盈在绩效-企业 4×8绩效执行系统

—

—

企

业

4

×

8

绩

效

执

行

系

统姓

名

：

李

仙>资深实战绩效管理专家>

上

海TOM户外广告公司总经理

>上海五项管理咨询公司总经理>

长

江

商

学

院

(EMBA)

工商

管

理

硕

士管

理

游

戏“

传下去

”■

启

示

一

：组

织

的

“竞争

优

势”

永

远

来自

于团队的集体智慧和共同努力。成功团队的特征·目标明确·

责任清楚·

畅所欲言·

共同决策·

全体参与·

团队协作·

团队成功至上企业的发展，是全体部门和员工相

互配合、共同努力的结果启

示

二

：●

部门壁垒将被彻底打破·

管理的有效授权将更加充分

·

团队成员高度忠诚和信任●

配合更加默契·

资源、信息成为共享财富●

沟通随时随地以任何方式进行■启示三：沟通是高效团队的灵魂沟通是信息传达的基本方式沟通通过正确的领导及有效的管理机制，把整个团队行为统

一在大目标下，

保证企业运

营的有效执行团队成员分工不同、职责各异、局部目标相互依托而又互存矛盾

启

示

四

：

正

确

的

领

导

和

有

效

的

管

理

机

制此次顾问式培训的目的：>通过培训、辅导和管理层参予、各团队的沟通、讨论、量身定制适合各企业现状的绩效管理执行系统>

帮助高层管理者理清管理思维和统一团队的管

理思想>

启发管理层去思考、寻找适合企业的有效的管理

方

式>

调动管理层的工作激情和积极性目

录一、绩效管理的目的二、

建立绩效管理前企业要明确的四大问题

三、4×8绩效管理系统四、

如何量身定制企业的4×8绩效管理系统

五、

如

何

保

证

4×

8

绩

效

管

理

系

统

有

效

执

行一、绩效管理的目的1、

绩效管理的两大根本目的>增加收入>

降低成本净利润2、绩效管理的最终结果>保证企业持续盈利和持续发展娃哈哈集团宗庆后

说

—

—“应该记住，我们的企业，

需要的是利润，而不是其它。我是商人，

一切往钱看。”

“只有向钱看，

才能向前看”>保证企业利润最大化如：

世界500强的评选标准就是企业收入和

净

利

润中国资本市场上市公司的标准之一是税后净利润持续三年在1000万以上>企业面临破产前碰到的最大问题·毛利下降·工资在销售额中的比重开始上升·销量开始增长(降价的后果)利润决定了企业成败二、

建

立

绩

效

管

理

前

企

业

要

明

确

的四

大

问

题1、

企

业

的

客

户

是

谁>企业的利润来源于客户彼得.德鲁克说：“企业经营的目的只有一个

创造顾客”"有了顾客，利润就是必然的结果"。>谁是让企业最

有

钱

赚的

客户

?>在这些最有利可图的客户中，

哪些客户最具有

最高的利润增长潜力?>企业需要做出哪些调整，

以有效地满足这些客

户的需要，使潜在利润增长成为现实?企业的时间和资源是有限的只能为部分客户服务，

不可能为所有客户服务所以企业一定要学会选择客户三

条

标

准

判

断

谁

是

企

业

的

客

户

：客户分类标

准行业及(

或

)

客

户

名

称客

户

的

年

营

业

额及规模客户未来的增长率A类客户Q毛

利

2

5

%

以

上Q回

款

帐

龄：

三

个

月B类客户Q毛利15%

-

25%Q回

款

帐

龄：

三

个

月C类客户@毛利10%

-

15%@回

款

帐

龄：

三

个

月将企业的客户分类例如：>企业的利润来源于——

企业的服务或产品能够

为目标客户创造价值实

用

价

值

+

虚

拟

价

值企业的产品或服务要能够满足客户的某种“心理感受”以客户为导向的价值链销售渠道

产品/服务资产/核心能力投入、

原材料客户偏好“

客

户

眼

中

的

你

才

是你

眼

中

的

你

不

是

你客

户

的

头

脑

决

定

你

的

市

场

份

额

”请讨论贵公司的客户是谁?2、

企

业

赢

利

关

键

点>任何行业的成功都有其关键点服装行业——快速流行+渠道如：

ZARA酒店行业——客户满意度+优质服务如：

波特曼酒

培训行业——课程的口碑+销售力如：

《赢利模式》

物流行业——网络覆盖+准时

如：联邦快递

请

讨

论

贵

公

司

的

赢

利

关

键

点

是

什

么

?>

制

定

战

略

目

标

要

以

客

户

为

导

向例

如

：中国国际航

空

公司

—

—四

心

服

务招商

银行

—

—因

您

而

变麦当劳

—

—顾

客

第

一安利

—

—

不

满

意

退

货北欧

航

空

公

司

—

—

5

0

0

0

万

次

关

键

时

刻风驰

广告

—

—

为

顾

客

有

效

提

升

销

售制定以客户为导向的企业发

展

战略，最终都能

使

企

业

成为

行

业的

翘

楚3、制

定

企

业

的

战

略

目

标

以

及

与

战

略

相

匹

配

的

未

来

三年

的

业

绩

量

化

目

标>

企业的战略目标要落实到业绩目标上例如：联想为了进入世界500强企业制定的长期目标2000年完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业60

