代企业管理创新(文中注意去掉空格,字体颜色保持一致)随着现代企业进一步的市场化和国际程度化的提高,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化需要企业比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求,因此,因循守旧,抱残守缺,必然导致企业失去活力与竞争力。在此背景之下,管理创新理论应运而生并愈来愈显其在企业中的重要性。如何正确认识管理创新。怎样借助企业内外部资源有效开展管理创新。未来企业管理创新的发展趋势。这些已成为现代企业必须研究的课题。
一、现代企业管理创新的涵义和内容
(一)管理创新涵义
什么是管理创新。许多专家学者对其进行了定义,比较有代表性的有:常修泽提出的“管理创新是指一种更有效而尚未被企业采用的新的管理方式或方法的引入,是组织创新在企业经营层次上的辐射。其主要目标是试图设计一套规则和服从程序以降低交易费用。”芮明杰提出的“管理创新是根据市场经济条件下企业生产经营的客观规律和现代科学技术的发展态势,对传统的管理模式及相应的管理方式和方法,进行改进、改革和改造,创建起的新的管理模式、方式和方法。”还有其它一些管理创新定义就不再一一列举。
各种管理创新内涵互相包容、互为借鉴,表现出明显的趋同性,揭示出管理创新是一项具有创造性、开拓性、有目的的实践活动。它具有风险性、系统性、动态性和破坏性等特征,其实质是持续地改进和优化企业流程,不断提高其竞争力和盈利能力的过程。在这一过程中,必然会触及过去的或现行的管理思想、管理体制、管理方法和管理手段。从系统论的角度看,管理创新要建立一个创造性的“生产要素集成系统”,以谋求最佳“系统组合效应”带来的经济效益。管理创新的动因是在外部环境发生变化的情况下,企业根据生产经营的客观规律和科技发展需要,对传统的管理模式及相应的管理方式和方法所进行的改进,以便更有效地运用企业的各种资源实现企业目标。企业家可以通过管理创新创造出购买力,创造出市场。也可以说,管理创新对创新者来说是改变资源的产出效率,对顾客来说则是改变消费者从资源中获得的价值和满足。例如,麦当劳并没有发明任何新事物,但是,该店运用管理思想和管理方法使产品、生产过程和服务过程标准化,大大提高了产品质量,因而开拓了一个新市场,创造出一类新顾客,这就是现代管理创新价值的体现。
(二)管理创新的内容
企业系统在运行中的创新涉及许多方面内容,主要包括以下几方面。
1.目标创新
企业要通过满足社会需求来获取利润,企业在各时期具体的经营目标,需要适时根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合,其每一次调整都是一种创新。
2.技术创新
技术创新是企业创新的主要内容。包括新发明、新创造的研究和取得成果过程,以及这些新技术成果的商品化、产业化的扩散过程。新技术成果从开发研究和市场推广的全过程可归结为管理问题。高新技术渗透到商品产、供、销各个环节,企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位,就必须顺应社会技术进步的方向,不断地进行技术创新。在当前竞争日益激烈的时代,谁拥有先进技术,生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品,谁就会在竞争中处于不败之地。企业之间的分工也将主要取决于企业之间的技术优势。
3.制度创新
制度创新是从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革,指引入新的制度(组织的结构与运行规范)安排,大的如整个国家的经济体制,小的如具体企业的组织形态、运行机制。
4.组织结构创新
企业系统的正常运行,必须具备与之相匹配的组织模式。不同的企业都有其特有的组织模式,且同一企业在不同时期随着经营活动的变化,其组织结构要不断调整以更合理地组织管理人员,提高管理劳动的效率。企业必须设计好自己的组织结构,是集权还是分权,管理层次与管理跨度是垂直型较窄的管理跨度模式还是
1扁平型的较宽模式。总之,要建立一种紧凑、灵活、高效、动态的组织结构。
5.环境创新
环境创新是指通过企业积极地创新活动去改造环境,引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。其主要是市场创新,只通过企业的创造性活动去引导消费,制造需求。
6.企业文化创新
