中韩人力资源管理模式比较

目录摘要 中韩人力资源管理模式比较分析摘要随着市场经济的发展、市场竞争的加剧和企业管理领域的拓展，人力资源管理的重要性日益突出。人力资源管理是企业管理中的一个重要因素。人力资源管理水平的提高，不仅可以提高企业在市场中的竞争力，而且可以保证企业的长期繁荣和发展。不同的国家有不同的经济体制，不同的经济和市场发展水平，企业的人力资源管理模式也存在许多差异。本文从中韩两国人力资源管理模式的比较入手，探讨了中韩两国人力资源管理模式的差异及其原因，并提出了完善我国人力资源管理模式的建议。本文在分析中韩两国人力资源管理现状的基础上，从招聘模式、培训模式、绩效和薪酬管理五个方面比较了两国近年来人力资源管理发展的异同。劳动关系与企业文化。然后，以中国海尔集团和韩国lg集团为例，具体分析了这两个具有代表性的企业的具体表现。通过比较分析，认为现阶段我国人力资源管理的规划和实际运行仍有很大的发展空间。培训和绩效的制定不够深入和完善。韩国人力资源管理的发展相对成熟，对企业的快速发展起到了重要作用，但还不完善。它在员工与企业的关系中也起着重要的作用。有一些问题需要改进。关键词：人力资源管理；中韩；比较；海尔公司；LG公司

一、人力资源管理理论概述（一）人力资源管理的定义人力资源是一个全面而广泛的概念或意义。从狭义上讲，人力资源一般是指具有为社会工作能力和意愿的从事经济活动的人口。广义上讲，人力资源管理的内容比较复杂，主要包括几个部分：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系。目前，企业的人力资源管理模式应得到充分的考虑，并对这些模块进行安排。人力资源规划是指对人才市场进行实时的实地调查，及时了解人才的具体情况，然后根据企业自身的需要，制定出全面可行的人力资源规划，对人才进行总体规划，实现人才的合理有效利用。招聘调配是指根据企业内部不同层次、不同部位的需求，严格分工、制定招聘要求、标准和数量，优化人力资源配置，最大限度地利用一切。培训和发展，为了缩短新人才适应企业工作的时间，降低工作失误率，提高企业的经营效率，企业应设立相关部门、相关人员，专门负责新招聘人才的培养和发展，帮助他们尽快熟悉、适应企业的经营规律，以及自己工作的各项事项。工资管理，俗话说，没有规矩，不成圈子。实行严格、具体、层次分明的薪酬管理制度，不仅有利于企业内部管理，而且有利于促进企业员工履行职责，发挥自身优势，维护员工的合法权益，为企业的发展做出贡献。企业。绩效管理，完善企业绩效管理体系，建立不同程度、不同类型的激励机制，充分调动职工的积极性和积极性，激发人才的创造力和潜能，发挥相应的人力资源价值。员工关系、协调各部门之间的关系、员工的和谐共处、各部门之间的密切交流、相互配合、互不合作，可以提高企业的整体运行效率，使企业更有效、更稳定的发展。（二）中国人力资源管理的主要模式绩效管理是人力资源管理的重要职能。它是企业每个员工的工作。它运用多种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行评估和评价。目前，大多数国有企业已经证明，国有企业的人力资源管理现状和问题分析都高于整体平均水平。由此可见，该职位对非国有企业技术人员的薪酬影响较大。“集体企业”、“国有企业”、“国有控股企业”采用“年度有功工资”的比例高于其他企业。最后，工资失去了激励作用，成为劳动再生产的物质要素。在国有企业松绑的过程中，包括中国移动、中国联通在内的众多国有控股公司在薪酬方面迅速增强了市场竞争力。与民营企业甚至外资企业相比，这些国有企业在薪酬激励方面具有一定的优势。然而，大多数国有及国有控股企业在职工薪酬福利方面没有优势。根据白皮书对不同企业员工薪酬满意度的调查结果，集体企业满意度最高。相对于普通员工的薪酬福利，国有企业高管的激励问题更为复杂。薪酬对绩效管理的作用是用物质因素激励正确的行为，惩罚错误的行为。由于国有企业薪酬的局限性，绩效考核结果在薪酬中的应用缺乏必要的支持。这种局限性在销售型国有企业中尤为明显。近年来，国有企业越来越重视培训工作。