心理契约在企业管理中的应用

心理契约在企业管理中的应用

内容摘要：关于心理契约在企业管理中的应用，心理学界和管理学界已有研究。本文对企业组织中心理契约的违背和重建过程进行分析，提出心理契约的动态管理模型，并以“企业——员工”的心理契约为例，以期对企业管理者有理念方面的提升。

关键词：心理契约契约违背动态管理契约演进

心理契约研究是当前西方组织行为和人力资源管理领域中兴起的一个热门话题。许多组织行为学专家普遍认为，心理契约对组织内部人员的态度和行为具有重要的影响。因此，为了对组织的本质问题进行深入全面的了解，本文认为研究组织中的心理契约不失为一条行之有效的途径。

心理契约的内涵

“心理契约”是美国着名管理心理学家施恩教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的作用。具体可以描述为这样一种状态：企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，因为动态变动而不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预期。

最早使用“心理契约”这一术语的是组织心理学家阿吉里斯，他在《理解组织行为》一书中首次用这一术语并引入管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。而另一位组织行为学家谢恩在其《组织心理学》中将心理契约定义为“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。”

从组织行为学角度讲，员工是抱着一定的期望加入组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；组织对人力资源的招聘、培训也是有特定目的的，力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。

心理契约不同于经济契约，后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。而心理契约界定了每一个员工对社会系统投入的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，他们对社会系统也有经济报酬以外的期望，他们寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。

心理契约的动态管理模型

总体来说，根据个体和组织之间的相互关系，心理契约可以分为关系型心理契约和交易型心理契约(transactionalpsychologicalcontract)。交易型心理契约由具体的、短期的、经济型的责任构成，履约双方的投入都是有限的；而关系型心理契约则由广泛的、长期的、开放性的责任构成，只要契约履行按照双方要求进行，彼此的投入可能会永续地进行下去。本文提出的模型是基于对企业中心理契约的违背和重建过程的探讨而提出的。

作为一种信念系统，心理契约是组织中员工行事态度和行为过程的重要影响因素。一旦察觉到这种契约被违背，员工的态度和行为将会受到极大的消极影响。而心理契约的违背和契约未履行的感知是不同的两个概念。前者强调事实上的违约，员工并不一定能感觉得到，而后者则是员工对于契约履行的主观心理感受，心理契约事实上可能没有被违背。这两者是不同的过程。一般来讲，从契约的构成要素来看，履约失败的诱因可以概括有意违约、理解分歧和契约的本身存在不合理性。在心理契约建立的初期因为各种影响因素都不明显或者没能显现出来，但是进入一定时期，履约双方都会要求知晓契约履行的进展。而契约违背的问题一般都出现在这个时候。这也正是心理契约动态演进的动因所在。

在图1中，企业——员工的心理感知是核心要素。履约人做得再好，如果履约结果不被对方认同，契约违背现象还是会出现。从A到C是一个完整的动态管理周期，在此过程中，契约的演进有两条路径：A→B→C；A→C。当出现契约违背现象时，契约就会沿着第一条路径演进。

不论哪一种情况都导致了契约内容和实际结果的不一致，但这种不一致不一定被组织或员工所察觉，即使被察觉了也未必会被认为是违背了契约。但是如果这种不一致性足够明显或者有一方对于对方履约结果与契约内容的差异比较敏感，组织或员工就会感到对方违约了，主观认定的契约违背现象就会出现，这种心理契约会迅速失去效用。在这种违背现象出现的同时，会有相当的员工流失率相伴而生。没有流失掉的员工和企业之间又会形成新的心理预期，从而形成新的心理契约。

如果双方都能很好的履行契约，企业与员工将会形成良性的互动关系，契约也会向着内容更丰富的互利方向演进，也就是A→C的演进路径。

在契约演进的过程中，心理感知和流失率与承诺的兑现始终是相互作用的。好的承诺兑现能有限降低流失率，使双方获得好的心理感知；高的流失率会促使双方主动履约，心理感知能在一定程度上对契约履行起到过程监督和结果考核的作用。

值得一提的是，高的员工流失率对新契约的履行是一个有效的约束，如果新契约还是沿着ABC路径演进，企业将不复存在。

管理心理契约的策略

以科学的职业生涯管理为前提

所谓的职业生涯管理是美国近几年从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯•霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。马克思认为，人所奋斗的一切，无不与他的利益有关。在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的。良好心理契约的维持，就在于企业对员工权利的尊重。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止人才外流的好办法。企业要首先创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中。可以说，企业的成功将取决于能否吸引所有领域里的有效人员，以及把这些人的活动成果整合起来的一种管理方式。

建设以人的能力为本的企业文化

文化作为同一环境中人的“共同的心理程序”，能创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人的能力为本的现代企业文化，指现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都以如何正确、有效、最大限度地发挥人的能力为中心。这里的能力特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。现代企业理论认为，员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业的代理即企业家能实现他们的预期，能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，可以为达成与维持心理契约创设良好的氛围，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”。因此，这种企业文化的建设要求企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，它要求建立一个以能力发展为导向的企业经济体制及其运行机制；还要求员工把能力最大限度地正确发挥作为自己追求的主导目标，并积极为此而努力。在这种文化之下，企业领导与员工上下一致，使经营理念得以落实、公司使命得以实践，从而实现人与事的理想结合。

开展深度会谈

企业应该积极的组织员工进行心与心的深度会谈，了解企业与员工对于彼此的预期，对各自承诺兑现的情况进行了解，检查企业是否真的为员工提供了自由的发展空间，员工是否按照企业的要求，积极能动、最大限度的发挥自己的才智为企业效力。只有这样，企业与员工之间才能达成默契，形成不可分割的整体，从而为实现企业的远景和员工的个人发展前景而努力。

提供适时有效的培训

组织可以适时地为员工提供一些培训，让他们更容易融入组织，对于新员工这一点很重要。培训可以使员工了解具体的工作要求、团队工作的特点和组织文化的价值取向等。这种培训有助于帮助