企业要走可持续发展之路,就必须关注企业文化建设,推进企业文化创新。企业文化是企业长期积累沉淀一种价值理念,是企业发展的灵魂。纵观世界成功企业的经营实践,可以看到,一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出,常胜不衰,归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。这种优秀的、独具特色的企业文化并不是生来就有的,而是企业在实践中不断完善、创新的结果。
二、现代企业管理创新的必要性
(一)企业外部环境变化的要求
企业如同生物体的细胞,不是孤立存在的,它的生存和发展必须紧密依赖外在环境的变化。现代企业所处的政治、经济、科学环境发生了巨大的变化,不能再用一成不变的制度管理企业,否则企业必将被错综多变的外部环境所淘汰。所以说推进现代企业管理创新是适应社会主义市场经济、知识经济、现代信息技术、世界经济一体化的要求。现代企业必须以知识型人才为基础,以科技为支撑点,以创新为基础内容,摆脱旧的管理思想的束缚,建立新的管理制度、管理体系与管理方法,以提升企业的管理效率,促进企业发展,适应瞬息万变的国际市场环境。
(二)企业自身发展的要求
管理创新对促进企业发展的具有重大意义。首先,管理创新靠人的创造性思维,不一定花费大量资金却可以产生效益。其次,管理创新能提高企业经济效益。第三通过管理创新,可以有效加强现代企业各个环节的有效管理,结合精打细算、开源节流的成本理念的推行,将进一步控制企业成本。第四,管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段,弥补企业在资金与市场上的劣势,在市场竞争中获得主动,稳定企业、推动企业发展。第五,管理创新若在市场营销方面进行,则将帮助企业有力地拓展市场、展开竞争。总之,实施管理创新全面提升企业的管理水平,为企业营造一个良好的企业管理环境,从而引领企业各项工作,确保企业的可持续发展。
(三)消费者需求变化的要求
在当今知识经济和信息化飞速发展时代,产品的生命周期大大缩短,消费者的消费水平不断提高,消费者需要更加即时的、个性化的产品与服务,这就要求企业在经营管理上进行创新,快速的开发出适应市场需求的新产品。
三、实现管理创新的过程和推进手段
(一)实现管理创新的过程
要有效地组织系统的创新活动就必须研究和揭示创新的规律。著名管理学家彼得·德鲁克认为创新就是:有系统地抛弃昨天,有系统地寻求创新机会,在市场的薄弱之处寻找机会,在新知识的萌芽期寻找机会,在市场的需求和短缺中寻找机会。创新在取得成果前,可能要经历无数次反复和失败,可以说实现管理创新的过程是非常曲折的,一般成功的创新要经历寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈这样几个阶段。
1.寻找机会阶段
面对变化,企业的管理创新包括方方面面,但无论哪种创新都是对原有秩序的破坏,因为原有秩序内部存在着或出现了某种局限现象,创新机会正是从发现和利用旧秩序内部的这些局限现象产生的。“局限理论”认为任何一个系统都至少存在一种局限(否则,企业都可以赚取无限多的利润),企业管理创新活动的关键是要把重点放在各种局限上,即把重点放在链条的薄弱环节上。企业必须不断对内部状况、外部环境进行扫描、搜索,从中吸取潜在的创新信息。德鲁克提出了七个创新的源泉,后来称之为企业创造变革的“机会的窗口”,这七个变革机会的窗口是:(1)出乎意料的事件;(2)无法协调的矛盾;(3)流程的需要;(4)产业和市场结构的改变;(5)人口结构的改变;(6)观念的变化;(7)新知识。(链条和谁呼应。)
2.提出构想阶段
在观察到局限现象产生以后,要透过现象看本质,分析预测局限现象可能给组织带来的积极或消极后果,在此基础上找出解决问题办法,提出管理创新构想,并对创新信息进行评估,作出选择,对具有战略意义的管理创新投入资源进行研究,制定管理创新计划。计划的制订要求具有针对性、先进性和科学性,切实可行,不断用先进的标准引领核心竞争力的提升。
3.迅速实施阶段
管理创新计划一经确定就要迅速实施,否则会贻误时机,造成不可挽回的损失。
4.持续改进阶段
管理创新过程是一个复杂的、不确定的过程,虽然有时运气可以导致成功,但真正的成功需要通过持续稳定的创新过程。并且这个过程要经过尝试才能成熟,而尝试是有风险的。企业需要真正理解创新过程,在开始行动以后,必须坚定不移地继续下去,决不能半途而废,要持续不断的对整改结果进行评价,总结、改进、完善实施方案,积极转化和推广创新成果,完善管理平台和指标体系。只有这样才能实现创新构想。研究表明,任何创新的成功是建立在企业活动的可学习性和可重复性上的。企业的创新者要有足够的自信心、较强的忍耐力,能正确对待尝试过程中出现的失败。
(二)实现管理创新的推进手段
采取何种手段才能有效的推进管理创新的实现。对这一问题可谓是仁者见仁智者见智。下面给出一些企业管理创新的常用的推进手段:
1.将现有企业现状与期望的优秀企业做比较,进行差距评价,明确改进方向。
2.营造一种危机即将来临的氛围作为创新工作的切入口,使人们更清楚地看到组织的危机,向员工明确说明,如果不马上推行变革,组织的生存就会受到致命的威胁。
3.任命具有新观念的带头人。带头人需要尽快将他的新观念注入组织。
4.建立激发创新意识的人事制度、薪酬制度和鼓励人们勇于创新的其他激励机制,最终培育出推动创新全员创新能力。
四、在实现管理创新过程中一些常见问题及相应对策
(一)实现管理创新过程中一些常见问题
1.守旧习惯观念对创新的抵制问题
观念主导着人们的行为,现代企业管理创新进程中的不利因素主要来源于观念的陈旧和固执。这种陈旧和固执导致企业中不少员工,甚至领导者对创新的重要性和意义认识不足,缺乏创新观念。这是管理创新的最大障碍。由于管理创新一般会带有一定的模糊性和风险性,这就是企业中的那些对风险的认识不客观,对模糊性和风险承受能力较低的人因害怕批评、害怕失败、害怕冒险,对创新采取消极态度,造成管理创新实施成本增加,创新进度缓慢甚至夭折。
2.管理创新脱离企业实际问题
对于一个已经运营多年的企业来说,过快的变动是危险的。不切合企业实际刻意“创新”,往往会使创新得不到实施而成为纸上谈兵。创新者在构想和实验新的管理方法的同时,要充分考虑企业实际情况,必须保证企业业务的正常开展。
管理创新的关键在于适用、实用和有效。企业只有坚持“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的原则,以新思维、新观念和新方法结合企业实际进一步管理创新,发展出具有企业自身特色的管理模式,才能在激烈的竞争中获得持续的竞争优势,并为下一个企业管理创新奠定坚实的基础。
3.失去既得利益者对创新阻碍问题
管理创新必然要打破原来的利益格局,进行利益的调整和再分配。因此,在管理创新中有可能受到利益损失的方面很有可能会想方设法的阻碍管理创新的进行,影响创新的协调和进展。
4.在设计管理创新方案前未充分考虑企业和社会文化的影响
成功的管理创新必须要充分考虑企业和社会文化的影响,因为如果创新与企业文化相抵触,创新成功的机率几乎为零。在保守、传统的企业中,创新的阻力较大。因为人们已经习惯了过去的制度、规则和价值观,心里抵触创新带来的管理理念、价值观的变化。就社会文化而言,社会的伦理、道德、风俗、习惯、传统等,都直接作用于创新的过程。如果说一个企业有能力改进企业文化,使之符合管理创新理念的要求;那
对社会文化而言,企业只能改进管理创新方案,使之适应社会文化。
5.对管理创新项目过度论证问题
对管理创新,一般企业都会以非常审慎的态度进行。一时念起就要变革的企业注定悲剧。然而挑剔的眼光、过度的分析与论证反而可能会将创新扼杀在摇篮之中。创新是有风险的,没有毫无风险的创新。任何一种行动方案,在实施过程中势必都会随着实际情况的变化而调整,通过一个反馈的环路而日趋完善。如果企业在风险面前毫无勇气,裹足不前,创新也就无从谈起。
(二)相应对策
1.企业领导者要加大学习力度,树立正确的管理创新观念
学习是进步的源动力,企业领导者要善于学习,勤于学习,了解和掌握国内外管理信息和动态,并培养树立正确的创新观念,积极吸收先进的管理思想和方法,全力营造一个适合创新的氛围和环境,激励全体员工的参与意识。
具有创新精神的企业领导者必须具备这样的素质。一是创造性思维,善于洞察和想象,使管理工作有合理的前瞻性、科学性;二是风险意识,不怕失败、有远见、敢做超前性的工作,有不达目的誓不罢休的毅力;三是新时代的风格,面对知识经济的挑战,要善于学习,敢于实践,善于团结合作,尤其要善待创新失败者,永不满足,经常自我挑战;四是创新的技巧,在创造思维和不怕风险的同时,还必须有科学依据,有可行的操作措施。
2.结合企业实际,精心调研,设计出可行有效的管理创新方案
管理创新是从企业实际运行中发生的新情况、新变化、新矛盾凝聚提炼出来。检验创新的唯一途径就是将其投入到实践中去。为了最大限度的降低管理创新成本,企业在设计和实施管理创新项目前一定要精心调研,通盘考虑,从实际出发,根据企业运行状况来确定管理创新课题。
3.积极采取措施,配套激励约束机制,化解利益冲突
首先,对员工进行危机教育,使其理解变革的必要性和迫切性;其次,就创新目标与员工充分沟通,使员工认同并成为变革的支持者。企业领导者要尊重员工、关心员工、依靠员工、激励员工,让企业员工积极投身到管理创新中来;最后,采用有效地激励约束机制,使员工关注变革的结果并为之努力。
4.完善培训机制,开阔员工眼界,提高员工适应性
通过完善培训机制,激发员工学习新知识和接受新观念的热情,学会运用新的观念看待和处理问题,使员工主动转变思想,修正价值观,增强对企业管理创新的适应性和认同感,达成创新理念、企业文化和社会文化三者的融合统一。