名以内2005年完成营业额100亿美元，

逼近100家入选范围2010年以高技术企业形象进入世界500强最大企业之中■请讨论贵公司的战略和未来三年为实现

战略而制定的业绩量化目标?4、

设计与未来战略相匹配的组织架构及关键岗

位职

责>组织本身不是目的，

而是达到经营绩效和成果的手段

>组织越小、层级越少、就越高效>三个工具找出企业需要的组织架构活动分析——企业需要那些工作，

可以达到经营目

标

?理

清

：工作数量——达成目标要完成哪些工作?工作分

类

—

—

哪

些

工

作

应

该

归

为

一

类

?工作价值——每一项工作在组织中的重要性?

哪

些

工

作

应

该

是

独

立

的

?工

具

一决策分析——企业需要哪些决策，

以达成经营目标?

思

考

：企业需要的决策属于哪一类?应该由组织中哪个层级来制定决策?其中牵制到哪些工作或会影响到哪些工作，

因

此哪些管理者应该参与决策或至少应该征询他

们

意

见

?决策后应该告知哪些管理者?工

具

二

：关系分析——企业各工作之间需要如何配合，以达>成

经

营

目

标

?比

如

：管理者和谁合作?对其他工作的管理者作出什么贡献?其他工作的管理者应该对他作出什么贡献?工

具

三

：职位名称总

经

理具

备

的

素

质

能

力与

人

交

往

的

能

力建立重点1、制定目标2

、

对目

标

进

行

沟

通

，

确

保

团

队

成

员

理

解

和

认

同

公

司的目标和使命3

、

采

取

行

动

使

员

工目

标

和

企

业目

标

一

致给

他

人

授

权1

、

给

予

员

工

作

决

策

的

权

利2

、

鼓

励

团

队

达

成目

标

、

给

予

团

队

信

心3

、

鼓

励

团

队自

行

解

决

问

题商

务

处

理

的

能

力前

瞻

性

思

考1

、

对

未

来

市

场

的

潜

力

有

判

断

力2

、

能

根

据

市

场

趋

势

制

定

可

行

性

计

划3

、

对

市

场

变

化

采

取

及

时

反

映企

业

家

精

神1、注意并抓住盈利机会2

、

愿

意

承

担

有

考

虑

的

风

险

而

实

现

商

业目

标

3

、

向

潜

在

合

作

伙

伴

提

出

创

新

的

商

业

交

易自

我

管

理

能

力个人信誉1、兑现承诺2、尊重他人3

、

公

平

、

值

得

信

赖4

、

负

责>

企业核心高层应具备的素质和职责职位名称副总经理具

备

的

素

质

能

力与

人

交

往

的

能

力发展他人1、下达任务2、对团队提供有效的培训、提升能力3、定期与员工沟通，检查工作进度4、给予员工信心关注沟通1、确保团队成员理解下达的任务2、与员工分享对他们有用的信息3、与上级管理者定期沟通进度、避免问题产生商

务

处

理

的

能

力建

立

合

作

关

系1、向他人提供帮助，为将来互惠关系建立基础2、对别人的观点表示兴趣3、与组织内外的人保持合作关系战略思考1、了解竞争对手的优劣势2、对市场有深入的了解，能分析团队的竞争优势

3、通过行业分析，能提出团队的发展战略4、鼓励创新自

我

管

理

能

力灵活性1、对新事物持开放态度2、愿意更改自己偏好的做事方职位名称总

监具

备

的

素

质

能

力与

人

交

往

的

能

力促

进

团

队

协

作1、愿意与他人合作2、向他人提供帮助或其它支持3

、

向

团

队

其

它

成

员

提

供

建

设

性

意

见说服能力1、有书面和口头交流的能力2

、

能

识

别

将

产

生

强

烈

影

响

的

信

息

和

资

料商

务

处

理

的

能

力分析能力1、使用逻辑、系统、有序的方法处理问题

2、判断引起问题的原因3、能衡量所做事情的轻重缓急自

我

管

理

能

力压力管理1、在压力下保持冷静，有自我控制的能力

2

、

能

立

即

有

效

的

处

理

问

题3、在压力下有效行使职责请讨论企业现在的组织架构是否与企业未来的

战略相匹配?三

、

4

×

8

绩

效

管

理

系

统1、

什么

绩

效

管

理>

全

员

参

与>通过方法和制度建立起一套循环系统>通过沟通、经理让员工清楚企业的战略、员工的

职责、

目标，并指导和帮助员工清除工作中的障

碍，共同实现业绩目标从而实现企业战略目标和

远景

规

划

。绩

效

=

员

工

的

工

作

能

力×

激

励

机

制2、

企

业

为

什

么

要

进

行

绩

效>根据美国伊鲁大学的调查，行业企业的存活率是

3%,企业成功是很困难的事>中国民营企业平均寿命2.7年>世界500强企业每10年1/3消失>全球第一CE0,通用电器(产值1571亿美元)的杰克.韦尔奇说：“对于企业经营者来说，最有效的管