国有企业培训发展迅速。许多大型企业都探索建立了自己的培训体系。培训是人力资源开发的主要手段，使用是目的。国有企业在培训方面做了很多工作，但效果并不理想。比如，在实际生产实践中，总会有一些企业的一套进口设备长时间开不开，或者一些进口设备长时间达不到设计能力。原因是没有人能理解原理，掌握操作方法。这些客观事实有力地证明了国有企业在培训方面的不足。长期培训和系统发展是人才配置的基本原则。但在具体操作过程中，国有企业没有做到这一点，造成了人员选拔、使用、考核、培训等方面的严重脱节。（三）韩国人力资源管理的主要模式1.重视人才，更注重人力资本投资在知识经济条件下，企业重视人才的观念越来越突出。比如，三星新的人才管理战略就是以吸引人才为重点，充分利用个性化人才，敢于使用奇才和极客。因此，目前有许多具有世界一流技术水平的准天才人才和大量的商业领袖、技术专家和专业运营商支持三星的建设。韩国企业认为，只有通过培训，员工才能提高工作水平和技能，才能胜任自己的工作。因此，许多企业通过建立内部研究机构或利用工业教育机构，培养了大批优秀人才。尤其对于知识型员工来说，一旦在市场上落后于竞争对手，由于知识和技能的快速更新，他们往往处于被动地位。因此，企业必须时刻关注行业知识、技术和信息的新变化，投入巨资进行培训，在短时间内提升企业的整体竞争力。2.强调企业团队精神，但不忽视员工个性韩国企业非常重视组织成员及其团结，倡导每一位员工的责任心，热爱企业和主人翁精神，从而形成了社区式的企业文化，团队的每一位成员都有机会参与企业的活动并表达自己的观点。丰田水果公司的亲友会和丰田证券公司的青年理事会制度，都是企业高层直接听取员工意见和建议的制度。丰田水泥公司的前进运动是工会自发组织的企业创新运动。此外，韩国企业大多积极培养劳动共同体意识和劳资双方和解的氛围，使员工能够像家庭一样经营企业，使自己的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利开展。进入21世纪，随着企业员工个性化发展的倡导和人本管理理念的提升，知识型人才的地位得到了提高。为了防止优秀人才外流，规避人力资本投资的高风险，企业必须根据员工的个性特征和企业的发展战略，规划未来的职业发展道路。可以说，企业已经把核心员工作为核心竞争力的一部分。这种视角的转变，再次有力地说明了在未来竞争的制高点，即企业知识和技能的数量上，关键人才的获取和留住。3.传统家庭管理方式向职业经理人过渡由于受儒家传统文化的影响，儒家传统、价值观和行为准则的影响已成为韩国企业人力资源管理和人际关系的基石，因此韩国企业人力资源管理具有明显的家族色彩。但是，韩国尊重等级观念，倾向于权力集中，导致韩国企业排斥职业经理人，同时过分允许亲属参与企业经营，但在面对其随意性时却袖手旁观，从而容易导致企业人力资源管理的失败。例如，奥尔电子公司的企业家不仅缺乏制造业的管理经验，而且任命一位对技术和市场一无所知的亲戚担任总裁。由于总裁对出口业务一窍不通，他一直怀疑并限制销售人员在海外出差和资金管理方面的活动，严重削弱了企业的发展。可见，传统的家庭管理模式在适应新的经济条件方面已处于被动的落后状态。为了扭转企业管理效率低下的局面，迎接经济全球化的挑战，韩国一些企业大力从外部引进合格、经验丰富的职业经理人。通过建立现代企业制度，实现企业所有权与经营权的分离，解决了家族企业过度经营的问题。这一转变有力地表明了企业对人才和知识的尊重和依赖。赖。目前，韩国主要企业集团已建立了分工体系。根据企业经营活动多样化的要求，他们采用具有专业化管理能力的管理人员聘任制，实行责任分担、严格考核，有效地促进了企业的健康发展。二、中韩企业人力资源管理的案例比较（一）中国Haier公司与韩国LG公司概况1.中国海尔公司的概况海尔集团被誉为全球第四大白色家电制造商，是行业前两名之一。在中国品牌企业中久负盛名，在国际市场竞争行业中处于领先地位。也是营业额超过1000亿元的跨国企业集团之一。在全球30多个国家建立了本地化的设计中心、贸易公司和制造基地。自1993年品牌创立以来发展迅速，无论是家电、家居还是手机、电脑等数码产品都成为了中国名牌的荣誉性代表。