绩效管理的过程控制培训课件

第五章绩效管理的过程控制​开篇案例：小张的辞职信黄总：您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建立速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了能实现公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？虽然您交给我的任务我并不总是能完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己来抑制，但很多事情我是多么想早一点知道解决的方法，而不是到最后才知道。说老实话，我很思念自己在原来公司的日子，那时虽然挣得工资没有现在多，但老板总是不时地走到我们的座位旁与我们聊天，出差在外的时候，还经常打给我们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共向我们讲过几句话我现在都还可以记得。我真是很盼望着能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。此致敬礼张××2004年6月12日​本章学习要点：

1.绩效沟通的目的；2.绩效沟通的方法3.收集绩效信息的内容与方法

​本章内容：绩效管理过程控制的重要性绩效管理过程控制中的误区持续的绩效沟通绩效信息的收集​绩效管理过程控制中的误区误区一：过于强调近期绩效误区二：根据自我感觉，感情用事误区三：误解或混淆绩效标准误区四：缺少足够、清晰的绩效记录资料误区五：没有足够的时间进展讨论误区六：管理者说得太多误区七：缺少后续行动和方案​持续的绩效沟通绩效沟通的目的:对绩效方案进展调整员工需要在执行绩效方案的过程中了解有关的信息经理人员需要得知有关信息​绩效沟通的内容

*工作的进展情况怎么样？*员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行？*如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？*哪些方面的工作进展得好？*哪些方面的工作遇到了困难或障碍？*面对目前的情境，将要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？*经理人员可以采取哪些行动来支持员工？​沟通的方法

〔一〕正式的沟通方法

1.书面报告××公司员工工作月报目标/工作任务现状困难和问题解决建议需要的支持1234​优点：·可以培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性；·可以锻炼员工的书面表达能力；·可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息；·当主管人员和员工由于某些客观原因无法见面时缺点：信息是从员工向经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流；大量的文字工作易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告浪费的时间赶到厌烦；仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流​案例：月报为什么交不上来？林森是一家公司的部门经理，在他手下有12名员工，公司对员工的绩效实施过程进展管理的方法是要求员工每月月末向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月报的内容与员工进展10分钟左右的沟通。在开场的一段时间，员工们都能准时的将月报交上来。但逐渐地，公司的业务进入了顶峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，林森感到收集每月的月报十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，而是经过了催促才上交的，这个月到了上交月报的日子才只有3个人交了上来。于是林森想到，员工不愿上交月报一定是有自己的原因的，或许是月报这种沟通的形式本身存在问题。一次，林森决定与员工交流一下这个问题。在与员工的面谈中，当林森问到员工们为什么不交月报时，员工们的意见是，“我们忙得根本没有时间做？〞“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告交给您了吧?〞“我们每个月做月报至少要花费两个小时，而把这些情况与您讲一下只需要15分钟就够了。〞​改善方法：将书面报告的方法与面谈、会议或等口头沟通的方式结合在一起；简化书面报告中的文字工作，只保存必要的报告内容；充分利用现代获得信息交流手段，例如网络办公​2.会议沟通优点：提供更加直接的沟通方式；可以满足团队交流的需要；经理人员可以借助会议的时机向全体下属员工传递有关公司的战略目标和组织文化的信息。缺陷：会议的组织比较消耗时间和精力，要求较高；有些问题不便于在团队中公开讨论；与会者会对沟通中的信息进展选择性的过滤；如果时间安排得不好会影响工作；如果对会议的组织不够理想，会使得会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西。​改善原那么：注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议；运用沟通的技巧形成开放的沟通气氛合理安排时间，以不影响正常的工作为宜；在会议上讨论一些共同的问题，不针对个人；鼓励员工自己组织有关的会议，邀请经理人员列席会议​3.面谈沟通优点：可以使主管人员与员工进展比较深入的沟通可以谈论比较不易公开的观点通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立主管人员与员工之间的融洽关系​注意的问题：力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向；多让员工谈自己的想法和做法；及时纠正无效的行为和想法；让员工认识到主管人员的角色。​补充：如何有效与下属沟通一、如何帮助下属抑制消极情绪1、全神贯注的聆听2、认同下属的感受3、把下属的感受用适当的词表达出来例：你向一位朋友倾述…….1、否认感受式答复….2、哲理式答复3、建议式答复4、提问式答复5、为对方辩护式答复6、怜悯式答复7、业余心理式答复8、理解同情式答复​二、如何引导下属与你合作1、把你看到的事或问题描述出来2、给下属提供信息3、用一个词表达4、说出你的感受5、使用字条​〔二〕非正式的沟通方法优点：形式丰富多样，而且非常灵活，不需要刻意的准备，也不易受到时间空间的限制；利用非正式沟通解决问题可以非常及时；往往是比较有效的，因为员工特别喜欢承受这种形式；更容易拉近主管人员与员工之间的距离。​1.走动式管理2.开放式办公3.工作间歇的沟通4.非正式的会议​〔三〕咨询1.目的员工没能到达与预期的绩效标准时，管理者借助咨询帮助员工抑制工作过程中遇到的障碍​2.注意问题：应该是及时的事前应做好方案是双向的交流不要只集中在消极的问题上共同制定改进绩效方案3.咨询的过程：确定和理解——授权——提供资源​绩效信息的收集我们为什么要收集绩效信息