理

手

段

就

是

绩

效

管

理

”

。投入价值

管理过程

产

出

价

值>利润是管理出来的

绩效管理3、绩效管理解决企业哪些问题五

大问

题

：>人力成本——组织架构层级太多、沟通和管理流程复杂岗位职责不清、人员重置、官僚作风>员工积极性——公司没有远景目标、员工岗位目标不明

确>领导能上不能下——没有明确的考核机制>领导能进不能出——没有明确的考核机制>吃大锅饭——

相同岗位没有绩效差距4、

什么

是

4×

8绩

效

管

理

系

统1

、“4”——APEl四大步骤>APEI

指A———AIM

设定

目标P——PLAN制定完成目标的行动计划和时间表

E——EVALUATE

目标完成过程中如何评估和检查

l——INSPIRIT

目标完成后如何激励员工这套绩效管理系统，通过了16年的市场实践论证，创造了上亿元的净利润，塑造了持续成功的企业神话设

定

目

标检查评估措施与计划激励与处罚2、“8”

·企业常规的8大部门>企业从结果来看可以分为三大

中心、八大部门三

大中心

：利润中心成本中心价值中心财务运营

销售客服

设计研发管理层企业行政后勤

人力资源

市场采购

生产制造>企

业

常

规

的

八

大

部

门财务营

和

发设计

产品

层

设定目改善组织

完成业绩

评估改进效，

高

目标

老产品改良

处罚和激励企业工流织实施组标开发管理新部服务研户拓客开部制售客服成本控务处理部

销帐运开拓市场保证市场占有率完成采购任务控制成本行政后勤部人力资源部市场采购部生产制造部公司日常事务

管理公司对外公关>八大部门的关键岗位职责员工招聘员工培训完成生产目标保证产品品质四、

如何制定企业的4×8绩效管理系统1、如何制定业绩目标>业绩

目标

(

由

下

而

上

)公司总目标各事业部/分公司目标各部门目标员工个人目标由下而上的业绩目标由上而下的战略目标>将业绩目标做好，绩效管理已经成功

了一半·绩效目标是绩效管理的起点·只要有目标就有实现目标的方法>企业制定业绩目标应该遵循的5大原则

:·目标要量化·目标要有责任人·目标要细分·

目

标

要

有

挑

战·目标要有时间限制>

制定业绩目标的方法·找出标杆●建立行业标杆(敢为天下先)·参照上一年度完成的情况，对照区域GDP的增幅或

行业增长比例制定当年度的业绩目标·由员工报个人目标、

部门经理汇总后报部门业绩目

标、总经理参照标杆确定公司年度业绩目标目

标细

项财务目标合同额、回收款、利润率、成本、费用、应收帐款、呆帐比例、退货率、库存客户目标新

客

户

开

发、

老

客

户

流

失、

大

客

户

重

复

购

买

率、

市

场

覆

盖

率、

客

户

满

意

度产品目标产

量、定

单

完

成

率

、

产

品

质

量

合

格

率

、

事

故

率

、

产

品

质

量

投

诉

率、原

材

料

损

耗

率

、

新

产品

研

发

或

改良

完

成

率、

成

本

控

制

率、

库

存

率管理目标管

理

制

度的

建

设、员

工

满

意

度

、

员

工

流

失

率

、

员

工

的

竞

争

力、公

司

的

美

誉

度

、

创

新

和

研

发

能

力>业绩目标包括4个方面的内容客户目标

财务指标新客户开拓目标老客户的续签目标流失率客户满意度核心员工流失率培训达标率管理目标>八大部门关键业绩——销售部(责任人是销售副总或总监)确认收入目标毛利润率目标回款目标销售部>八大部门关键业绩——生产部(责任人是厂长或生产总监)产品目标

财务指标成本目标毛利润率目标客户满意度事故率(施工安全事故)返修率(产品合格率或项目达标率)

核心员工流失率培训目标管理目标项目合同完成率

定单完成率生产部财务指标毛率目标成本目标采购部合格率目标产品质量投诉率管理目标>八大部门关键业绩目标——

市场采购部(责任人是市场总监或采购经理)生产目标库存目标>八大部门的关键业绩目标——人力资源部(责任人是人力资源部总监或经理)客户目标

财务指标培训后新签合同人力培训转化率目标新招聘人员到岗率新员工的存活率核心员工流失率管理目标客户满意度资源部财务指标成本目标费用目标呆坏帐目标应收帐款目株财务部资金周转率内部投诉率目标管理目标>八大部门的关键业绩目标——财务部(责任人是财务总监)财务目标新产品实现的毛利老产品实现的毛利研发设计部专利目标行业排名管理目标>八大部门的关键业绩目标——研发设计部(责任人是设计部总监或经理)财务目标费用目标行政后勤员工满意度管理目标>八大部门的关键业绩目标——行政后勤部(责任人是办公室主任或行政经理)收入目标毛利润率净利润率回收款现金流坏帐目标