5.健全评价机制,保障管理创新的有效实施
一个健全有效地评价机制,能及时发现管理创新中存在的问题。从而在一定程度上使企业规避了创新风险,保障了方案的有效实施。
五、现代企业管理创新的发展趋势(这一段抄袭较多)
由现代企业管理变革的历程可看出企业环境的稳定性、确定性、可预测性已经被变革性、不确定性、不可预测性所代替,顺应时代变化现代企业管理创新呈现出以下发展趋势:
(一)企业管理创新由追求利润最大化向追求可持续成长转变
事实证明企业追求利润最大化在一定时期内虽然为企业带来了丰厚的利润,但因难以持续而呈现出衰减态势,最终阻碍了企业的发展。在当今时代,人们意识到企业成长的可持续性已经成为一个比管理效率更重要的课题。相比追求利润最大化的短视行为,坚持可持续成长管理观被越来越多的现代企业所推崇。
(二)企业间的合作由一般合作模式向国际战略联盟、网络组织、供应链协作、虚拟企业等形式
竞争是无时不在的,适者生存,但在现代企业的生存法则中,“个体竞争”已被“合作竞争”所取代,由此演变出国际战略联盟、网络组织、供应链协作、虚拟企业等合作模式。这些互利合作的竞争方式弥补了企业个体的不足和局限性,大大增强了企业竞争力,使企业能用以最低的成本、最快的速度创造价值。
(三)企业之间竞争由传统的要素竞争转向企业经营能力的竞争。
随着世界经济一体化和信息时代的来临,终端消费市场的需求逐渐向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大,并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变。企业要想生存就要紧跟市场脚步。这就要求企业的
生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来,使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体,实现向“敏捷管理”方式的转变,以提升企业的运营能力。
(四)员工的知识与技能日益成为企业核心竞争力。
员工的知识与技能日益成为知识经济时代背景下企业的最重要的资源。研究表明,在企业的市场价值中,已有6/7都取决于这些“知识”资产。培养和管理员工的知识与技能成为现代企业管理创新的一项重要课题。
(五)从传统的局部绩效考核转向全面的绩效管理。
现代企业为了更好的降低成本,提升绩效,管理目标的考核由原来的只对结果的评估转变为对实现目标整个过程监控的全面绩效管理。把绩效管理与公司战略联系起来,变静态考核为动态管理,是近年来绩效管理的显著特点。
(六)信息技术改变企业的经营方式
信息技术的发展和应用,使企业的经营方式得到很大的改变,借助信息技术手段,如“协同设计”、“协同制造”和“客户关系管理”等,使原本无法调和的集中与分散的矛盾得以解决,企业能够跨越内部资源界限,实现对整个供应链资源的有效组织和管理。企业必须首先树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。
(七)顾客导向观念被超越
因为随着知识经济时代的到来,企业面对的除了现有的份额,更重要的是未来的市场和挑战。企业要提高预见性,抢占产业先机,由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。
(八)现代先进企业逐步向注重履行社会责任转变,实现经济、环境、社会协调发展
随着竞争的愈演愈烈,一些先进的企业意识到承担一定的社会责任,既可以获得社会利益,还可以改善风险管理,提高企业的声誉,从而更好的获取商业利益。因为消费者在选择商家时越来越多的考虑公司的道德表现,商业行为符合道德标准已经变成一件头等大事,所以大多数商业发展计划都要进行道德评估和环境影响分析,达到实现社会、消费者和企业三赢。管理是企业永恒的主题,创新是企业发展的动力。现代企业要在全球化复杂多变的市场竞争中取得主动,就要以强烈的竞争意识和危机意识,认真思考自己的发展战略,着眼于长远发展,改变短期的利润目标,实施具有创新实质的经营战略,来提高企业的管理水平和经济效益;就必须注重学习和研究国内外管理的先进理念和成熟经验,在引进吸收符合先进生产力发展需求和适应先进文化发展方向的管理研究成果和实际经验的时候,一定要结合自身发展需要,以科学发展观引领企业管理创新,探索适合自己的管理创新之路。
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第三篇:现代企业组织管理创新感想现代企业组织管理创新感想