尤其突出的是Haier品牌旗下的冰箱、洗衣机等家电产品，更是在英国2005年的《金融时报》里获得了“中国十大世界级品牌之首”的称号。随后，2006年的《亚洲华尔街日报》也将“亚洲企业200强”的美誉赋予给了Haier集团。可以说，Haier己跻身世界级品牌行列。2014年召开的“Haier互联网模式创新国际研讨会”上获悉，2014年，Haier集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍。其中，线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。Haier集团是迄今为止惟一被请上哈佛大学讲坛的中国企业。Haier集团飞成功与Haier集团在长期实践中所形成的科学、合理的用人机制是分不开的。Haier集团闻名于世的两大人才机制理论便是我们熟知的“斜坡球体”人才发展论与“变相马为赛马”的用人思想。创造竞争机会是用人机制理论的核心准则，充分挖掘每个员工的潜质，接受监督，既有压力又有动力才能适应市场的需要。2.韩国LG公司的概况LG于1947年从化学工业起步，1958年进入电子工业。目前，四大业务领域分别是化学与能源、电子与能源、金融与服务。追溯其发展历史，lg作为一家先进的企业，一直走在人们的面前。作为子公司，其产业已扩展到与电子通信密切相关的数字家电、系统、显示器和多媒体产品。LG集团目前在30多个国家设有工厂，12个海外研发实验室，在171个国家和地区设有300多个海外办事处。在资源要素中，人是第一资源要素。LG认为，一个组织需要拥有丰富多样个性的人，才能形成一个充满活力和创造力的组织。当然，要在组织共同目标和愿景的基础上进行协调，最终成为个性鲜明的组织者。这就是LG所说的“一流人才要想跻身世界一流企业，就必须拥有一流的人才”，这是企业发展的不懈动力，也是培育企业核心竞争力的基础。“尊重个性”是LG在人才管理方面的基本理念。这是lg在企业经营管理中基于“以人为本”的思想，经过长期实践总结，并带来了积极的社会效益。在员工管理方面，LG对企业员工的信任、理解和尊重得到一致好评。公司对员工一视同仁，给予员工平等的发展机会。丰厚的薪酬和福利待遇也体现了员工的认可和支持。（二）中国Haier公司与韩国LG公司的录用方式比较1.中国Haier公司的录用方式海尔集团“人人都是人才，赛马不一样”的用人理念为其招聘提供了新的用人理念。海尔的用人理念是“人人都是人才，赛马不一样”，海尔的人力资源开发严格遵循这一理念，致力于研究如何让员工充分发挥自己的才能，拓展自己的潜能。海尔还运用多种招聘方式搭建平台，让“赛马者”发挥自己的才华，这也是海尔用人理念得以落实的重要渠道。海尔招聘的新员工通常会跟随经济全球化的步伐来选拔综合性的国际人才。比如，对本科生来说，不仅要限制专业，还要有较高的外语能力。校园招聘、网络招聘、招聘会都有不同程度的使用。我们前面提到的内部招聘表在海尔已经得到了很好的应用。定期的内部人才选拔会是其中的一种形式，它要求在竞争员工的整体表现排名前30名。它充分体现了“拆掉企业内墙，化作一条快流河”的原则。艾尔的人力资源管理理念。海尔将根据企业发展需要和具体专业的招聘要求，将招聘分为三个步骤：基本资格考试、面试与沟通、测试，最后根据综合测试结果选出最佳人选。2.韩国LG公司的录用方式在LG集团的招聘网站上，提出了对人才的需求：“挑战未来的演员，创造性的专业人才，矛盾个性的群体在组织个性，国际化的生活文化。”看来LG得到了完美的舞台。让个人组建团队并不是LG的首创，而是最大限度地减少内部摩擦，充分发挥内部协调，才是真正的贡献。除了外部招聘，LG还鼓励员工在企业内部进行自我推荐，让员工通过内部招聘找到更合适的职位。目前正在选拔新员工的LG集团将根据平均专业表现和专业信用状况加分，而研发等需要专业人才的部门将参加笔试。LG电子相关负责人表示，笔试是为了更仔细地考查专业能力。在LG，通常需要两次测试和三次面试。（三）核心人才培养与教育训练的比较1.