成本目标老客户达成收入目标客户流失率产品生产目标培训目标核心员工流失率客户满意度(或客户投诉率)客户目标新客户达成收入目标>八大部门关键业绩目标库存目标

→合格率质量投诉率事故率目标

产品目标—

总

经

理总经理财务指标管理目标客户满意度(或客户投诉率)

(100%

)管理目标>

目标要量化——如总经理目标财务指标客户目标

收入目标(1亿)新客户达成收入目标

利润率

21

)坯

帐目

标(

0

总经理合格率

产品生产目标库存目标培训目标(12次/年)质量投诉率

核心员工流失率(0)5%5%)((净毛老客户达成收入目标回收款(

80%)客户流失率

现金流(收入的*0%)产品目标品质目标职

位

名

称销

售

部所

属

部门直接上属直接下属间接下属主要岗位职责1、开拓客户、维护客户2、签订合同、完成公司的业绩目标业

绩

目

标1

、

财

务目

标：

收

入目

标(

不

能

让

价

)毛利

目

标(

有

一

定

让

价

的

权

限)回款目标2

、

客

户目

标

：

新

客

户

开

拓老客户续签3

、

管

理目

标

：

培

训客户满意度核心员工流失率请讨论和制定八大部门的岗位职责和关键业绩目标职位名称生

产

部所

属

部门直接上属直接下属间接下属主要岗位职责1、完成产品生产目标2

、

保

证

产

品

品

质3、合理控制成本业

绩

目

标1

、

财

务目

标：

毛

利目

标(

或

成

本)2

、

产

品目

标

：

产

量3、管理目标：培训废

品率(事故率)核心员工流失率职位名称采购部所属部门直接上属直接下属间接下属主要岗位职责1、完成采购定单2、控制采购成本3、保证采购品质业绩目标1

、

财

务目

标

：

成

本(

比

去

年

采

购

成

本

降

低

)2

、

管

理目

标

：内部客户投诉率培训目标核心员工流失率职

位

名

称市场部所

属

部门直接上属直接下属间

接

下

属主要岗位职责1、开拓市场，扩大公司市场占有率2、广告宣传，提升公司知名度业

绩

目

标1、

财

务目

标：

新

区

域(

或

新

产

品)带

来的

收

入

或

毛

利2、

客

户目

标：

专

卖

店(

或

代

理

商)开拓数量3

、

管

理目

标

：

培

训投诉率核心员工流失率职位名称研

发

技

术

部所属部门直

接

上

属直

接

下

属间接下属主要岗

位

职

责1

、

新

产

品

研

发

和

技

术

的

创

新2

、

指

导

新

产

品

的

生

产

或

新

技

术

的

运

用3

、

实

现

公

司

增

长目

标业绩目标1、

财

务目

标：

新

产品(

或

新

技

术

)

带

来的

收

入

或

创

造的

毛

利

2、

产品目

标：

新

产品的

产

量3

、

管

理目

标：

专

利

技

术

或

获

奖培训核

心

员

工

流

失

率职位名称财

务

运

营

部所属部门直

接

上

属直

接

下

属间接下属主要岗

位

职

责1

、

财

务

管

理2

、

成

本

控

制业绩目标1、财

务

目

标：成

本

目

标(比去年同

期降

低应收帐款呆坏帐2

、

管

理目

标：

投

诉

率培训核

心

员

工

流

失

率职位名称人

力

资

源

部所属部门直

接

上

属直

接

下

属间接下属主要岗

位

职

责1

、

招

聘

新

员

工2

、

组

织

公

司

培

训3

、

人

事

管

理业绩目标1

、

管

理目

标：

新

员

工

存

活

率培

训

转

化

率核

心

员

工

流

失

率职位名称行

政

后

勤

部所属部门直

接

上

属直

接

下

属间接下属主要岗

位

职

责1

、

公

司日

常

事

物

处

理2

、

对

外

公

关业绩目标1、财

务

目

标：成

本

目

标(比去年同

期降

低2、

管理目

标：投

诉

率核

心

员

工

流

失

率职

位

名

称总

经

理所

属

部门直接上属直接下属间接下属主要岗位职责1、制定公司业绩目标2、组织团队达成业绩目标、3、评估、检查和改进4、培训和激励团队5、提升公司服务品质，保证客户满意度业

绩

目

标1、财务目标：收入成本品

)净

利

润应

收

帐

款3、客

户

目

标

：新

市场(

或新

客

户)

老客户续签2、产品目标：产量品质

(

事

故、

废4

、

管

理目

标

：

培

训客户满意度员工投诉率核心员工流失率a产品800万A客户1600万B

客户800万C客户600万部门乙>目标要细分(按部门、按人、按客户、按月)3000万甲员工

乙员工丁员工b产品500万c产品300方每月66万部门甲公司目标月份目标一月份二月份每四

月份五月份六月份七月份八月份九月份十月份十一月份十二月份收入1033384166230406406489512541542488成本58%58%58%58%58%58%58%58%58%58%58%58%毛利润4314357097171170205215227228205费用20%40%24%24%24%24%24%24%24%24%24%24%净利润率22%2%18%18%18%18%18%18%18%18%18%18%净利润230.715304173738892979788现金流223223198228269342415503595692789877应收帐款101050505050505050505050案例：公司目标细分项目月份大