伴随着人类社会日新月异的变化和经济的持续发展,现代企业管理作为社会实践活动的理论概括和总结的管理科学,它的发展着接受着时间的挑战。尤其在我们迅速崛起的中国不仅需要众多的技术人才,更需要大量的复合型管理人才。“优胜劣汰”是企业必须面对的严酷事实,企业的成功源于持续不断的创新。
我们通过肖旭和赵宏两位老师的教授,学习本门课程,容纳组织管理创新、组织形式创新、组织结构创新、价值链与流程再造等五章课题,两位老师语言生动、形象,如:国美问题、房地产问题、以及最后介绍的四大航空联盟问题让我们更容易地去接受某个复杂的原理,去体会内层更复杂的知识,不仅学到现代企业管理基本的理念与概念,以及企业组织创新的现状与展望,培养了专业性、创新性的企业管理意识和企业管理思维,为我们从事企业管理工作奠定了理论基础。同时也破处了创新的神秘感,坚定了自主创新的信心,增强创新意识,培育了创新精神,提高了创新思维能力,掌握了创新技法,教给我们把创造学的理论用到了技术创新、营销创新、品牌创新、战略管理创新、组织管理创新、人力资源管理创新、心理与行为创新、文化创新和教育创新之中,使中国的企业家、专业技术人员、管理人员以及基层干部员工都乐于创新、敢于创新和善于创新,成为提高企业创新能力和核心竞争力的主力军。首先就是观念的创新,这就要求企业管理必须以观念创新、思想转变为先导,才会是成功的保障。管理中遇到的各种助力、困难和问题与观念守旧有关,观念的落后是管理
落后的主要根源。观念性的创新对企业的生存和发展是十分关键的,企业的创新,无论是制度创新、技术和产品创新、市场的创新,还是管理创新,都是以观念创新为先导的。因此,我们必须下加快转变思想观念,特别是企业领导人的思想观念的转变和创新,只有这样才能达到深化改革,强化管理,实现企业管理现代化的目标。只有进行观念创新,使观念创新跟上时代的潮流,才能使企业不断改进和完善,从而利于不败的境地。决策管理是企业管理中最重要的环节,关系到整个企业的兴衰成败。现代企业面对的是瞬息万变,错综复杂的环境,企业必须运用现代企业信息系统,充分掌握各方面的信息。因为信息是现代企业的神经系统,是企业科学决策和及时应变的依据,所以企业决策管理创新的主要内容就是要建立准确的信息系统。
现在的企业越做越大、越做越精,主攻自己擅长的一方面,主攻利润最大的一方面,就像耐克、阿迪达斯等这样的著名跨国企业一样,自己仅仅做的是设计,其他的项目均交给那些生产原料和生产力低廉的国家,这正式战略创新,战略管理从微观上来说,正确战略能够准确的把握未来可能发展的产品及市场范围,使企业赢得持续竞争力。从宏观上讲,正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的总趋势,并适应生产关系的发展。从战略管理的创新角度上来看,在市场经济条件下,产品开发,技术创新是整个企业的灵魂,同时生产的产品只要卖出去,能够盈利就是硬道理。所以市场营销和技术开发是在整个生产体系中最重要的环节。因此,我们在经营战略管理上要实现转变,即由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变,这
种转变势在必行,刻不容缓。其次就是人才的管理,人才是企业发展的动力,没有了人才,企业无法创新,二战,德国战败后,美国首先掠去德国的科学家而后对美国的发展做出的贡献,无疑更证明了人才对企业、对国家发展的重要意义,现代企业应当人的因素放在首位,实行以人为本的管理即从以物为中心的刚性管理走向以人为中心的柔性管理。因为当今社会是知识经济的时代,知识是最宝贵的资源,而知识的背后则是人才,人才应当高于一切。所以作为现代企业如何能够吸收人才,如何能够留住人才,如何充分挖掘他们的潜能,展现他们的聪明才智,从而使其为企业为社会服务这是人本管理必须研究和创新的主要课题。事实上管理如果不深入人的内心世界就不可能取得真正的效益。随着科学技术的发展,人的创造性、个性、才能在生产及生活活动中得以充分的体现,这就使企业管理日益重视人的因素。事实上在现代管理中,刚性管理和柔性管理都有可取之处,都是必要的,但也都不全面。刚性管理强调集权、服从,这是以被管理者的低素质为基础的。柔性管理强调民主、自觉,这是以被管理者的觉悟为基础的。我们认为,对于人的管理创新应该是综合泰罗科学管理中刚性管理的优点和行为科学管理中柔性管理的优点,并克服这两种管理中的缺点而创新的一种建立在中国文化基础之上的、吸收二十世纪九十年代西方国家在管理上的创新内容的,中国企业自己的一种新型的管理模式。这种管理要使中国文化追求和谐,符合现代化科学发展规律的要求,使人们自觉地以企业的目标为自己的奋斗目标,并在实现这个目标的过程中充分施展自己的才华。
