UXIN员工绩效考核体系发展研究

PAGEPAGE15标题:UXIN员工绩效考核体系发展研究摘要在欧美的国际级企业愈发注重人力资源背景下，中国企业家也开始将注意力不仅仅放在产品，更多的是人本身。人才对于企业发展的重要性愈发凸显。而绩效考核制度作为人力资源管理的主要内容，也日益成为企业能否留住人才的重中之重。建立一套适用于自身企业的绩效考核体系也成为当下企业提高核心竞争力的关注点。本文旨在比对UXIN公司的前后绩效考核模式，为UXIN公司提供绩效考核体系的优化建议，以完善UXIN公司员工绩效考核制度。关键词：人力资源管理绩效考核制度绩效考核改进

目录25793_WPSOffice_Level1一、引言 14010_WPSOffice_Level2（一）研究背景 1（二）研究目的 18063_WPSOffice_Level2（三）研究方法 1898_WPSOffice_Level31.文献研究法 13429_WPSOffice_Level32.员工访法谈 115527_WPSOffice_Level33.问卷调查法 1（四）国内外研究动态 131370_WPSOffice_Level1二、研究的理论基础 37289_WPSOffice_Level2（一）KPI基本概念 39259_WPSOffice_Level2（二）OKR基本概念 329576_WPSOffice_Level2（三）KPI与OKR对比分析 31352_WPSOffice_Level2（四）绩效改进理论基础 430451_WPSOffice_Level1三、UXIN公司绩效考核体系分析 531199_WPSOffice_Level2（一）UXIN公司基本情况概述 531323_WPSOffice_Level2（二）UXIN公司原有绩效考核体系KPI 511658_WPSOffice_Level31.概况 88914_WPSOffice_Level32.绩效考核的具体排名方法 928338_WPSOffice_Level33.考核者绩效评价的组织实施 94.排名者排名具体组织实施 924842_WPSOffice_Level35.绩效考核结果信息反馈 96.绩效考核结果的管理 97.绩效考核结果的申诉 96986_WPSOffice_Level1四、UXIN公司现行绩效考核体系OKR的实施 102013_WPSOffice_Level2（一）OKR的实施效果 1017054_WPSOffice_Level31.易于理解，增强了接受度和使用意愿 1022940_WPSOffice_Level32.更快的展开节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力 109425_WPSOffice_Level33.把精力聚焦在最重要的事情上 108409_WPSOffice_Level34.通过公开透明促进跨部门的横向一致性 1010555_WPSOffice_Level35.促进了沟通并提升了敬业度 106737_WPSOffice_Level36.OKR促进前瞻性思考 1026958_WPSOffice_Level2（二）OKR运行后存在的问题 104814_WPSOffice_Level31.部分员工并不能十分了解OKR。 107000_WPSOffice_Level32.员工满意度不高 1022860_WPSOffice_Level33.考核核周期不灵活 109384_WPSOffice_Level34.当前考评方式不能真实全面的体现员工绩效。 1120249_WPSOffice_Level35.缺乏有效的沟通和反馈等问题。 115546_WPSOffice_Level36.考核人考核公平度不高 1128156_WPSOffice_Level1五、UXIN公司绩效考核体系的优化建议 1210214_WPSOffice_Level2（一）培训阐明绩效考核体系改进方向 127349_WPSOffice_Level2（二）OKR与激励挂钩 1221779_WPSOffice_Level2（三）OKR周期设定 1211340_WPSOffice_Level2（四）融入360评估模式 1210275_WPSOffice_Level2（五）考评流程改进 1426986_WPSOffice_Level2（六）成立由高层管理者组成的绩效考核监察小组 1429452_WPSOffice_Level1六、结论与展望 1531200_WPSOffice_Level2（一）结论 1523787_WPSOffice_Level2（二）不足与展望 1525897_WPSOffice_Level1参考文献 1612414_WPSOffice_Level1致谢 17PAGEPAGE15一、引言（一）研究背景大数据时代下，一个公司想要提高其经济效益，除了企业产品本身，更重要的是如何有效的留住现有人才并招揽更多人才，怎样合理地进行员工激励，提升其在公司的主人翁精神，是一个公司提升其综合竞争力必然之举。因此，越来越多的企业开始关注公司内部绩效考核的合理性以及有效性。

