经销商战略转型与提升(讲义)课件

此报告仅供内部交流使用经销商战略转型与提升迪智成咨询：程绍珊华硕电脑营销培训目录经营转型与运作要务互动与研讨IT经销商面临的挑战管理提升与团队建设IT经销商面临的挑战对行业竞争和市场趋势的分析IT渠道的现状与变化趋势IT经销商的现实误区与未来挑战IT产业环境的变化产能过剩，产品同质化，竞争日趋恶性微利时代来临，供给链整体利润率降低信息越来越对称和需求理性，用户话语权更大IT市场，尤其是硬件增长相对趋缓，但节奏加快上游厂商的变化厂商退出、兼并频繁，要经销商跟上节奏渠道政策调整更加主动和坚决，要经销商及时转型强调次级市场的运作，要经销商主动跟进加强与零售商、SI等合作，要经销商提升职能IT产品的渠道即是一个从“效劳S〔Service〕〞到“伴随着产品的效劳Sp〔ServicewithProduct〕〞的过程。IT零售终端分析－电脑城优势分析：卖场知名度较高；种类齐全，品种繁多，消费者选择性很强，产品比价十分方便；能够为顾客提供专业化的效劳。一般处于传统的IT商业区，能够吸引更多的消费者。劣势分析：购物环境参差不齐，有些电脑城布局和条件较差；产品价格较为混乱；缺乏统一管理。IT零售终端分析－专卖店优势分析：管理和效劳的标准高；位置和形象好；专业的购物环境；产品的质量和效劳能够得到保障；产品更新比较及时。劣势分析：要求有比较长的产品线；投入本钱较高；产品种类相对较少，不容易吸引消费者；消费者会认为产品价格比较贵。IT零售终端分析－IT超市优势分析：统一采购、连锁销售，降低本钱；标准化可复制的销售效劳体系，便于各区域扩展；产品种类丰富，便于一站式购置；统一的产品展示，轻松、明白、人性化的购物环境。劣势分析：资金投入较大，在连锁店地理位置的选择上本钱较高；IT产品的更新速度较快，库存的压力也比较大；连锁店的整体管理和运转需要建立较大信息系统。IT零售终端分析－家电IT卖场优势分析：集中采购、价格优势，总体运营本钱较低；家电专卖的品牌效应，给数码产品带来高边际效益；连锁优势，覆盖广、推广快、声势大、效率高；可得到较大的上游厂商的支持。劣势分析：易引起价格混乱，导致渠道冲突；门槛较高、盈利艰难、风险加大；要求较多的专业效劳支持IT零售终端分析－商场IT卖场优势分析：零售经验丰富且售后效劳好；购物环境好；位置好，较好客流，易于品牌传播；统一布局、标准严谨的效劳体系，最正确展示平台；劣势分析：卖场不够专业；产品的种类较少；产品价格较贵。IT零售终端分析－百货连锁超市优势分析：购物环境较好；人流量较大；售后效劳能够得到保障。劣势分析：1〕产品种类较少；2〕消费者对在超市购置IT产品还不太习惯。厂家渠道策略的调整多类型渠道模式和终端运作方式，稳固核心市场优势直销与分销、多级分销与渠道扁平、混合分销、立体分销优势厂家加大渠道资源整合力度，构建渠道优势适度调整渠道管理职能，实现厂商一体化运作专注研发、生产和品牌建设，提升企业核心能力与渠道共同承担市场职能IT经销商的压力销售规模和效率门槛提高，资金、资源和管理的压力加大开展分销、集成、零售和效劳等综合业务，运营难度加大分销行业洗牌加快，加大了经营风险同一厂商渠道数增长，分销商间冲突加大全国性与区域性、区域分销商间的竞争更为剧烈上游厂家要求进一步提高一般经销商的误区缺乏战略思考，盈利模式单一落后无心“以我为主〞，“等、靠、要〞思想严重盲目多品多牌操作，投机心态相关市场职能缺失，根本上看天吃饭组织化程度低，运营效率低下人才匮乏，团队松散可能被淘汰的经销商渠道的“庸员〞，或“利润扒皮商〞；与厂家网络布局存在冲突的经销商；不能及时转型而升级的经销商；失去上下游支持的经销商。目录经营转型与运作要务互动与研讨IT经销商面临的挑战管理提升与团队建设经销商定位与运作模式转型成为区域市场运作的主体结盟优势厂家，实现协同共赢转换经营理念，实现运作模式转型经销商的优势1、地缘背景优势：2、区域市场推广潜力：3、丰富的行业经营经验：4、广而深的客情关系：5、综合信息反响能力：6、组合配送与仓储功能：7、渠道融资功能：8、多品种分销的规模经济性：微利时代分销商的出路分销是效劳分销商提供的不是产品，而是效劳。