客

户

目

标

(

家

)数

量

(

本

)收入及

回

款

目

标

(

万

)3月份30家/天10569.6万4月份30家/天10569.4万5

月

份30家/天10569.4万6

月

份30家/天10569.4万7

月

份30家/天10569.4万8

月

份30家/天10569.4万9

月

份30家/天10569.4万10

月

份30家/天10569.4万11

月

份30家/天10569.4万12

月

份30家/天10569.4万合计1056094案例：部门目标细分最低达标标准(考核标准)卓越标准

(重奖标准)>绩效目标要有达标标准绩

效

标

准

包

括

：数量质量>

销

售

额

/

利

润>

产

品

产

量拜

访

客

户

的

数

量市

场

开

拓

数

量

等>

产

品

合

格

率客

户

投

诉

率>

废

品

率

等成本时间库存数量支

出

费

用

额

度实

际

费

用

和

预

算

比效率>时

间

接

点

等>不同部门建立达标标准的4个关键点评

估

标

准岗

位

职

责数量质量成本时间1

、

新

客

户

开拓

、

和新签合同

额·电话拜访30个/天·上门拜访1个/天·平均每月新签合同50万2

、

老

客

户

续

签·平均68万/月每

周

提

交

客

户

库

存

清

单

(

或

销

售

报

表

)3

、

回

收

款达

到

8

0

%

(

或

按

客户信誉等级制

定

帐

龄

)例如：市场部营销人员评估标准岗位职责数

量质

量成

本时

间1

、

工

程

进

度·一个月内完工的工程金额在

万以内·二个月内完工的工程金

额

在

万以内

在工程竣工

日客户

验收完毕2

、

工

程

品

质-合格率：-返工率：·客户满意度：例如：工程事业部技术经理>建立绩效标准要

合

理·绩效标准是基于工作而不是基于人·绩效标准是被评估人通过努力可以达成的·绩效标准是考评双方达成共识的·

绩

效

标

准

要

具

体

要

量

化凡是不能量化的工作都是无效的工作

只有量化可衡量才谈得上管理>建立绩效差异·杰克.韦尔奇说：“严格的差异化使真正的明星诞

生，

而这些明星建立了优秀的企业，

这正是建立

优秀组织的关键所在”。·

随着企业规模的不断扩大，

必须通过绩效差异化

才能使员工素质不断提高公司员

工

排

序通用电气所

属

行

业

：综

合

性

企

业员工人数：31

.5

万

人收入：1500亿美元员

工

分

为

3

类

：

A、

B

、C。

A

和

B

员

工

加

薪提置，C没有特别奖励。9

9

年

后，

更

为

严

格，

强制

将

员

工

分

为

5

种级别：“卓越”占10%“优秀”占15%“良好”占50%·

“合格”占15%“差”占10%>通过绩效差异将员工进行排序，从而有针对型的

培养集团后配人才案例：德才兼备内组

织有才无德无才无德有德无才赞

同

企

业

价

值

观四

种

类

型

领

导

者能创造业绩是否是杀手中

绩

效

高

潜

能找

机

会

增

加

员

工的

贡

献

或

业

绩高

潜

能

高

业

绩给机会

、

给往上晋升低潜能

、

中业绩帮

助

员

工

提

升

潜

能或

提

高

业

绩高

业

绩

低

潜

能测

试

员

工

潜

能员工能力分析工具帮企业找到适合的人才高

低成长潜能绩中效低高■请讨论和制定各公司各岗位的绩效达标标

准职

位

名

称采购部所属部门直接上属直接下属间接下属签字：主要岗位职责1、完成采购定单2、控制采购成本3、保证采购品质业绩目标1、财务目标：成本(比去年采购成本降低)2、管理目标：内部客户投诉率培训目标核心员工流失率考核目标1、财务目标：成本(比去年采购成本降低)2、管理目标：内部客户投诉率培训目标核心员工流失率2、如何制定达成绩效目标的措施

(P—

—PLAN)如：

请列出各部门达成绩效目标的10大方法(脑力碰撞)——销售部>脑力碰撞——找出降低成本的10个方法和保证品质的10个方法

>有一些对达成目标的有效的方法要用制度固化方法二：开辟新的销售区域方法四：老客户转介绍方法一：增加新产品方法三：老客户续签行动计划时间表请讨论和制定达成各部门业绩目标的行动计划和

时间表>达成大客户服务部目标的措施和方法行动计划时间表一、建立强大营销团队1、4月31日到位20个销售顾问二、数据库销售1、3月31日将公司上门客户和公司的客户名单整理录入CRM系统2、3月15日开始，每天电话拜访30个客户，将数据库客户进行A、B、