（二）研究目的以UXIN公司为研究对象，深入研究该公司的绩效考核体系，并进行纵向对比，综合考虑评估其考核方法，挖掘现存体系的短板，并为其未来绩效考核制度更好的运行提出优化意见。（三）研究方法1.文献研究法通过去图书馆查阅与互联网搜索等渠道，获取绩效考核体系的相关资源。2.员工访法谈通过抽样访谈，了解到UXIN公司管理者与普通员工的想法以及公司管理的客观状况，分析员工对过去以及现行绩效管理制度运行的意见和看法，提出对现行制度的改进期望。3.问卷调查法结合UXIN公司管理实际，设计并发放调查问卷，深入了解员工意见与建议，在充分实地调研的基础上，对UXIN公司绩效管理的现状进行分析诊断，结合所学知识，为UXIN公司提出优化建议。

(四）国内外研究动态1.国外绩效考核理论的研究现状及发展趋势21世纪初很多领域兴起全面质量管理等活动，重新优化与组合入360度绩效考核法、KPI考核法等先进的绩效考核方法与理念。1954年，彼德·德鲁克发明了MBO或目标管理。1968年，安迪·格鲁夫(AndyGrove)与他人共同创立了英特尔，在英特尔担任首席执行官期间，他将MBO开发成了我们今天使用的OKR模型。Doer将OKR介绍给谷歌的创始人拉里·佩奇(LarryPage)和谢尔盖·布林(SergeyBrin)，他们在谷歌实现了OKR，直到今天仍在使用。自2005年开始，美国大部分的互联网公司，基本上均应用OKR体系，大大提高了企业绩效管理的能力。

2.国内绩效考核理论的发展现状关于绩效考核，国内的企业普遍的现状为以下四种：第一，企业不关心绩效问题，没有专业的考核制度，只是在年终进行360考评。第二，绩效考核紧紧针对销售人员制定，以KPI为考核制度，以业务结果为导向。其他部门工作人员无考核。第三，企业用BSC的主要思想为基础，再结合KPI进行绩效考核，考核针对团队或者小组，责任不到个人。第四，面向全部员工制定绩效考核体系，进行考核。国内的企业，大部分都在第一第二阶段，就算是上市了的大企业也大多数都是这样。第三的话主要是国企和央企以及一些排名靠前的名企在做，但是也在不断完善。第四是只有少部分优秀的企业意识到绩效考核对于公司全员的重要性，对于公司不断增长的竞争力与活力的重要性。也正是这种绩效考核不全面，不完善，也激起许多想要提升企业竞争力的企业家开始不断的学习引进国外最新的绩效考核的方式与手段，如KSF，OKR以及KPA，以期突破企业员工现有活力，公司走向新的阶段。