也使我认识到一个好的企业如果它没有一个系统的管理,没有组织管理的创新,那么这样的企业必将逐步被现在竞争激烈的形式所淘汰。精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。过去大型企业的管理组织结构既庞大而又多层次,有很多弊端。为了适应先进的生产力和市场经济的发展要求,应当做到。
第一,要按照专业化社会协作的方向,分离服务部门等非生产主体,使企业精干起来;
第二,要剥离企业不应承担的各种政府职能和社会职能,使企业能够轻装上阵;
第三,随着企业业务流程的信息化,企业可以削减中间管理层次,这样使大大降低成本,提高效率。
第四,强化生产过程前的市场研究,经营决策,技术开发和生产过程之后的产品销售,用户服务,广告宣传等经营职能,使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。
同时更要有自己的企业文化,阿里巴巴ceo(chiefexecutiveofficer)董事长马云就阐述自己的ceo其实是chiefeducationofficer就阐述自己领导的是整个企业文化,制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活,制度越多,员工干得越不开心,企业何来活力。其次,制度再多,总有制度无法到达的地方,况且,再严密的制度,总能找出规避的办法。在制度之外,如何引导员工如企业所愿地做事,只有“文化”。“中国不缺制度,很多倒下去的国有企业,规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是
没有很好的企业文化,制度再多,得不到执行,最后还是空的。”企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来,从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此,使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时,因为没有可以模仿的对象,“企业如何往前走,这个业务做与不做,全赖使命感来驱动和抉择。”
只有各个方面的管理创新充分的融合,是一个有机的整体。在实际工作中,企业应当根据各自的具体情况从以上各个方面找出自己的突破口,来全面推开管理创新的新格局,从而使企业在未来的竞争中立于不败的境地。
经过对企业管理学科的学习,使我受益匪浅,收获很多,带给我很多心得体会。我也将会应用于今后的实践中,取得更多的收获。我希望能在今后自己有机会创业时好好的去利用这次积累到的一切知识。谢谢老师的讲解与指导。
机务系10部件二班
刘强强
2011年5月26日
第四篇:努力创新现代电信企业管理各位领导、各位代表:
我叫***,来自区电信公司分公司。1999年8月主持XX市电信局全面工作,年底任局长,2000年8月公司化后任党委书记、总经理。几年来,我们积极稳妥地推进企业改革,有力地促进了企业的发展。电话用户数由1998年的9.6万户增至2001年的20.3万户,普及率由7.00提高到14.61,居全区第一位;业务
收入由1999年1.71亿元增加到2001年的2.44亿元;全员劳动生产率110万元,列全区首位;收支差额由1999年的支差510万元增长到2001年1804万元。职工的收入有了明显提高。本人先后获得广西电信“九五”期间先进工作标兵等多项荣誉称号。现将我在地市分公司领导岗位上对电信企业管理创新的一些思考、实践和体会向领导和同志们作汇报。
(一)以自己的观念更新带动员工的观念更新
在公司化不久的一次出差的飞机上,民航报上一组关于一个服务案例的讨论吸引了我。该案例说的是,一位经济仓的乘客因本仓的洗手间已经有人,情急之下想使用公务仓的洗手间,被一位航空服务人员阻拦和讥讽,引发乘客不满投诉。这个案例引起了我深深地思考,同是从计划经济条件下走过来国有大型服务型企业,许多情形可能会是相似的。我把这个问题带回来在我们的员工中讨论,让员工们认识到该案例的实质就是是否做到了“用户至上,用心服务”,是否把握了根本服务理念问题。此后我采用“聊天法”、“剖析法”、“社会现象分析法”等教育方法带动员工思想和观念的更新,帮助员工树立新观念。聊天比灌输效果更好,我经常与各级管理人员聊天,并倡导各级管理干部采取各种形式与员工聊天,在聊天中与员工交心,增进了解和信任,进而做好更新思想观念的教育工作;用“剖析法”,剖析国内外优秀企业的发展路子,找出自己的差距和企业的危险所在;用社会现象分析法对社会现象进行分析,起到触类旁通的作用。经过我们多种形式的宣传教育,引导员工逐步树立学习观念、竞争观念、市场观念、服务观念等新观念。趟开了思想与观念之路,各项改革就有了基础。
(二)围绕市场运作企业