C

分

类三、专人负责

开

拓团购

大

客

户1、4月1日，销售顾问按行业划分每天拜访客户不低于30个四、开发中介机构

客

户1、专人负责联系人力资源、政府服务部门、商会等中介机构联合举

办”主题培训课“五、

增

值

服

务(

主

题

培

训

)1、从4月份起每月举办两次办”主营产品专题培训"六、增值售

后

服

务1、从3月15日开始，客服专人对购买产品的客户，进行每月

一

次的电话咨询辅导，帮助客户解决使用过程中的问题七

、

坚

持

晨

会

和

夕

会让

员

工

找

对

客

户1、每天8:40

——

9:00部门主管主持晨会，帮员工理清当天工作目

标2、每天18:00

—

—

18:30分，开夕会，总结当天目标的达成情况八

、

持

续

培

训

员

工1、每周一次不低于2小时团队员工沟通、演讲、销售、服务技能培训2、每月举办销售顾问的主题演讲，每月评选最佳演讲师九

、

广

告

宣

传1、4月份开始和财经杂志合作、开专栏、每月

一

期3、

如何评估和检查绩效目标的达标情况(E——EVALUATE)>

原

则

：——抓关键挣钱的看收入、花钱的看成本、其它的看效率和品质——上对下考核上一级领导是下一级的评估者和考核者如总经理考核副总，

副总考核分管的部门经理，部门经理考核分

管的员工，集团总裁考核分公司总经理>

工

具—

—

工

具

：表格管理(周目标考评表、月目标考评表、半年和年度目标考评表)如：

《五项管理行动日志》——绩效管理的落地工具如

何

用

表

格

把

绩

效

管

理

转

化

成

日

常

的

工

作>

步

骤

一

：

提

前

设

定

目

标

、

写

下

来。

头

一

天

晚

上

设

定

明日目

标。

周

末

设

定

下

周目

标。

月

末

设

定

下

月目

标。

年

末

设

定

明

年目

标类别序号目标内容方

法

和

措

施起止时间完成

打

√财务指标1

.

收

入

8

0

0

0

万

元

毛

利

2

4

0

0

万

元①

老

业

务

收

入

4

千

万毛

利

1

4

0

0

万②

新

业

务

收

入

2

千

万毛

利

4

0

0

万③

新

客

户

收

入

2

千

万

毛

利

6

0

0

万2

.

现

金

回

款

1

0

0

%3

.

成

本

削

减

5

%4

.

应

收

款

为

01

.

研

发

2

个

高

端

产品6.10月各12

.

研

发

2

个中

端

产品3.6月各13

.

开

发

北

京

.

天

津

.

沈阳

.

西

安

.

福

州

.

成

都

6

个

新区

域

。1月一12月4

.

改良

老

客

户，

建

立

铂

金

客

户

服

务

团队.1-3月5

.

发

展

代

理

商

2

0

家3-9月6

.

招

聘

7

0

名

学习

顾问3

月7.

完

成

零

缺陷

服

务

客

户

手

册1-6月8.

用

绩

效

飞

轮

进

行

管

理每周案例：营销副总的绩效管理

写下年度目标类别重

要

级

别目标内容方法和措施完成打

√财务指标收

入

8

0

0

万

元

，

毛

利

润

2

4

0

万

元@老业务200万，毛利120万②新业务收入200万毛利60万@新

客

户

收

入

2

0

0

万，毛利60万1

.

推出高端产品LDL项目2

.

推出第2个中端产品“销售经

理特训营”3

.

北京分公司开业，员工上岗4

.

与2家代理商签约，派讲师进

驻

培

训

辅

导

。5

.

零

缺

陷

客

户

服

务

手

册

完

稿现

金

回

款

8

百

万

元列

入

业

务

员

A

级目

标

与

奖

金

挂

钩成

本

削

减

5

%所

有

支出

按

预

算

执

行年底目标分到月，写下月度目标重要级别1.请看一下你的“月目标”2.请在本周一前规划填写3.按目标重要程度规划优先顺序4.完成一项，在完成时限处打

√完成期限1收

入

2

0

0

万

元周五2毛

利

6

0

万

元周五3现

金回

款

2

0

0

万

元周五4新员

工

面试周一5新产品新

闻发布会周一6周绩效评估会议周一7参加总

经

理管

理

会

议周一写下周目标，准时完成本

周

工

作

目

标重要级本

周

工

作

目

标1.请看

一下你的

“月

目标”2.请在本周一前规划填写3.按目标重要程度规划优先顺序4.完成一项，在完成时限处打

√完成期别与分公司

讨

论

新

客

户

开

发

计

划PR周

四9与优

秀员

工

沟

通周五10参加

会

务部品质

检

讨周五11开四新三

欣

会周五12接

触1

0

位

铂

金

大

客

户周日写下周目标、准时完成8ZF周

一

2007年6月4日重要级别时间今

日

事

项

要

事

第

一(

根据事项重要程度按A、B、C分级标注)做到打

√B117-18周

绩

效

评

估

会

议2

小时C1天

津

代

理

商

来

参

观

公

司

1小时A19-12新

产品

新闻

发

布

会

3

小

时B3知

名

记

者

专

访

1小时A214-16杭

州

大

客

户

到

访2小时A316-17核心

员

工

离

职2小时B2与

总

经

理

开

会2小时C2电

话

沟

通

华

南

工

作

1小

时完

成

日

目

标

(

百

分

比

%

)

