企业大学经典实用有价值培训课件之八VIP

培

训

相

关

图

表

整

理能力评估(评价中心)学习需求(个人/部门)适用性促进应用应用性保障

适

用动力/氛围企业学习动力圈激励机制(积分制)实现

效果激

发

动力效果√

:

在愿意学习的情况下，学

习的内容是不是所需要的学习的方式是不是最适合

学习内容的√学习的技术能不能充分发挥学习方式的作用√有没有有效、丰富的学习

活动促进学习与发展V

学习者是否真正掌握学习内容?√

!

学习成果有没有应用于工

作

?√有没有机制和环境促进学习者将成果应用于工作?√学习是否提升了个人能力

√学习是否推动绩效提升√学习是否有利于职业生涯

√学习的总体满意度如何对学习动力圈整体进行评估√员工愿不愿意学习?√企业学习的氛围如何?效果

应用性动力/氛围适用性晋级包A晋级包A学习

内

容

学习内容晋级包B晋级包B学习内容轮

岗学习内容D类

通用学

习内容3晋

级包A学习

内

容H3学

习

内容

学

习内

容A4

A5晋

级

包A

晋级包A学习

内

容

学习内

容B4

B5公

司

领

导

人高级

业

务专家业

务

线条学习

内容

A11

业务

线条

2轮

离学

容2内A习公

司

领

导

人高

层

领

导

者中层领导者基

层

员

工新员工学

习

地

图S

类

学

习

内

容业

务线条3

业

务

线条

4

业

务

线条5晋级包B)学习

内

容C3晋级包B学习内

容C4晋级包B学习内

容

C5管

理

线

路学

习

内

容A6晋

级包A学

习内

容

B6晋级包B学习内容

C6学习内容/新员

工学习包中级业务骨

干初

级

业

务人

员B1

轮

岗

B2C1

d2新

员

工内容设计内容获取整合内外学习资源与能力对应设计学习活动内容分类专业类管理类岗位分析明晰组织结构描述岗位

工作任务划分职位族岗位库能力建模能力识别行为事件访谈专家小组法问卷调查法观察法通用类课程/D十学习形式

内容来源

讲师来源学习地图专业通道

专业A级

专业B

级

专业C

级学习地图管理通道

管理A级

管理B级

管理C级专业

技能能力分类职位

素质能力分类绘制学习地图四步骤初级能力库高级中级学习内容体系建立低(额外技能)非正式学习对完成基础工作的影

响正式学习低(必要技能)快

对于学习速度的要求非正式学习与正式学习(短期内必须习

(可长期培养)得

)慢·信息层：信息发布、材料阅读·互动层：在线互动、针对实操

·合作层：基于网络开展合作·管理层：集中培训、情境模拟·学习嵌入工作平台中

(Blue

Opportunity)·学习嵌入电子邮件中

(Mail

Cast)·更多嵌入方式……嵌入式学习与传统学习的比较·准备Prepare·行动

Act·呈现

Reflect·回顾Reciew与工作为基础的学习与工作分离的学习嵌入工作中的学习逻辑

分析判断力讲师核心能力素质模型(把握需求愿意分享应变能力内驱力推动力进取心感染力课程库素材库

情景案例库以情景为中心的课程开发体系课程研发方法原则课程标准模板课程开发流程品牌课程的开发体系企业学习阶段建立企业级学习管理体系学习目标导向学习与能力模型连接学习流程管理学习效果分析集成功能学习资源体系管理学习与发展部门人力资源部门IT部门建立人才发展与管理体系按需学习学习连接至绩效与目

标.学习效果分析学习需求分析嵌入功能企业学习资源库人力资源部门企业战略部门IT部门电子化学习阶段建立e-Learming体系

发展电子化学习效果课程电子化无能力模型标准支持学习分析测试功能在线课程管理培训部门学习与发展部门

IT部门培训管理阶段

建立e-Learning系统

发挥IT效果强化传统培训无能力模型培训管理资源管理学习资源分类管理培训部门IT部门目标学习

特征能力

模型系统

功能内容

特征驱动

机构E-learning成熟度模型人才管理阶段在线课程管理绩效评估接口角色/授权管理学习社区管理报表分析管理培训业务管理学习管理系统所具备的功能LMS学习管理系统组织结构管理学习资源管理人才管理阶段按知识点规划按知识点结构化学习