中国Haier公司的核心人才培养与教育训练员工培训在海尔文化中至关重要。新员工首先需要的是海尔文化培训。所以海尔内部培训的第一步是海尔文化培训，这是其他因素的核心。只有接受和理解海尔文化，才能培养员工的组织归属感、集体主义和合作精神。然后，通过对内部报纸海尔人案例的研究，采用员工互动培训的方式，营造企业文化氛围。在培训方式上，海尔充分利用内外部资源，对员工进行面对面的培训。近年来，网络媒体的迅猛发展为各种资源的整合提供了便利条件。海尔集团还开展了网络培训，体现了“资源不一定成功，只有使用得当才能成功”的理念。培训内容以管理技能和工作技能为主，努力培养多种技能复合型人才。在此基础上，海尔集团选择转岗培训，以加快员工在企业内部的流动。2.韩国LG公司的核心人才培养与教育训练LG已经发展了50多年的相对成熟的企业文化。公司一直秉承“以事业为本”的理念，努力打造富有挑战性、快捷、简单、无限的企业文化，这也是员工培训的重要组成部分。LG认为，只有在尊重和信任的基础上，培养出来的人才才能创造更多的企业价值。在努力打造LG特色文化的同时，要让员工最大限度地认可LG的价值观和人才。LG高度重视网络培训，采用最新的网络工具，以远程教育的形式开设课程，让员工随时随地使用企业准备的在线学习资料，为员工提供各种便利。同时，各地分行可通过该网络与韩国总部直接沟通。（四）薪酬分配制度与福利待遇的比较1.中国海尔公司的分配方式与福利待遇海尔集团为不同工作性质的员工制定了不同的薪酬体系。职工收入包括绩效收入、国家补贴、企业补贴和年终福利工资。分配制度主要有三类：绩效收入、国家补贴、企业补贴和年终福利工资。首先，市场链工资是基于市场链的工资分配模型。每个人都是市场。每个人都面临一个市场。每个人的收入都是由市场来评估和支付的。市场链工资的直接表现是SST机制，即索赔、绊倒，称为“两绳一跳”。如果我给你提供更好的服务，你应该给我更多的补偿；如果我做得不好，下一个过程应该向我索赔；如果既没有索赔也没有索赔，会有第三方通过绊倒来揭示主要障碍。这适用于集团的所有员工。其次，岗位技能工资定额的确定要结合多种因素。通常，不同的职位需要不同的技能和知识。此外，不同岗位人员的职能类别、工资环境和劳动强度也存在差异。因此，应结合不同情况制定合理的工资标准。同时，不能忽视员工提供劳动量的真实性。事实上，我们应该灵活处理，避免忽视员工绩效和绩效的评价。适用于管理岗位和部分特殊工种。第三，年薪是在完成年度目标的基础上可以获得的实际工资数额。如果未完成，则无法获得全部金额。相反，如果超出预期，它将得到更多的薪水。事实上，准确的收入与个人的实际工资绩效密切相关。通常每个月，企业都会定期进行预支支出，这将等待年底。实行统一结算制度。年薪标准的确定应以岗位年度目标值为依据，并包括各国和企业对岗位员工的补贴。这适用于集团的营销人员和高级管理人员。福利待遇主要有：休假待遇、节假日工资发放、按规定发放工资和国家补助、根据实际情况出境旅游、香港、澳门、台湾同胞的其他规定；二、工伤待遇、缴费100%、按规定享受与在职职工同等福利待遇的医疗费；第三，家庭保险，企业；在保险公司，每个职工都有家庭财产保险，并按照不同的政策，向保险公司投资一定数额的人身保险。为每位员工。此外，还有博士、博士后治疗、因公死亡治疗等。2.韩国LG公司的分配方式与福利待遇LG公司实行多角度的人力资源管理，“资历”在LG没有地位，绝对可以做到客观、公正。（五）企业与员工的劳动关系管理的比较1.中国海尔公司方面海尔集团规定，在平等、自愿、协商一致的基础上，与员工签订劳动合同。劳动合同一经签订，就是法律效力的标志。此时，双方都需要明确自己的义务和权利，并加以承担和落实。劳动合同由法定代表人与劳动者签订。即使法人变更，也不会导致合同效力的变更。合同续签期一般为30天，在此期间，企业可以在选择是否续签合同之前仔细检查员工的表现和工作情况。员工表现不合格的，公司可以解除劳动合同，并通知员工本人。由于生产经营发生重大变化，公司需要与员工协商变更劳动合同。2.韩国LG公司方面根据当地政府主管部门的法律法规和现有的企业规章制度。