出路开源节流提高效劳能力降低效劳本钱分销商提高效劳能力提高对次级市场的辐射与运作能力；提高对中小企业的开拓与效劳能力；提高对消费电子市场的效劳能力；提高对家电连锁以及IT零售商的效劳能力；提高对行业代理的效劳能力；提高分销、零售、集成等综合效劳能力；提高活动推广能力，充分用好厂商资源。经销商应有的六大职能市场开发与运作职能订单方案与处理职能产品物流与配送职能品牌推广与传播职能客户沟通与效劳职能信息传递与反响职能分销商降低效劳本钱强化物流管理优化营运流程完善信用体系应用“二八原理〞，抓住核心渠道重视员工素质，提升人均销售额专注，如成为笔记本、投影机、网络、数码等专业分销商提升管理技术和手段IT经销商转型方向传统经销商的战略转型1234公司化运作改变个体户理念与运作模式，实行标准的公司化运作，做到治理结构明确，组织完善，流程合理，专业化开展建设零售网络在开展二级网络的根底上，建设直营终端，连锁化运营，在三四级市场提前占位盈利模式转型向“渠道批发商＋终端运营商〞，为上游厂家和下游终端提供增值效劳能力与职能发育向渠道管理者和区域市场运作主体转变，并发育相关渠道和终端维护管理职能，提升自身经营管理能力经销商的开展历程市场空白阶段：“抓时机〞—产品、速度;快消厚利、积累资金市场竞争阶段：“抢地盘〞—客户、广度；跑马圈地、构建网络市场垄断阶段：“占资源〞—结盟、深度。战略联盟、深化关系现实的出路与选择已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的竞争经销商要争取做“链〞中人，乘势而为强势品牌厂家是稀缺的行业资源只有最强才能满足最强新型的厂商合作方式稳定合作关系，长期共赢开展厂家渠道管理的角色逐步转型，成为参谋和管理者移交日常市场职能，逐步由经销商成为市场运作主体扶持优势经销商，协助构建网络，延伸区域和职能输出理念、文化、人才和技能，提升经销商运营能力厂商间合理的定位厂家定位：规划市场布局、制定销售政策维护市场秩序筹划和组织区域推广造势综合效劳与支持经销商定位:区域主体，承担物流、结算日常区域市场运作参与推广和效劳网络建设与维护和上游厂商的关系协同运作，提供效劳信息效劳：市场、竞争、顾客、渠道和销售等；网络效劳：建设并管理平衡稳固的零售网络推广效劳：新品推广、公关、宣传、促销活动物流效劳：充当蓄水池，进行产品的仓储配送。厂商共建终端效劳平台合理定位，发挥各自优势加强终端商的团队建设，代理商要成为盟主三方联动运作，搅动区域市场综合的奖励和责罚，建立规那么定期终端商的会议与培训向下游零售商提供效劳1、经营指导效劳：对终端经营提出建议，进行指导2、精益配送效劳：准时、快速、精确配送3、支持回应效劳：对终端的有关要求快速回应4、产品助销效劳：帮助终端促销传统经销商的战略转型立足区域，精耕细作合理定位，目标集聚树立品牌，提升形象协同上游，稳固地位增值效劳，稳定客源量利结合，灵活经营集聚人才，优化管理经销商的经营实务如何进行多品经营如何有效突破区域市场如何进行终端运作与管理多品经营的理由独木难支，被迫多品分销成长冲动，主动多头出击分散风险，刻意多品运作顺手牵羊，随意多品经营随波逐流，盲目多品代理多品经营的困惑多品并不多产，劳而无获增量不增效，空欢喜偷鸡不成，反失米管理复杂，人员费用增加，效率下降资源分散，捉襟见肘，风险加大效劳难以保证，下游终端抱怨一女多夫，优势厂家难以容忍多品经营的理性思考基于区域市场需求基于自身能力和资源基于竞争要求与开展战略考虑基于上下游的优势整合上游资源的整合下游终端网络的效劳与掌控多品经营模式的优化多生不如优生，突出专业，凸现优势结构优化，互补协同，提升效率整合上游，效劳下游，表达价值基于战略，长短结合，发育能力区域市场的科学规划洞察市场，合理规划精耕细