企业文化建设 企业管理与企业文化

企业文化建设

企业管理与企业文化翻转课堂：阿里巴巴的企业文化建设思考与讨论：与“六脉神剑”相比，阿里巴巴“新六脉神剑”有哪些变化?阿里巴巴的价值观是如何影响它的员工的?新六脉神剑以企业文化引领企业战略明确企业使命构筑共同愿景塑造核心价值观明确企业使命使命是企业存在的意义和价值，是企业所肩负的最大责任或企业存在的最根本目的。企业使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是回答企业为什么这样做，也就是企业的终极意义。企业在制定战略之前，必须先确定企业使命，明确企业的经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。明确企业使命明确企业经营思想确定企业目标与战略构筑共同愿景要使企业成员在企业前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标，明确告诉成员什么时间达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益。它应该具备以下特征：让人们激情澎湃，能够鼓励成员，调动他们的积极性让人们觉得虽未到达但愿意全力为之奋斗塑造核心价值观价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条，回答以下问题：什么事至关重要?什么事很重要?我们信奉什么?我们该怎样行动?一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观。价值观是我们进行决策，确定企业基本战略、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。企业价值观的四个层次核心价值观———长远的、有差异的目标价值观———需要有但目前没有的基本价值观———最低标准，公司间无差异附属价值观———自然形成的践行企业文化领导者模范带头作用组织保证制度保证经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来。让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。领导者模范带头作用领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观环境，通过口号和行为引导，达成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。企业文化是企业家的人格化。企业家精神及企业家的形象是企业文化的一面镜子，卓越的企业文化是企业家德才、创新精神、事业心、责任感的综合反映。领导者要率先垂范，加强企业文化的学习与贯彻，从自身做起，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做，自觉接受群众监督，用良好的形象带动广大员工进一步做好企业文化建设工作。组织保证企业文化是管理文化、全员文化。企业文化建设是一项长期的系统工程，为确保企业文化建设健康有序地推行，必须建立组织领导机构，这个领导机构的名称，可以是企业文化建设委员会或企业文化建设领导小组。由企业的最高决策者亲自担任委员会主任。一名企业高层领导者担任委员会的常务副主任，在企业文化建设的推进实施阶段，专职从事委员会的领导工作，保证企业文化建设按计划方案正常有序地推行。企业其他高层领导者，可以担任委员会的副主任或委员。企业一些关键部门（如党群部门、政工部门、人力资源部门、战略发展部门、文化宣传部门）负责人参与，充分调动各方面的力量和资源。组织保证在委员会之下，还必须建立一个高效精干的工作机构。这个机构的名称，可以是企业文化中心、企业文化部或企业文化办公室等。成员主要由热心企业文化建设并具有一定企业文化基础知识，在今后的企业文化建设中将成为骨干的人员组成。成员在常务副主任的领导下开展日常实务性工作。可以根据实际需要考虑借助“外脑”协助企业开展企业文化建设。为了能够对企业文化建设进行全面协调，形成互动式的工作机制，企业文化建设委员会及其工作机构还可视情况吸收或聘请企业文化咨询顾问。制度保证人事和绩效管理制度财务制度学习制度企业的各项管理制度和人力资源管理中的考核、分配、奖励等一系列制度制定及实施的过程，几乎都渗透和体现着企业的主流文化，同时，也作用于企业文化的建设。人事和绩效管理制度企业为求稳定，应当尽量提供一切条件来维系自己的员工，但不等于企业承诺为员工提供终身保证。在人力资源政策方面，企业应当与外界维持一定的流转率。要让员工拥有共同价值观，就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的。无论是在薪酬上还是在个人发展空间上，要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效的，使他们在战略的实施与价值观之间形成联系，从而愿意去坚持这种价值观。财务制度有生命力的企业，不会将追求最大利润作为自己的最高理想，但都会将之列为重要指标，力求保证有良好的财务收入。财务本身并不为企业创造价值，财务的功能是支持、控制和监督，这些都是附带的功能。如果混淆职能部门和财务之间的主次关系，将对企业产生难以估量的负面影响。学习制度学习制度对企业来