提供绩效评估的事实依据提供绩效改善的依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护

​收集方法

观察法工作记录法他人反响法​收集绩效信息的内容

工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反响的信息；工作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现​案例：一个积极的关键事件王林是一家公司的销售员，李志光是他的老伴。一天，李志光路过王林的座位时，正巧他在讲。李注意到王正在给买了产品的客户打，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？〞您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？“〞除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？“并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王对客户使用产品的意见进展了详细地总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。​案例：一个消极的关键事件赵爽将一份打印精巧的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的有些数据感到有些疑心，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理突然想到赵爽的报告与林磊的报告用的是同样的模版，于是他拿出林磊的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林磊原来的数据，这样就导致了数据的错误。​收集信息中应注意的问题

1.让员工参与收集信息2.要注意有目的的收集信息3.可以采用抽样的方法收集信息4.要把事实与推测分开来​案例分析：盛强公司员工的绩效“闷包〞又到年末，盛强公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开场了一年一度的被称之为“表演〞的绩效考评。

盛强公司与许多公司相似，人员绩效管理主要表达在绩效考评上。本来，盛强公司管理决策者想通过绩效考评对员工绩效进展区分，以此给予员工合理回报和奖励，调发动工积极性。然而，事实上目前绩效考评结果却并不尽如人意。员工觉得考核结果也未反映出自己的工作业绩，因而满腹牢骚。当然，牢骚归牢骚，表格还是要填的。​盛强公司是一家ＩＴ行业的民营企业，成立于１９９５年，现有员工１１５人。盛强公司的设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统，为用户提供方便快捷的信息传输途径，帮助用户降低本钱开销，提高工作效率，有效地缩短用户与其客户、商业伙伴和公司职员之间的距离。

章经理是盛强公司产品研发部的经理，直接收理１５名技术人员。由于平时工程较多，十来号人看上去工作总是忙忙碌碌，章经理更是觉得每天要做的事情总是

满满的。年底考评到了，章经理又将忙于填写１５份内容相差不多的绩效考核表。

由于人事部已经催了很屡次了，他必须在这个周末前完成这些表格；否那么，下周一又要接到人事部经理的催“债〞。​这次，章经理灵机一动，想了一个“好〞方法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了。人事部也没有不满意。章经理心想，这下每个人都完毕表演回到了“现实中的工作〞中去。

忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成〞了。考评完毕后，考评结果的书面材料在人力资源部束之高阁，绩效考评也就变为一种填表游戏，成为一种形式主义的

“表演〞，员工绩效处于“闷包〞中。员工不知道组织和上司如何评价自己的，不知道自己在哪方面做得好、哪些方面做得不好以及怎样改进和提高。​事实上，这种填表游戏在一段时间内仍影响着员工的情绪。小吴是一位毕业于名牌大学计算机专业的硕士生，进盛强公司研发部工作已近三年，越来越觉得这种考评没有意思，增薪或减薪、晋升或转岗都是在考核中打“闷包〞。

说是通过考核来表达，但是怎么表达，那只有员工猜测的份了。因此，尽管小吴也觉得没意思，但考核完毕后的一段时间内心情也不可能平静。老孙那么是与小吴的心情不同。老孙其实并不老，４０岁刚过，但该部门的员工大多在３０岁左右。老孙当初进盛强公司产品研发部时也很年轻，但岁月如梭，