研究的理论基础（一）KPI基本概念关键绩效指标(KPI:KeyPerformanceIndicator)，是把公司的内部和制度进程看成是一种持续有效的、高效的结果，以此实现基本的竞争力。KPI以量化和派系管理理念的形式存在。对于这个造成影响最大的指标来说，主要是资源管理问题。如果不能衡量指标，那就无法控制。KPI必须确定主要的量化，也需要实现量化调整，如果这一优先事项是单面的，那么这一重要事物不具有孤一性。当然，KPI并非尽可能重要，但它必须理解表现特点的基本意义。（二）OKR基本概念OKR(Objectives&KeyResults)即目标和关键的结果方法是一套管理工具和方法，这些工具和方法确定和监视英特尔公司发明的目标及其完成。OKR的主要目标是确定公司和团队的"目标"和可衡量的成果"关键"，以确定任何目的地。Okr也是一种思维方式，团队和员工的工作，但作为一个简单的绩效考核工具来推广。（三）KPI与OKR对比分析类目KPIOKR业务逻辑通过完成关键业务指标实现目标通过完成关键成果实现目标，可挑战时间的目标设定操作要点1.自上而下分解和分配业绩指标；2.目标尽可能指标化；3.绩效薪酬与KPI得分直接相关1.自上而下分解目标，员工目标同经理确认，关键成果及任务与经理沟通后，员工自己确认。2.关键结果不一定指标化。3.绩效薪酬与OKR得分不直接相关.管理逻辑1.只看结果，不问过程。2.KPI是管理控制工具。1.顶紧目标，并对过程管理。2.OKR是沟通和员工自我管理工具。优点1.极大刺激员工工作积极性。2.考核什么，会得到什么。1.考虑了KPI的优点，对关键结果进行考核，又弥补了KPI的不足，即以目标而非“预定的结果”为导向；2.OKR自定原则，会更打发挥员工的积极性；3.加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流；4.不过度强调OKR结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，更利于鼓励创新；5.薪酬激励与综合评估有关，OKR只起参考作用，更具科学性。缺点为了绩效薪酬，过于关注KPI的数值，忘记任务的初始目标；2.有许多目标无法或不适合指标化，否则容易将业务引入误区；3、过程中的管理者与员工缺乏有效沟通雨反馈，只讨论KPI，而不讨论企业目标和大环境。1.需要高度有责任心和重视贡献的员工；2.需要更加勤勉的管理者。理论基础源自于传统控制和激励理念。源自德鲁克的目标管理：核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。（四）绩效改进理论基础可持续资源理论：瑟罗（Thurow）指出：“未来可持续的竞争优势，将更多地依赖于新的流程技术，而更少的依赖于新的产品技术。未来新的产业将更加依赖于人的脑力。由人的差异所形成的竞争优势将会取代那些源于自然资源和历史因素的竞争优势”。认知心理学：托尔曼（Tolman）提出的目的行为主义试图解释以目标为导向的行为，认为人类围绕一定的目标来组织自己的生活。未来理论：“未来理论并不一定对未来感兴趣，它是对于人类洞察力的一种解放”（Schwartz）。因此，未来理论着眼点在于不确定条件下对未来做出规划，与绝大多数战略计划的简单论的观点完全不同。一般来说，那些简单论的观点最终只是形成一个单一的计划。而未来理论那些关于可供选择的未来和情境构建的术语及工具试图去创建一个事实的真相，在这个事实中包含着潜在的持续变化，以及未来所需的决策的灵活性，未来理论对于组织获得可持续的绩效非常关键。它能够使我们识别并应对未来的变化。

三、UXIN公司绩效考核体系分析（一）UXIN公司基本情况概述1.UXIN公司简介UXIN公司的经营范围主要是计算机软硬件及通信设备的技术服务，其中包括咨询与开发。同时也从事广告业务，互联网信息服务业务。研发团队在2005年进入手机通讯软件领域，一直以付费网络电话为主营业务。近两年，随着4G时代的飞速发展，智能手机已经成了全民人手一部的街机。面对着移动应用时代的历史变革，有信免费电话迈出了重要一步，对有信免费电话产品重新市场定位和升级，推出新一代的有信免费网络电话。更加完美的界面与易操作性加上完全免费通话的功能价值，迅速占领移动互联网应用市场。

