发展战略我们如何发展战略

我们如何发展战略我们每个人都身处一种破破烂烂的公司，我们怎么样才干让破破烂烂的公司从现在开始能像我们描写的那样很伟大地疾驰呢？“HOW”——方式本身即战略席酉民：前些天，我跟诺基亚的一位管理者有过一次讨论。诺基亚现在做手机、通信设备，但明年整个战略可能完全倒向做互联网。诺基亚做互联网，怎么做？这种战略转变或定向是怎么做出的？这就是我们一开始讲的对准，终究对到哪儿？诺基亚组织公司全部员工在网上公开研讨本次战略转型的走向，并随机抽取每个部门的代表，形成小组，集中研讨。集中研讨后，再上升到更上一层的讨论：诺基亚的公司文化该从哪儿产生变化？公司业务从哪儿变化？下一步公司的组织方式从哪儿变化？这样通过层层讨论，由下而上，形成一种新的、完全区别于原来的一种公司文化，并将于1月1日开始实施。这里面有两种可能性，一种可能性是公司领导已有非常清晰的导向，只是通过这样一种方式让公司组员理解他，让公司组员更清晰地认识到公司将来的共同目的。尚有一种可能，公司领导起初并没有明确的思路和方向，只是但愿通过集体的智慧，慢慢整合出来一种新的方向来。对于诸多公司而言，可能更大的问题就在这里。公司领导人压根就看不清晰公司将来的方向。前几天我与台湾新竹科技园一种做MemoryDesign（硬盘设计）的公司交谈。该公司的领导人说，“我有Vision(愿景)”，我则反问他能看透将来几年。他说如果从生产和市场角度来看，“半个月都看不透”。他们的员工非常辛苦，每天工作十几个小时，每天在那儿折腾，发明多个各样的东西。张新国：这也是一种热门话题，最重要的是要分清晰“What”（是什么）和“How”（怎么做）。过去，“What”和“How”是分开的。战略只管“What”，怎么实现——“How”则被认为是下面执行层的事情，下面的人不管“What”，上面拟定做什么，我就做什么好了，将之实现。现在，战略层要同时回答“What”和“How”。为什么？由于管理层必须自己搞清晰，自己但愿的“What”该用什么办法实现，能不能实现。下属也非常乐意得到“How”的方式办法。过去，技术不太先进，市场变化又慢，做一件事，一种新的“What”就能够养活公司好数年。现在，则不是这样。公司刚刚弄出一种新的“What”，就有一堆人跟进，没有一种人能够做一种独一无二的“What”而永久地存活着。大量的公司与个人正犹如奥林匹克运动追求“更高、更快、更远”那样追求“更加好、更快、更便宜”。体育项目就这样多，想发明出一种新的体育项目，很难。不是说新项目不存在，新项目还是存在，但是能够说大多数都是同类产品的竞争，绝对没有一种人在悄悄地做一件什么事情。因此，新观点认为，“How”本身就是战略。现在有多少东西人人都在做？这就是一种人人都在做、个体需要充足发挥自己“怎么做”的才智才干活下去的时代。汽车工业至今仍然是工业之花，但汽车工业现在还是新鲜事物吗？不是。我们不能设计出一种全新的车，因此，我们只能将汽车制造得越来越好，越来越便宜。如今，美国人与英国人也开始青睐日本的丰田车，他们过去可都不喜欢日本车。为什么？既然丰田车质量又好又便宜，又何必去购置那些本地的名车呢？这就是丰田车的战略。因此，什么叫战略？战略本身已有“How”的很大成分。出名的管理大师波特（Porter）在其最新著作里，对战略的定义有所调节，“战略不再是一种很大的愿景，战略就是公司的活动。”公司怎么组织资源，使自己的事情能够做得跟别人不同（DoDifferentWay）。战略基于差别，但差别包含两种，一种是做不同事，一种是做不同的事，用不同的方式（DoSameThinginDifferentWay）。我们做同样一件事情，但我做事情的办法不同，我能够做得又好又快又便宜，我就比你利润高，生存力强，并且发展快。做到这一步之后，由于公司底层的关系理得很顺，支撑战略实现的资源和能力与公司战略之间的对应关系足够好，公司领导层就会有更多的精力，并且在公司的实践中能够腾出精力关注公司将来。这对公司的下一步战略又是非常有利的。这固然是最为抱负的状态，DifferentWay与Ｗhat之间互相增进。而现状往往并非如此。领导层被现在事情弄得焦头烂额，到处都在“救火”。