:

1

0

0

%周

二

2007年6月5日重要级别时间今目事项

要事第

一(根据事项重要程度按A、B、C分级标注)做到打

√A18:30补昨天的周

绩效

评

估

会√A49:30拜访2

位大

客

户XA211:00新产品

营销推广工作

安排√A314:00会务奖励机制修改/VB116:00落实无锡同学会细节√B217:00周二例行培训《

电话沟通技巧

》√完

成

日

目

标

(

百

分

比

%

)

:

8

5

%周

三

2007年6月6日重要级别时

间今

日

事

项

要

事

第

一(根据事项重要程度按A、B、C分级标注做到打A19:30销

售

经

理

特

训

营

课

题

研

讨√A212:00拜

访

长

江

电

力

薛

董

，

一

起

就

餐√B214:00给

帛

阳

华

润

王

云

峰

总

经

理

去

电13

9

67

8

2

8

2

6

0

0

5

5

0

-

3

6

8

2

2

0

8

关

于内训事宜√B118:00推

广

讲

师

演

讲

P

K

赛√完

成

日

目

标

(

百

分

比

%

)

:

1

0

0

%周

四

2

0

0

7

年

6

月

7

日重要级别时间今

日

事

项

要

事

第

一(

根据事项重要程度按A、B、C分级标

注

)做到打

√A38:30晨会发言B29:30与

杭

州、

广

州

、

深

圳

公

司

讨

论

新

客

户

开

发

计

划√A111:00电

话

拜

访

2

个

大

客

户√A215:

00润

安

公

司

徐

总

来

访√B116:00重

庆

联

盟

商

协

议

签

订B320:00陪

太

太

看电

影完

成

日

目

标

(

百

分

比

%

)

:

1

0

0

%周

五

2007年6月8日重要级别时

间今

日

事

项

要

事

第

一(

根据事项重要程度按A、B、G分级标

注)做到打

√C8:

30去

驾

校

报

名√A210:00参

加

会

务

部

品

质

检

讨√B211:00给

小

王

发

讲

义

P

P

T

修

改

稿/A112:00接

待

大

客

户

张

海

风

主

任√A413:00与

优

秀

员

工

沟

通√B114:00回

复

陈

总

合

作

事

宜、A316:30部

门

开

四

新

三

欣

会√完

成

日

目

标

(

百

分

比

%

)

:

1

0

0

%步骤二：

坚持

改

进>每天总结、思考、改进>每周总结、找差距、制定改进计划和时间表>每月总结、找

差

距、

制定改

进

计

划

和时间

表上周总结目标完成情况1

.

收

入

目

标

2

0

0

万

，

实

际

1

6

0

万

；

2

.

与

三

位

铂

金

客

户

未

沟

通未完成目标的原因和障碍1

.

新

员

工

实

战

能

力

薄

弱

；

2

.

未

完

成

促

销

指

标

。克服障碍的对策和方法1

.

加

大

新

员

工

培

训

与

考

核

力

度

；

2

.

设

计

现

场

促

销

人

员

奖

励

机

制

；

3

.

有

效

管

理

时

间

，

日

清

日

高

。

4

.

跟

进

铂

金

客

户本月的创新与收获1

.

演

讲

P

K

赛

，

员

工

参

与

度

高

，

效

果

好

；6月总结目标完成情况1

.

收入目标800万，实际750万；2

.

毛利目标240万，实际200

万；

3.新产品延期推出；未完成目标的原因和障碍1

.

客

户

延

期

签

约

；

2

.

新

闻

发

布

会

现

场

临

时

租

好

音

箱

费

用

超

出

预

算

；

3

.

新

员

工

目

标

未

完

成克服障碍的对策和方法1

.

跟进铂金客户；2

.

加强新员工培训力度；

3

.

控制采购成本,

源

头

购

买

；

4

.