北海作为广西改革开放的前沿,新兴电信运营商把北海当成市场竞争的主战场和突破口,采用不惜一切争夺大客户、不计成本大打价格战等策略,与北海电信争夺市场。面对市场竞争的白热化,我提出了“围绕市场优化资源配置、围绕市场开展集约化管理、围绕市场强化竞争意识、围绕市场争取最佳效益”的工作思路,并以员工熟悉的北部湾海域的“八爪鱼”作比喻,形象地推出“八爪鱼”的经营理念:把北海电信变成一个像“八爪鱼”一样的有机体,它的触角发现市场时,可以自动作出一个触角去应对市场或多个触角抢夺市场或全力以赴控制市场的决定。为争夺市场,我采取了一系列应对措施。
网络是市场竞争的物质基础,我组织相关部门优化资源,降低成本,电话交换机实装率从1988年的40提高到目前的80。实现集约化网络管理。在全区率先推行集中维护、集中管理和集中监控的维护体制改革,提高了维护水平,还能把头脑灵活、有交往能力的技术维护人员抽调出来,充实到市场和服务一线。
争夺大客户是新兴电信运营商在市场竞争中的进攻战略,我们在细分市场的基础上针锋相对,以积极防御的态势稳定大客户。过去,大客户服务实行的是“项目经理客户经理”负责制,这种“单一直线”制既使项目经理很累,又使客户经理降为低层次的“传话筒”,客户经理出差导致大客户服务中断,还存在客户经理跳槽带走大客户的隐患。在实践中,我和我的团队探索出“2bd”的大客户服务新模式。由两名客户经理集服务和营销职能于一身,共同服务一批大客户,保证任何时候都有一名客户经理在为大客户服务。同时由项目经理负责组成“d”项目协调小组,形成快速反应市场需求的一个虚拟组织机构,其起关键作用的是项目协调发起人。大客户部根据任务的轻重缓急,通过判断分析,协调指定某管理人员或中层领导担任项目经理,必要时请示分公司领导,由分公司领导出任项目经理。项目经理召集各部门相关人员参与项目工作,d小组以该项目为首要任务,确保“绿色通道服务”畅通。“2bd”的新模式大大提高了对大客户的服务效率。在拥有40栋别墅的国家科工委指定度假区、中国社科院专家园中航别墅区宽带接入项目的竞争中,我们虽然捕捉信息晚了一步,但以“2bd”模式,发挥企业的整体威力,三天拿出项目方案及工程预算,以高效率击败对手赢得该项目,并且在一个月内完成施工。尽管竞争对手在北海组织一轮又一轮的市场争夺进攻战,我组织团队的整体力量,打了一场又一场的积极防御战,有效地防止了大客户的流失。
北海是一个只有20万XX县区人口的小城市,几个电信运营商都在这里抢占市场。我意识到创服务品牌是企业竞争的利器和杀手锏,在分公司提出一个员工、一个部门、一项工程、一次服务就是品牌,以员工个人
第五篇:努力创新现代电信企业管理各位领导、各位代表:
我叫***,来自区电信公司分公司。1999年8月主持XX市电信局全面工作,年底任局长,2000年8月公司化后任党委书记、总经理。几年来,我们积极稳妥地推进企业改革,有力地促进了企业的发展。电话用户数由1998年的9.6万户增至2001年的20.3万户,普及率由7.00%提高到14.61%,居全区第一位;业务收入由1999年1.71亿元增加到2001年的2.44亿元;全员劳动生产率110万元,列全区首位;收支差额由1999年的支差510万元增长到2001年1804万元。职工的收入有了明显提高。本人先后获得广西电信“九五”期间先进工作标兵等多项荣誉称号。
现将我在地市分公司领导岗位上对电信企业管理创新的一些思考、实践和体会向领导和同志们作汇报。
(一)以自己的观念更新带动员工的观念更新
在公司化不久的一次出差的飞机上,民航报上一组关于一个服务案例的讨论吸引了我。该案例说的是,一位经济仓的乘客因本仓的洗手间已经有人,情急之下想使用公务仓的洗手间,被一位航空服务人员阻拦和讥讽,引发乘客不满投诉。这个案例引起了我深深地思考,同是从计划经济条件下走过来国有大型服务型企业,许多情形可能会是相似的。我把这个问题带回来在我们的员工中讨论,让员工们认识到该案例的实质就是是否做到了“用户至上,用心服务”,是否把握了根本服务理念问题。此后我采用“聊天法”、“剖析法”、“社会现象分析法”等教育方法带动员工思想和观念的更新,帮助员工树立新观念。聊天比灌输效果更好,我经常与各级管理人员聊天,并倡导各级管理干部采取各种形式与员工聊天,在聊天中与员工交心,增进了解和信任,进而做好更新思想观念的教育工作;用“剖析法”,剖析国内外优秀企业的发展路子,找出自己的差距和企业的危险所在;用社会现象分析法对社会现象进行分析,起到触类旁通的作用。经过我们多种形式的宣传教育,引导员工逐步树立学习观念、竞争观念、市场观念、服务观念等新观念。趟开了思想与观念之路,各项改革就有了基础。
(二)围绕市场运作企业