员工在签订合同前应向公司提供一些证明，表明与其他企业没有劳动关系，经确认后方可签订劳动合同。同时，要签订“试用协议”，对新员工进行培训。LG将在劳动合同中详细列出双方的权利和义务。当客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行时，经双方协商，可以变更原合同的有关内容。合同期满，劳动关系终止。其中一名职工提出解除劳动合同的，应当向公司作出一定的经济补偿。（六）比较结论海尔和LG在各自的人力资源管理中，根据各自的国情和企业的实际情况，采用了“以人为本”的科学理念。海尔以“香马”为理念，结合各种招聘方式，为“赛马”提供平台。经过基本资格考试、面试、沟通和测试，海尔根据综合测试的结果选出最佳人选。LG集团更注重矛盾与个性的结合；海尔公司在充分了解企业文化的基础上，为员工提供专业的培训团队，提高员工的管理技能和工作技能；LG集团注重员工的信任和尊重，培养更专业、更个性的员工。通过网络技术培养有针对性的人才；海尔集团以责任、权力和效益为标准。雇员被分配工资和福利。lg跳出日历，根据公司业绩分配工资和福利。海尔：重在培训专业化人才。海尔从制造业起家，生产人才是培训的主要对象，很多管理人员也是从中转型而来的。但是随着海尔国际化战略的实施，专业化的人才培养机制是必然之选；而为了锻炼员工的综合素质，通过轮岗是不错的方法。所以才有上面所说的，海尔重在技能培训。LG集团：重在培训领导型人才。随着国际化战略的推进，LG集团的培训则是显得目标明确，对于培训对象的选择更加有针对性。培养“全球性领导人才”的培训目的决定了培训内容和方式也必须有很强的针对性和专业性。在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。海尔：重在技能培训。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用下班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。LG集团：重在对企业文化的培训。1947年成立的LG集团，已经年过半百。尽管企业文化比较成熟，但旧的企业文化（稳重、协调、尊重）显然存在一个转型的问题。通过内训延续和更替企业文化是培训常规的工作。LG旧的企业文化主要由以下三部分组成：稳定、协调和尊重。在适当保留一部分旧文化的同时，LG的最高管理层努力建立和强化以下四种新的文化：挑战、速度、简单化、无界性。有了这个目标，对员工的企业文化培训已经是不可缺少的重要的培训内容了。海尔：重在培养师资队伍。在内部，海尔建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。三、结论海尔和LG在各自的人力资源管理中，根据各自的国情和企业的实际情况，采用了“以人为本”的科学理念。海尔以“香马”为理念，结合各种招聘方式，为“赛马”提供平台。经过基本资格考试、面试、沟通和测试，海尔根据综合测试的结果选出最佳人选。LG集团更注重矛盾与个性的结合；海尔公司在充分了解企业文化的基础上，为员工提供专业的培训团队，提高员工的管理技能和工作技能；LG集团注重员工的信任和尊重，培养更专业、更个性的员工。通过网络技术培养有针对性的人才；海尔集团以责任、权力和效益为标准。雇员被分配工资和福利。LG根据公司业绩分配工资和福利。不同国家、不同行业、不同企业的人力资源管理呈现出不同的特点。揭示不同的管理模式，寻找决定因素，是深化人力资源管理研究领域的突破。虽然中韩两国都属于传统儒家，在管理方式上有一定的一致性，但二战后，韩国更多地受到西方人力资源管理理念的影响，人力资源管理模式发生了很大的变化。改革开放后，中国逐渐认识到人力资源管理的重要性。两国的发展时间、进程和模式不同。有一些不同。人力资源管理在降低组织内部风险方面起着关键作用。人力资源管理的目标是帮助组织实现其战略目标，留住员工，然后更有效地管理他们。

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