十

五

天

内

新

产

品

推

出

上

市

。本月的创新与收获1.寓教于乐，尝试休闲培训方式，效果不错；步骤三：

定期评估检查·

部针门对经员

每的

会方对法

，每

工找方法部门经理每天根据晨会时员工制定的工作计划，管理或

跟进过程·部门经理每天夕会对照目标，总结结果，

制定改进计划

针对中层的检查方法——周业绩会议·总经理每周一对照上周目标评估达成结果，找差距，找方法员照协三照目标——三晨查天检理工>

方法：——设立

电

网如：业绩末尾淘汰制销售人员累计三个月，业绩排在未尾或重大过失者自动淘汰

副总双6考核制(6个月净利润目标完成60%)—

用

制

度

来

建

立

标

准如：新客户拜访制度、客户投诉制度、公司的服务标准—

—三

每

三

对

照每个人、每天、每件事对照目标、对照过程、对照结果定期目标会议周目标会议、

月目标会议、半年度和年度业绩会

议

晨

会

和

夕

会

)评估方式及责任人评估内容参

加

对

象

及

时间周

业

绩目

标

会

议

(

经

理

负

责

)上

周

业绩目

标的

完

成

情

况、

差

距、原因、

改

进

措

施

和

对

策下周

业

绩目

标、完

成目

标的

措

施

和

方

法、需要公

司的

支

持各部

门员工每

周

—

早

上月

业

绩目

标

会

议

(

总

经

理

负

责

)上月

业绩目

标

完

成

情

况、差

距

、

原因

、

改

进

措

施

和

对

策

、

上

月

优

秀团队表彰

和

奖

励

、

业

绩

最

差团队的

警

告下月

业绩目标

制

定、

完

成目

标的

措

施

和

方

法、需要

公

司

解

决的问

题、

创

新建

议、

客

户

满

意

度

反

馈、

批

评

、

表

彰

和

鼓

励公司各

部门主管

每

月

最

后

一

周半

年

度

业

绩目

标

会议(

总

经

理

负

责

)总结

上半

年

业

绩

完

成

情

况

、

对

照

年

初目

标

找差

距、

分

析

原因

、

寻

找

对

策、

调

整

策略、

调

整下

本

年

度

业

绩目

标、

表

彰

业绩

优

秀团队

和

个人、

考

核中

层管

理

、

免除

职

位

或

竞

争

职

位

、

对

客

户

满

意

度的

反

馈

和

新的改

进

要

求总

经理、公

司各

部

门

主

管，

事

业

部

各岗位主

管

(

6

月份

)年

度

业

绩目

标

会

议(

总

经

理

负

责

)总结

上一

年

度

业

绩目

标

完

成

情

况、分

析

差

距的

原因

、

战

略的

得

失

和经

验

教

训，

表

彰

业绩

优

秀团队

、

创

新

贡

献团队

、

优

秀

员

工

、

业

绩突出员

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享各部门员工和

部门

主管每

天

上

班

后

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小时

下

班

后

半

小时管理就是把简单的事情重复做好>考核抓关键·关键目标和收入挂钩、其余工作职责用制度来管理例如：利润中心考核目标——收入或毛利挂钩中心考核

标——

利挂钩毛利=收入-固定成本税前净利润=收入-固定成本-费用司本目目>

八大部门和收入挂钩的目标财务运营

销售客服

设计研发

总经理净利润企业成本目标成本目标或毛利目标人力资源

市场采购

生产制造成本目标或

毛利目标收入或

毛利目标行政后勤成本目标毛利目标新增收入4、

如何激

励

员

工

(I——INSPIRIT)>管理就是“通过他人之力将事情——完成”管

理

(

人

)

能

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X

激

励绩

效加薪职位提升多发奖金获得特别授权去完成一项艰巨任务受到赏识得到与领导见面的机会得到办公室派送的饮料(例如：冬天送热饮、夏天送冷饮)按时发放工资某制造公司员工需求层次示意图>

激

励

因

素心理学家弗雷德里克.赫茨伯格研究结果：当一些工作因素低于一定水平时，员工会不满；这些因素被称为“保健因素”但当这些因素达到最佳水平时，却不能提高员工的工作效

能，必须满足另外的因素，这些因素称为“激励因素”马斯洛说：当某一个需求得到充分满足后，个人才会被激励着向更高层次的需求攀进成就感对成就的认同

工作本身职责晋升薪水工作安全

公司政策管理保健因素激励因素鼓励、尊重、信任书面表彰、

口头表扬认可、关心、晋升出国旅游、公派学习带薪进修、公费深造工资、奖金、股票、期权

分红、奖品

福利保健因素

激励因素>

激

励

方

法好的激励机制让白痴变天才，

坏的激励机制让天

才变白痴·华为任正非说：

企业最好的激励手段是“高工资”·员工对激

励的心态

：

趋利避害·

对于企业来说最有效果的激励机制是“低底薪+高

提

成

”>

绩效提成比例的两个依据——参考同行业竞争对手的提成比例——计算公司可以支付得起的比例激励的最高境界是：

“喜出望外”>激励机制的制定方式建议：——绩效提成方式：毛利提成——最合理的工资组合：

低底薪+高提成目前市场上普遍采取的底薪和提成构成比例：营销人员：底薪占工资总额的30%+提成占工资总额的70%行政人员：

底薪占工资总额的70%+提成占工资总额的30%>激励机制建议：——按岗位激励方式销售部：

底薪+当月项目收入回款比例的毛利提成(×客户满意度

)生产部：

底薪+当月竣工项目的毛利回款比例提成采购部：底薪+项目净利润提成(或比去年同期降低成本提成)

行政(人力资源):拿出收入的部份和公司总体业绩挂钩考核

财务：底薪+每月比去年同期降低的成本总额提成销售副总：

底薪+分管部门创造的总毛利提成生产副总：

底薪+分管项目的净利润提成研发设计