2.UXIN公司的组织架构图3.1公司的组织架构（二）UXIN公司原有绩效考核体系KPIUXIN公司自成立初期，公司采用KPI绩效考核法对各部门员工进行考核。首先是对高层管理者的绩效考核。UXIN公司有5名高层管理者，其中总裁，质量总监，事业部总监，人事总监和营销总监各1名。由于UXIN公司处于中小型互联网企业，在发展初期，缺乏一个相对来说更急完善的、工作指标可量化的绩效考核体系。高层管理者没有进行考核，只是按所管部门的不同与业绩的不同发放绩效奖金。其次，是对部门的考核。部门的绩效目标由公司总目标分解而来，进而量化目标，成为可衡量的指标。表3.1企业价值树战略主题关键绩效指标关键驱动流程关键流程绩效不断开拓市场客户群体数量客户开拓流程客户数量广告商管理流程客户流量产品开发流程最终客户体验评分终端控制流程产品退会率价格管理流程价格变化周期及幅度售后服务流程售后服务客户满意度客户意见反馈流程客户意见反馈达成率客户满意度调研流程客户满意度调研次数/质量表3.2UXIN公司在各部门管理人员的绩效考核内容和方法考核项目考核内容分数（1-5）备注业绩（30%）质量方法效率能力（30%）创新力判断力执行力品德（20%）个人修养集体荣誉感学识（20%）专业知识发展潜力考核人被考核人UXIN公司对各部门管理人员一年考核一次，考核的具体内容如表3.2所示，考核人为直接上级。最后对员工的考核，员工个人业绩任务由上级分配，打造量化指标，个人业绩决定绩效高低。UXIN公司基层员工绩效考核内容如表3.3所示：表3.3UXIN公司基层员工绩效考核表项目衡量标准业务策略/关键路径/Milestone权重自评上级评分分数评分说明分数评分说明1完成社交小游戏数量和质量建设

跑通游戏社交完整用户路径Q1小游戏数量做到20款，其中半数以上是重新包装设计的游戏。

Q1完成游戏社交基础能力，包括好友列表、熟人游戏场景，站内游戏邀请提醒等。

Q2策划独创游戏，并且游戏往原生迁移，增强游戏质量。Q1客户端参与H5开发，年前做到14款游戏

年后新游结合时下热点和技术趋势。

Q2开始基于原生框架开发游戏。30%2找到游戏社交增长模式Q1日新增激活达到3w/天

Q1双端新用户次日留存做到40%

Q2日新增激活达到10w/天

Q2双端新用户次日留存做到45%新增（70%）：

1、双微外内容平台的流量红利挖掘

2、继续降低粉丝通推广的激活单价

3、产品上搭建用户自增长的途径

4、入驻微信和QQ小游戏平台

留存（30%）：

1、提升新用户游戏匹配速度，成功率等体验

2、提升游戏品质，新用户开局的转化率

3、通过签到等机制，提升次日打开App的新用户数

4、调整App任务系统与游戏业务匹配35%3探索游戏社交运营模式游戏上下线建立完善的运营模式1、按周上线新游，根据数据调整游戏入口，下线数据差的应用2、新游戏形成站内外推广策略并落地实施10%4商业运营1、直播收入跟随DAU和新用户增长，提供良好现金流，直播收入1619万

2、会员特权和游戏完成结合，Q1完成1～2项会员特权，Q2会员购买开始增长，年会员收入2913万

3、探索代理商业流量并反哺有信，年商业收入1909万直播：提升直播内容属性，形成完整的运营机制，声音社交属性与游戏协同。

会员：与游戏业务结合，建立新的会员价值。

商业：尝试代理出去商业流量，提升商业流水和收入。20%5游戏社交差异化路径寻找和其他同质化产品差异增长的路径通过视频游戏，协作游戏去探索游戏和社交路径5%合计：部门经理负责对自身部门的员工的工作情况进行考核评估，并把考核结果提交给人力资源部门进行汇总。绩效考核周期是半年，考核内容是以上绩效考核表的内容。