作，建立利基有效辐射，点面结合动态竞争，进退有据踏准区域市场的开发节奏区域市场的开发节奏集中与滚动，阶梯开发重点突破、辐射一片、点面结合重点市场的突破单品突破、多点围攻、细分覆盖连点成片的运作中心造势、周边取量做好终端网络的建设开发有力，覆盖有效合理布局，实现各类型终端的联动运作助销终端，提升单店效率响应及时，保证终端运作强势维护到位，深化关系实现终端的有效覆盖了解区域市场终端情况总体数量、结构和分布各类终端规模、经营现状和效劳特色等规划终端网点的合理布局设计可能的合作模式进店和布点的实施实现区域市场的各终端的联动运作识别有价值的KA实地调查，了解区域零售业态与竞争格局了解各KA实际经营状况摸清其内部运作和效劳要求试探目标KA的门槛上下分析其赢利性和风险，核算相关利益和代价如何应对超级终端正视趋势，力求合作抱怨回避、漠视或梦想一劳永逸均不可取积累经验，完善策略，优化流程，锻炼能力把握平衡，保持底线。既不激进，也不保守；把握好不同业态间平衡和利益关系；对其恶性竞争行为予以干预，防止、减缓水平冲突；不急功近利，不火中取栗，不因短期目标而丧失原那么和立场如何应对超级终端耐心细致，灵活应变博弈和合作是和零售巨头关系的长期特征有理、有利、有节，用策略、智慧和情义化解矛盾和冲突。有问题及时解决，快速回应；保持一定的灵活性、机动性和弹性。4、完善策略，标本兼治。不能头痛医头，脚痛医脚，零打碎敲，进退失据KA客户的日常维护全方位的客情维护巡场理货，掌握一手信息，及时沟通协调提高日常效劳水平动态的进销存管理高效精准的物流配送及时地应收跟踪与费用控制逐步导入互动共享的品类管理终端日常维护安排确定不同类型店的拜访频率和效劳标准定点、定时、定线巡回拜访根据最正确交通线路设计拜访路线根据区域的店数和路线确定人员标准效劳内容，提高拜访效率终端维护具体实务日常维护：客情沟通、政策宣导、信息收集、效劳跟进重点维护：基于竞争、关键终端和时间的针对性维护产品维护：促进销售：及时补货，防止断货保障新品铺货：维护终端包装与陈列：落实推广促销：如何进行终端巡访提升终端的销量占位性选址和包装，便利＋气势活泼陈列和店头促销，月月有主题，周周有活动产品动态组合，贴近需求特点，量利结合价格策略灵活，有号召力贴心效劳，完美体验、口碑相传积极应对竞争把握“快、灵、准〞的原那么持续创新，领先半步奇正结合，标本兼治善于维护竞争环境，得道多助不率先挑起恶性竞争，但有备无患如何处理渠道冲突分辨冲突，及时反响保持克制，控制事态协同厂家，齐抓共管把握原那么，有理有节有利长短结合，刚柔相济做好区域的促销推广贴近区域，广宣精准，整合传播建立厂商共担共赢机制分层分类的促销筹划与运作管理响应及时，执行有力目录经营转型与运作要务互动与研讨IT经销商面临的挑战管理提升与团队建设

管理提升与团队打造实现老板的自我提升经营职能发育与管理提升营销团队的打造一、实现老板自身的提升成为区域市场规划者成为有效的管理者成为有影响力的领导成为区域市场规划者深入市场，保持质感提高决策水平、明确队伍方向建立全新的营销观念区域市场的全盘规划策略精准与整合运作竞争格局掌控与应对经营资源统筹与调配成为有效的管理者学会通过他人的努力实现目标学会管理的方法与技巧明确目标与责任指导和分解方案促进团队协作学会开会和研讨把握管理的适度与平衡如何有效管理下属让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；让下属有明确的利益预期和处分；让鼓励符合其需求；协助下属达成目标，排忧解难、效劳指导；信任和合理的授权；建立和维护团队，创造愉快的工作气氛成为有影响力的领导领悟领导的真谛防止责任病毒，决不作自己不该做的琐事开阔视野，不断学习掌握团队的成长阶段，适时指导个性化的领导风格员工开展层次对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保存营销团队的领导要点保持绝对的正直，提升人