试问，在一种救火太多的公司，现在的路都走不动，领导层还能看多远，走多远？只有在现实中走得顺利之人，才干拿起望远镜看得远，走得远。这是第二步。战略的第三步，就是要设计真正的新业务，那就是所谓商业模式的创新，技术产品的创新。新的商业模型无非就是ContinuesInnovation（持续性创新）与Diversity(多元化)。诸多人将Disruption谈成是“破坏性”创新，我个人倒更倾向于将之当作是断裂式创新。“破坏”含有对原来东西的舍弃与糟蹋，断裂则只是表明不按照原来的途径往前走。苹果的iPod并没有将原来的音响业给破坏掉，只是新开辟了网上销售数字音乐模式，按下载的量与下载次数收费而已。iPod与MP3、MP4用途相似，只是基于不同的元素。所谓管理，就是获取并组织资源实现目的的能力。首先，管理需要有目的。没有目的不行，目的太多，不懂得怎么实现也不行。第二，即使想实现目的，但仍然没有办法去实现。麦当劳不就类似于西安的肉夹馍吗？西安肉夹馍很难做吗？麦当劳终究有什么创新？麦当劳就是商业模式的创新。不是人们学不会做一种麦当劳产品，而是人们学不会麦当劳经营店铺的独特方式。因此，方式本身已经成为战略的重要构成部分。这是一种很大的变化。现在，已经不是纯正的“What”起作用，是“What”+“How”在共同起作用。波特近来为他的《竞争力战略》一书写了一种新的前言。在前言中，波特变化了以前他对战略的描述，这一次，他使用了“Activity（活动）”一词，并且，使用的是复数。他说，“Activity与Process是同义词。如果不在活动的层面上讨论战略，那个战略将会陷入空洞。波特还说，“新的战略，事实上就是对价值链设计、重构以及改善的能力。”价值链如何设计、如何改善、又怎么重构？这块拿出去，那块拿进来，这块卖掉，那块拼接。这种能力本身就是战略。席酉民：有“What”很难，有了“What”怎么设计“How”也不容易。张新国：近来，美国的系统科学家与经济学家都在研究经济发展过程中，不约而同地发现：做一件事的“How”（涉及成本、质量、服务速度、价格等），当它变成原来量级的十倍时，对应的“What”也就变了，游戏规则也顺势而变。席酉民：①有“What”很难。②从“What”到“How”，是一种战略实施的过程。③从“How”到“What”，则是根据技术或者做事情方式的变化（延续在原来的体系里）。④最难的还是如何产生新的“What”。因此，真正的战略，可能是一种与大家同样的东西，通过技术升级或其它换代，变成一种十倍于人家的东西，然后，整个产品、服务以及游戏规则，统统发生变化。固然，也可能是一种全新的东西。破烂的现实席酉民：尚有一种问题更为核心，就是现实中，我们如何去做一件事情，我们怎么去发展战略。有一种幻灯片非常故意思。满山遍野的猫都在疯狂地奔跑，有几个人骑着马，看守着。他们需要拿猫的毛线编织其它东西，这是他们的一种产业。其中一种就说，这些猫简直就没有方法去管理，另一种说，只有一种方法，就是让他们懂得回家的路就行了。这里面没有流程，只讲成果。由于人们无法控制每一只猫的流程。养猫是为了产生价值，产生毛线，猫白天怎么跑都行，但只要懂得晚上回家的路，控制住这个总流程就行。事实上将来的知识工作者的管理，如大学专家的管理，不可能懂得每个专家每天怎么工作怎么生活，但只要使其懂得“回家的路”就行，这就是把研究做好、教学做好就行，其它就不用管了。尚有一种幻灯片，一架飞机在空中飞行，上面坐满了人，但飞机本身是不完整的，一会儿这儿少个轮子，一会儿上面的盖子都不在了，空中一帮人对飞机进行安装和修理。最后飞机正常飞行，修理人员飞离飞机并很愉快地说我们喜欢这项工作。事实上，我们每一位管理者，都不是事先将飞机造好，才飞到空中去。大多数的管理者，就像在空中制造/修理飞机同样，我们面对的组织——这架破飞机已经开始飞行，我们的使命是怎么样让它越飞越好。也就是说，我们每个人都身处一种破破烂烂的公司，我们怎么样才干让破破烂烂的公司从现在开始能像我们描写的那样很伟大地疾驰呢？张新国：体制永远是相对的。人们有时也会觉得自己的公司较好，很先进，但是跟先进的公司比，我们所处的公司，又都还是破烂的。因此，这里就有一种问题，愿景、战略是目的，人们的努力方向怎么产生？