（三）UXIN公司现行绩效考核体系OKR概况移动互联网时代已经让所有公司不能吃老本了，因为游戏规则和速度变化了。移动互联网规则就是粉丝经济，就是体验经济。没有粉丝、没有互动、没有口碑、没有品牌、没有文化的公司只会迅速消亡。速度从互联网时代的平方级加速度变成立方级加速度。而要改变这一现状，就必须挖掘团队每个人内在的潜力，而KPI这个东西容易让人循规蹈矩，失去灵感，失去自我的核心原因之一,故而UXIN公司转换了绩效考核体系。UXIN公司基于OKR的绩效问责目标制定了新的考核方式，依据计划时期的不同，将企业的绩效问责，明确地划分成为三年问责目标和年度绩效目标、以及阶段性季度目标等三大类别。针对公司总监制定三年的问责目标，针对部门经理制定年度的问责目标；普通员工实行季度，由企业战略目标分解OKR，再逐级定关键性目标到小组，个人。对象主要流程时间安排公司人力资源部下发通知12月上旬被考核者上报计划给主考核人12月中未通过 审核OKR审核部门审核主考核者-12月下旬已通过目标录入被考核者1月上旬目标录入确认下属的目标确认下属的目标主考核者1月中旬图3.1UXIN公司年度问责目标的制订流程图2.绩效考核的具体排名方法图3.2绩效考核排名法3.考核者绩效评价的组织实施被考核者交了季度总结报告之后，考核者要根据其本次成果，未来计划安排以及自我评价进行客观打分。然后再针对被考核者的工作情况提出改进建议。

4.排名者排名具体组织实施在没有异议情况下，考核人对下级进行排名，然后企业绩效系统会自动计算出排名的百分数，计算公式为：排名中的名次/参与排名总人数*100%。5.绩效考核结果信息反馈在得出绩效考核结果后，UXIN的绩效管理系统会进行公示，但在此之前，考核者与被考核者需要面谈绩效考核结果，使其对结果有所了解。针对员工的优点予以赞赏，同时指出不足，进而使员工可以找到自身绩效提升的方向;针对绩效排名结果是"不合格"的被考核者，需要签署双方签字的书面记录，并予以警示与改进方向。