生境界；卓越的业务能力和绩效；明确目标，坚决信念；甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；保护和指导下属，营造学习成长的气氛；提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制二、经营职能发育与管理提升构架根本的组织运作体系建立和完善相应的流程和标准抓好信息管理和库存管理等根底管理学会财务分析，进行精细化经营学会组织化运作根据分工确定组织架构界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等确定核心流程，并编制标准〔有4个要素：环节、责任人、时间、操作标准〕学会目标管理制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励做好目标的沟通指明问题以及期望目标设想各种各样的方法和策略制定行动方案设定时间期限建立任务完成标准给其提供必要的资源强调目标的权威有效的工作方案制定以正确的目标和策略为前提迫使自己按照方案行事有效管理自己的时间不断地检查、纠正确保始终在做正确的事What〔要做什么〕Why〔为什么要做〕When〔何时做〕Where〔何地做〕Who〔谁来做〕How〔如何做〕Howmuch〔需多大代价〕工作方案的7要素－－5W2H如何进行过程管理跟进检查，收集信息；衡量工作进度及其结果；评估结果，并与工作目标进行比较；及时向下属反响结果；对下属的工作进行辅导；在追踪的过程中发现严重偏差，找出和分析原因；采取必要的纠正措施，或者变更方案。科学的考核与评价对每个岗位、部门都有客观、公开的考核标准量化的和非量化的、结果和过程的事先明确评价标准将结果与目标进行比照，评出优、良、中假设干等级评价结果与鼓励挂钩简单高效的信息简单及时的业务信息设计实用的报表体系强调责任、落实到人加工整理、分析使用及时更新、坚持不懈学会经营分析及时进行生意回忆，精细化经营：各类产品进销存量；现金流量〔进货、回款、应收〕；毛利〔单品、平均、整体〕；费用〔人员、配送、管理、市场〕；与前期的同比环比；活动的投入产出比；分销渠道效能分析。学会管理分析费用分析各项费用结构比例、总额增长率和同比流程分析各项主要流程效率、主要问题解析和完善人员分析人均效率、成长和流失情况等物流分析平均周转率、库龄、品项和损耗等财务分析投资回报、平安性分析、应收结构与周转率等量本利分析边际奉献(边利)=销售金额—变动本钱总额。边际奉献＝0，说明销售只能维持变动本钱支出，无法实现盈利；边际奉献＞0，销售除了补偿变动本钱外，还能收回局部固定本钱边际奉献率〔边利率〕＝边际奉献÷对外销售金额保本销售额＝固定本钱÷边际奉献率〔边利率〕目标利润销售额＝〔固定本钱＋目标利润〕÷边际奉献率财务比率分析资金周转率＝年销售额÷当年各期平均投入的营运资金用来测算完成销售目标所需资金及单位资金所能奉献的销售额与公司应收帐款金额及帐期成反向增长关系投资回报率＝年销售利润÷当年各期平均投入的营运资金通过与银行存款利率比照，为客户投资提供决策依据通常与资金周转率及销售利润率成正向增长关系信用本钱分析主要包括：风险本钱：简称损失本钱或清算本钱铺底或应收都有清算风险时机本钱：耽误其他生意时机和收益资金占用本钱：资金利息即为资金占用本钱三、营销团队的打造如何招到适宜的人如何有效培训员工如何用好员工如何留住优秀的员工1、如何招到适宜的人做好人员构成的分析确定招聘人员的标准拓宽相应的招聘渠道科学的评估与选拔过程销售人员的获取渠道内部调整、平时积累和储藏培养内部人员推荐和亲朋介绍定点大专院校厂家输出和推荐广告、网络、展会等公开招聘同业挖人委托中介猎头一般遴选标准较强的语言表达和书面表达能力。良好的个人形象和沟通能力。一定的文化和专业知识。强烈力求上进，善于学习，具有较大开展潜力。良好的心理素质和承受能力。对企业有足够的忠诚度。具有团队意识。2