这就是减去现状。这是一种恒等式：目的-现状=要做出的努力。我们现在谈论管理变革，大量的人都在谈论目的，一向不诊疗现状。由于我们不容易去分析现状，因此老在设定目的，总觉得抱负越大越好。涉及我们自己认为自己的公司很破烂。可是，破烂到什么程度？现在哪怕有个窟窿，我们先修窟窿，哪怕缺一种机翼，我们先装机翼。如果连这个现状也不明晰，就要超音速飞行，那么公司最后必垮无疑了。如果是一架破烂飞机，那绝对不能高速飞行，而只能慢慢飞行，人才干活下去，如果速度太快，还烂一种大窟窿，那么整个飞机就解体了。中医的号脉、诊疗是见高低的真功夫。西医近些年来的高速发展，也重要是由于诊疗检测手段的提高，彩色B超、CT、核磁共振等等。因此说，诊疗最重要，要搞清晰病因和病情。席酉民：现实的状况是，大家对现状非常不满，牢骚非常多。让他们自己干吧，他们又不好好干，叫他们走也不走，还年年埋怨，年年走老路。在这样的状况下，我们需要一种领导来推动，需要有智慧的人来推动。这就是大部分公司的现实。张新国：组织的内部评价往往和外部的评价相去甚远。如果公司事实上已经出现了很严重的问题，公司领导层愿不乐意揭开这个锅？由于人们都喜欢莺歌燕舞，以此来振奋情绪，但事实上这是自欺欺人。怎么办？第一步，很简朴，倾听客户之声。看看顾客对我们的产品、服务终究有什么意见？倾听真正来自客户的声音。第二，倾听员工之声。运用信息化网络，让全体员工在网上无记名发表任何意见。只有这样，你才干听到真正的意见。谁还会到领导办公室，给领导提意见？那不是自找麻烦吗？只有不见面，大家才敢说。这样，我们就懂得我们的公司，真正是一种如何的公司。席酉民：现在最大的问题是全国人民都在埋怨，每一种单位的人都在埋怨，他们对公司很不满意。公司家大部分也很着急，但变化有限。张新国：这也是我们的一种国民习惯，什么都非黑即白走极端。关起门来向朋友同窗吹嘘自己的公司，觉得非常好，跟同事们在一起又猛埋怨。重要由于参考系发生了变化，在这个参考系里这样说，换一种参考系那么说。这其实是小细胞和大系统的对称。现在大家都认识到要将利益对准，国好家才好，公司好了，个人才会好。某个事业单位，曾经就员工上下班时间调节了三次，并且每次试行一种月，用实践来检查，然后大家在网上公布反馈意见。最后的成果是，正负15分钟都算正常上下班，由于既要照顾老同志接孙子，又要照顾年轻人睡懒觉，等等。像这样的问题，你就需要寻找中间点，乐意早走就早走，乐意晚来就晚来，如果照着一种人的想法做就不现实，因此必须得立体设计。我们说“人民当家作主”，我看西方公司就真的这样做到了，它们诸多制度都是根据员工的需要制订的。因此，与员工切身利益有关的事还是要听取员工的意见，对于员工反对的事，管理层应立刻关注。现在，西方的工会都不流行游行了，而是与波音、空客、GE等公司订立合同，规定公司必须针对将来几年的需要对员工进行培训。公司高层要想好，公司将来5～要做什么样的管理变革？是精益思想、六西格玛还是其它？现在就说出来，赶快设计课程，提前几年对员工进行培训，而不是几年后辞退员工。公司不能等到几年后，说员工的学习能力不行，员工的知识构造老化。你提迈进行培训，我不就什么都行了吗？席酉民：但现在中国的状况不同。张新国：中国公司老说员工不行，然后又不培训，都是在干中学，边干边学。这样的代价，就是低质量的工作。席酉民：我们处在一种快速膨胀的阶段，因此，公司往往会先抓住这个机会再说。这样，可能高成本，没有流程，没有精细，但我先把这个摊子捂住，捂住之后再进行精细管理。张新国：公司的领导人总是假设有人天生笨有人天生聪颖，其实大家的智商差不多，我认为最根本的问题是人的眼界。诸多人慢慢走上领导工作岗位或者管的事越来越多，成为管理者后来，仿佛越来越聪颖。智商还是那样的智商，只是，输入信息发生很大的变化，眼界不同，思维方式变了。在岗位工作的人眼界全被锁得很窄。因此，为了让大家理解流程，看清一件事的全貌，就必须让员工通过多个方式（换岗、一人多能、团体工作等），懂得事情的全貌。让他们懂得前面人怎么干，背面人怎么干，我该怎么干，该怎么与人衔接。“全局思考，局部行动”的方式相比“局部思考，局部行动”的方式，所产生的成果完全不同。席酉民：当我们回头总结这些成