6.绩效考核结果的管理在绩效考核结果公示之前，不得进行任何薪酬奖金的发放，而对于已经公示的绩效考核结果，无特出情况不得轻易变更。

7.绩效考核结果的申诉如果被考核者在被通知考核结果前没有被面谈或者是有证据证明表明现在结果有问题，那么他可以填写申诉书进行考核结果申诉。而人力资源部需在五个工作日内受理申诉。申诉受理后，人力资源部门要先约谈考核者，调查情况，如申诉不成立，则需书面通知申诉人，如果申诉成立，则予以纠正并公示。四、UXIN公司现行绩效考核体系OKR的实施（一）OKR的实施效果1.易于理解，增强了接受度和使用意愿在企业的总目标为导向情况下，各部门员工定期制定季度计划，通过自己的节奏完成工作计划，自主性较强，易于让员工理解与接受，使得员工工作积极性增强，员工减少工作情绪，使得员工不再采取过激方式一味地追求业绩。2.更快的展开节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力由于内外部竞争的加剧，业务节奏也变得越来越快。因此，企业必须快速捕捉和分析新信息并将其转换为有用的知识，以用于创新和调整战略或业务规划。而OKR频繁地确定工作重点使得即便在快节奏强竞争的环境下员工依旧可以自如地开展自己的工作节奏，提升了其工作的敏捷性，灵活性。3.把精力聚焦在最重要的事情上OKR帮助员工识别最优先的事项，把精力聚集在影响公司运转的有限潜在变量集合上。识别出什么是最重要的，同时即便有很多有人的想法，但只要和你的目标不一致，你都有足够的理由去拒绝他们。4.通过公开透明促进跨部门的横向一致性KPI最终呈现的是个人的业绩目标，长此以往产生了恶性竞争，内部不协调。而OKR实行考核结果公开透明，这意味着每个人都能知道其他人会有着什么样的反馈和输出。这种透明性促进了团队间相互协作和目标一致性，最终促进战略执行。5.促进了沟通并提升了敬业度OKR并非一个如KPI一样的自上而下的运动，不是要一成不变地把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留地去执行。正好相反，OKR更包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自上而下和自下而上的融合。有机会真正从事有意义的工作使得员工增强了敬业度。然后当结果被呈现出来时，大家都有机会去参与讨论，致力于探索精神的培养及士气的提升，同时还能向上司表名员工为其下一职业台阶的准备度。6.OKR促进前瞻性思考相比于实行KPI的时候，员工充满着定式思维，为了完成任务而工作，OKR充分地激发了员工去做面向未来的思考，这意味着走出舒适区，走出固定思维，大胆地设定目标，勇于拥抱失败，把这当做一次简单的过程经历，一次学习和成长。（二）OKR运行后存在的问题本文选择定量分析的方法，对UXIN公司员工现行的绩效考核制度进行了问卷调查分析与访谈。UXIN公司共有在岗员工217人，其中，高层管理人员5人，中层管理人员14人，普通员工198人。发放217份调查问卷，共收回有效问卷217份，将有效问卷调查结果进行统计后，主要反映以下问题：1.部分员工并不能十分了解OKR。2.员工满意度不高3.考核核周期不灵活16%的员工表示不了解绩效考核制度，53%的员工认为OKR只是流于形式，22%认为OKR考核过程不规范，42%选择OKR并未使人工作更具动力，员工满意度不高。对此调研随机选择10%的UXIN高管，提出他们对于员工在问卷中表明不了解考核制度，考核流于形式，考核过程不规范等问题怎么看待？在未来想怎样去处理这些问题？UIXN公司的高层管理者表示，公司现阶段对于员工的绩效考核制度还在摸索，没有形成十分完整完善的指标、标准以及规范，但是公司会不断改进的，争取公司内部体系结构发展的越来越好。同时，高管表明对于员工相应的绩效考核结果的参考价值方面也没有重视，目前的绩效考核系统主要被用在薪酬发放，而对于在职工的激励过程中，公司管理者们仅仅是稍加参考，并不会作为主要参考因素。以后会尽量真正落实绩效考核的作用，使得员工工作更富有激情。60.1%的员工认为OKR的考核周期不是很适应工作目标，UXIN高管对此表明有些项目初步启动，工作成效可能需要一定工作时间才能展现，但是这样一来，考核周期较长，使得员工工作长时间无绩效激励，不利于工作积极性的提升。4.当前考评方式不能真实全面的体现员工绩效。5.缺乏有效的沟通和反馈等问题。36%认为上级打分不能给予全面真实的考评，58%收不到考核结果反馈，针对中层管理者提出员工收不到反馈，且认为仅凭管理者打分并不客观全面，中层管理者的访谈结果显示，在他们的考核过程中，对所有被考核者的打分以及评价，都只是基于他们对于被考核者的日常工作的观察以及其最终的工作结果，公司内部并没有成体系的打分标准以及系统的规则，因此，其在评价的过程中，带有较强的主观性。对于下级反馈，大概是没有落实到位，再加上公司对此制度并不是十分明确，所以在这方面有所欠缺。这主要是公司现行考核制度还不成熟，需要再进行改进。6.考核人考核公平度不高49%员工表明需要加强考核管理的公正性，针对员工在问卷中表达的想要增强考核管理的公正性，提问员工希望怎样做到相对公正。被访员工表示，考核过程只进行了上级对其下级的考评，并没有下级对上级的评议以及越级评价的过程，这样并不利于上下级之间的互相监督，且这样也导致上级对下级的评价中的主观意志也很强。