北海作为广西改革开放的前沿,新兴电信运营商把北海当成市场竞争的主战场和突破口,采用不惜一切争夺大客户、不计成本大打价格战等策略,与北海电信争夺市场。面对市场竞争的白热化,我提出了“围绕市场优化资源配置、围绕市场开展集约化管理、围绕市场强化竞争意识、围绕市场争取最佳效益”的工作思路,并以员工熟悉的北部湾海域的“八爪鱼”作比喻,形象地推出“八爪鱼”的经营理念:把北海电信变成一个像“八爪鱼”一样的有机体,它的触角发现市场时,可以自动作出一个触角去应对市场或多个触角抢夺市场或全力以赴控制市场的决定。为争夺市场,我采取了一系列应对措施。
网络是市场竞争的物质基础,我组织相关部门优化资源,降低成本,电话交换机实装率从1988年的40%提高到目前的80%。实现集约化网络管理。在全区率先推行集中维护、集中管理和集中监控的维护体制改革,提高了维护水平,还能把头脑灵活、有交往能力的技术维护人员抽调出来,充实到市场和服务一线。
争夺大客户是新兴电信运营商在市场竞争中的进攻战略,我们在细分市场的基础上针锋相对,以积极防御的态势稳定大客户。过去,大客户服务实行的是“项目经理+客户经理”负责制,这种“单一直线”制既使项目经理很累,又使客户经理降为低层次的“传话筒”,客户经理出差导致大客户服务中断,还存在客户经理跳槽带走大客户的隐患。在实践中,我和我的团队探索出“2b+d”的大客户服务新模式。由两名客户经理集服务和营销职能于一身,共同服务一批大客户,保证任何时候都有一名客户经理在为大客户服务。同时由项目经理负责组成“d”项目协调小组,形成快速反应市场需求的一个虚拟组织机构,其起关键作用的是项目协调发起人。大客户部根据任务的轻重缓急,通过判断分析,协调指定某管理人员或中层领导担任项目经理,必要时请示分公司领导,由分公司领导出任项目经理。项目经理召集各部门相关人员参与项目工作,d小组以该项目为首要任务,确保“绿色通道服务”畅通。“2b+d”的新模式大大提高了对大客户的服务效率。在拥有40栋别墅的国家科工委指定度假区、中国社科院专家园中航别墅区宽带接入项目的竞争中,我们虽然捕捉信息晚了一步,但以“2b+d”模式,发挥企业的整体威力,三天拿出项目方案及工程预算,以高效率击败对手赢得该项目,并且在一个月内完成施工。尽管竞争对手在北海组织一轮又一轮的市场争夺进攻战,我组织团队的整体力量,打了一场又一场的积极防御战,有效地防止了大客户的流失。
北海是一个只有20万XX县区人口的小城市,几个电信运营商都在这里抢占市场。我意识到创服务品牌是企业竞争的利器和杀手锏,在分公司提出一个员工、一个部门、一项工程、一次服务就是品牌,以员工个人的品牌打造北海电信“诚信、高效、优质”的企业品牌,以此辉耀中国电信品牌。竞争对手又是大客户的北海移动公司新建机房需增加电路,以增强其竞争能力。他们既可自己建,也可租用,在其举棋不定之际,我们向移动公司承诺,以最优的方案提供电路出租服务。我组织各个部门紧密配合,半个月就完成了工程,及时提供了能力,移动公司对交付时间和费用很满意。为了打造北海电信品牌,提高服务效率,我们创新了业务流程。我经常与管理干部说,海湾战争中萨达姆以过时陈旧的作战思想驾御前苏联提供的现代化尖端武器,落得一个一败涂地、不战而降的后果;企业管理也是如此,在今天的网络时代,我们不能完全固守工业时代流水线作业方式,要在管理思想上突破桎梏,与时俱进。为此,我们打破一环扣一环的流
水线闭环作业模式,代之以同步式作业模式。按这种新模式,无论是营业厅的营业员还是负责营装修一体化的机线员或者代理商,只要完成交易手续,受理端就可以直接向关联环节发出配合指示,同步推进,其它手续随后在内部的环节上按流程运行。一个用户到我们的营业厅办理装机业务,由于我们创新了业务流程,用户转到市场买菜1个小时回到家时,电话已经装好了,惊叹北海电信服务大改善。
随着市场竞争的变化,我们还不断调整营销、服务策略。今年初,我提出“通过管理创新,提升企业对市场反应的速度及使用企业资源的效益”,在现有的“北海热线”上开辟“网上营业厅”,用户可在电信营业点利用因特网办理小灵通自动选号、即时开停机等业务,受到用户青睐,开通4个月,2500多用户惠顾,企业增收30多万元。我们还不断地推出“挑战大富翁”等有奖竞猜活动,开发话务量,提高企业效益。
(三)改革创新运营机制
企业运行机制是市场竞争制胜的保证。我上任后,一直在思考和推行企业劳动、人事、分配制度的改革。今年初又按照中国电信集团公司的部署完善了三项制度改革。整个改革起步早,积极稳妥,效果好。到目前为止,无一名人才流失,无一人因利益调整而找领导上告。
三项制度改革是国有企业改革难以攻破的堡垒。要攻破这一堡垒,必须形成强大的舆论氛围,做好改革的思想
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