五、UXIN公司绩效考核体系的优化建议关于OKR绩效考评制度，UXIN需要不断创新，不断改进，学习国外研究理论的同时需将其本土化，成为适用于中国移动互联网企业的考核体系。针对UXIN现存绩效考核体系的问题，我们应该将绩效改革的着眼点放在以下几点：（一）培训阐明绩效考核体系改进方向鉴于许多员工原本就不是特别理解OKR，在新一轮改革中可作出全面系统的培训，将制度规范化，体系化，让员工明白OKR的目的与意义，减少被考核者对绩效考核制度的排斥心理，提升员工对考核过程的接受程度，以便更好的完成绩效考核工作。建立以OKR为导向的文化体系。（二）OKR与激励挂钩作为激励，加重OKR指标在晋升中所占比重；采用短期计划来激励员工。通过将OKR与激励挂钩，员工在目标执行与完成目标所能带来的物质激励之间划了一条清晰地界限，每个人都知道他应该完成什么才能得到一份奖励。其次，这让员工看来是多劳多得，增强公平感知。最后，这使得企业激光般精准聚焦目标，让员工不仅知道你的OKR，还会如痴如醉地去完成它。（三）OKR周期设定UXIN公司基于战略目标，将企业内部的绩效考核明确地划分成为年度绩效目标、双月度目标等两大类别，并且每制定一次双月目标要对上一轮进行总结。针对公司总监及主管制定年度目标，普通员工实行双月目标。这样对中高层，缩短审核时间，针对普通员工延长OKR考评周期，主要是因为短暂的OKR并不能看出很大的成效，且一个目标若是在短期内完成，它顶多算一个任务。这样在员工考评的时候有更多指标可参考。（四）融入360评估模式360评估维度多元化，不同于Uxin现有的自上而下，由上级主管评定下级的传统模式，由员工自己，上司，直接部署，各相关部门同事共同进行评估，做出绩效考核结果。于个人而言，被评估者可以从自己，上司，部署，同事甚至客户身上得到反馈，客观地、全面地挖掘自身的不足、潜在能力及发展需求。且来自于不同人的反馈使得考评结果更具说服力，公正性，也使得被评者更容易接受，进而改进。于团队而言，这帮助他们了解他们自身的工作在团队中的影响，增进了团队沟通，提高了团队的效率。于企业而言，公司也掌握了员工的培训需求加强企业文化的构建。计算方式如表

表5.1考核计算方法指标类型考核框架两个月权重自评分上级评分同事评分基础指标

（两个月）关键指标40%关键任务40%团队建设20%合计100%监控指标（加减分项）运营事故0~-10分成本控制10~-10分考核分数考核等级表5.2考核等级标准考核等级标准：评分参考等级诠释评分=>110S卓越（超额完成任务），树标杆用，请慎重评选，并非一定有90<=评分<110A优秀70<=评分<90B良好50<=评分<70C及格评分<50D不合格

（五）考评流程改进图5.1改进后的考评流程在一个同事间可以相互看到自身对自己的评估的系统内，评估结果出来后，需与自己的上级一起Review此次的OKR，分析改进自身的不足，规划在下次的OKR中如何改进，加强上下级之间的沟通交流。（六）成立由高层管理者组成的绩效考核监察小组由公司的高层领导者以及人力资源总监组成的监察小组，要求部门管理者不定期向监察小组汇报评分与反馈情况，被考核员工需考核反馈后进入OKR系统进行反馈，人资部门与监察组需实施督促。这样可以有效地保证OKR制度能够落实下去。

六、结论与展望（一）结论本文以OKR与KPI为理论基础，UXIN公司绩效管理体系的实际情况作为研究对象，对比分析UXIN公司不同阶段的绩效手段，挖掘现行OKR绩效考核体系的问题，提出优化建议，以期UXIN的绩效考核体系能够不断地提升与完善，契合企业战略目标，推动目标的实现。（二）不足与展望本文主要是围绕从UXIN公司自创立初期发展到现在的绩效考核体系进行阐述分析，然后在现有基础上进行调研总结，提出改进方案。但是鉴于我的专业知识储备还处于比较初级的阶段，所以可能在整个研究的过程中，可能会出现认识与分析问题的偏差或错误。而且可能分析的不够全面，不够具体。加上OKR对于我们许多中国互联网企业来说，需要不断地本土化，不断地改进，不能照搬照抄谷歌的模式，所以它的操作方法与实践对我们中国来说基本处于不断摸索阶段。这就导致在具体实践过程中难免出现这样那样的理论空洞，不切实际，故而难免出现不足。希望在未来的研究中，能够将UXIN的绩效考核体系实际调研能够做的更加透彻，严格针对绩效考核手段的实践效果，进行持续不断地研究与改进，并对方案的实施中需要改进修整的方面，进行及时有效地处理，以确保设