源库建立企业学习活动库实现按需学习电子化学习阶段按岗职体系规划在线课程为主无体系和规范化管理在线自主学习企业学习阶段按能力模型规划多样化学习资源建立基本管理

规则混合式学习方案培训管理阶段按岗职体系规划非标准在线课

件为主无体系和规范

化管理针对性培训和

学习在线

课程学习资源学习活动学习

方案学

习

内

容

分

析1.立项2.分析3.设计4.开发5.实施6.评估流程项目立项流程分析阶段流程设计阶段流程开发阶段流程实施阶段流程评估阶段流程1.1项目申报

1.2立项审批规范

1.3选择供应商1.4项目成员确定

1.5项目计划1.6项目启动2.1学习者分析2.2学习目标分析

2.3学习内容分析

2.4学习技术分析3.1内容设计3.2方案设计3.3脚本设计3.4原型设计4.1元素制作4.2封装4.3测试5.1实施与推广

方案设计5.2学习活动设计5.3推广应用6.1学员满意度评估6.2学习效果评估6.3项目评估与改进计划立项阶段审核检审核查表分析阶段审核检

查表设计阶段审核检

查表开发阶段审核检

查表在线课程质量评

估标准评估阶段审核检

查表表单项目申报表项目立项审批表

项目成员表项目计划表学习者分析表学习目标分析表

学习内容分析表

学习技术分析表内容设计/审核表

方案设计/审核表

脚本设计/审核表

原型设计/审核表在线课程测试记录表实施与推广方案

设计表学习活动设计表学员满意度评估

表学习效果评估表

项目评估与改进

计划表ADDIE

流程战略规划事项为什么是企业大学企业战略

VS

企业大学定位培训部门如何转变为企业大学企业大学战略规划框架图HIOWWHIATWHIY231√人力是

资本√个人学习与发展，组织能力绩效提升√独立业务单元，有能力创造利润

一

√战

略变革工

具一

一√高层参与，企业的战略创新的策源地√为岗位提供与战略契合的学习活动，并将个体能力

整

合为

组

织能

力√通过讲师体系

及

课

程

体

系

建设，将企业最佳实践或宝贵讲演予以沉淀、扩散、并在此基础上予以创新阶段

初

创

期人事部门监管培训√人力是成本√建立培训

体系√按照员工需

求

组

织

培训√更多依赖外部资源√用培训提升个人能力√成本

中心√战略相

关性小√鼓励第开展培训

项目√仅开展培训的组织与实施从优秀到卓越企业大

学企业

大学

成

熟

度

模

型-

_

运

营战

略

相

关成

熟

期培

训

部√解决经营中的突发问题管理

理

念√用机构管理人企业发展√人力是资源√成

本

单

元动

机职

能GE韦尔奇领导力发展中心患良书院摩托罗拉大学企业大学定位图领

导

力

领

导

力

业

务

业

务内部+外部服务对象培

训

内

容惠普

商学院外部内部品

牌

课

程的

数

量

和比例

对

外

具

备组

织

知

识有

效的

分享

与

传

承企业

大学为

辅

助

手

段外

部

使与2所国内外

著

名

大

学

合

办

学

历

教

育企

业

文

化课

程

开

发

能

力良

好的组

织

学习与分

享

氛围高

度

研

发

型引

领

变

革创

新

导向变

革

相

关

性E-learning/LMS

在

线

学习

作

使

用比

多资

源用高

层

讲

师

比

例高

层

积

极参

与

授

课和

忠

诚

度组织能

力

经

费

投

提升企业大学

基

因

图价

值

效

用

层

面(产

出)企

业

投

入

层

面(投

入)传

播

企

业品牌

价

值

和

行为

习

惯影

响

力

内部讲师自上

而

下对

企

业

大学的

重

视基

因

图有效

提

升

员

工

能

力内

部

体

系

层

面高层支持文

化

相

关

性(运营)品

牌

效

应高

投

入人培训管理主体培训实施范畴企业大学

(总部培

训

部

)分公司培训部培训对象中高层管理者、后备人才、新员工

、

内部讲师分公司员工课程体系及培训实施规划及体系搭建

，组织标准化课程实施在全行培训规模基础上制订个性化培训计划

，

并组织实施课程开发制订课程开发评价体系

，

规划组织必修课程开发参与必修课程开发，并自主组织选修课程开发课程外购对管理层及以上人员

课程统一组织外购对分公司一般员工课程

进行外购师资管理选拔、培养、认证全公司讲师提名分公司讲师培训计划管理全公司培训计划制定与执行考核分公司培训计划制定与执行预算管理制订全公司培训预算，指导分公司培训预算的制订制订分公司培训预算企业大学(取代总部培训部)与分公司培训部的职责分工(示例)企业大学业务架构与七种角色的对应管理评估者

分析者

企业大学校长/CLO教学管理部项目管理部培训规划部教学研究部方案选择者方案设计者/

开发者变革领导者方案实施者校董会管理者评估中心息支

持zD财务部企业大学组织架构(示例)校董会企业大校长/CLO领导力学院

技术学院营销学院

其他学院项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室课程开发办公室课程开发办公室课程开发办公室课程开发办公室教学研究部教学管理部信息支持部培训规划部项目管理部评估中心财务部·能力识别

·能力分级

族·基的于能职力位模型课程体系设计五步法STEP1划分职位族STEP3能力-课程

对应STEP5课程体系

构建·课程内容

·课程形式

·课程来源

·课程师资·课程编码

·课程库·课程更新

·学习地图STEP2能力建模STEP4课程设计·战略目标

·价值链·工作分析·课程获取

·课程分级关键词培训重点分析矩阵销售技术研发订单管理后

勤保

障行政

财务管理与客户接触度

高注：源泉代表某职位族，而其直径大小表示该职位族的员工人数工作复杂性高客户服务大客户市场推广单

元G单元A转

换单

元C单

元O单

元B]元F具

备

的

能

力具

备的能

力(

按岗

位能力需

求标

准

能

力

单

元

课

程

模

块·

对

课

程

进

行

细

化

分

析

，

确

定

课

程

所

覆

盖的

知

识

模

块课

程元E单-

针

对

学习

者

需

求

配

套

课

程员

工

已员

工

未*

现

有

课

程细

化课

程A课

程a单元D单元B单

元A单心态类课程侧重于理念传

播和感悟，因此教练辅导和拓展训练都是效果较佳的培训形式，面授次之技能类课程侧重于方法论学

习和实操演练，因此行动学

习是最佳培训方式，面授次之，在线学习再次之知识类课程侧重于视野拓宽和知识交流，面授、在

线学习、参观交流都是效果较佳的培训形式对于培训量非常大的课程可采用在线学习形式。对于培训项目则根据具体课程设计

采取混合式培训形式面授/E-面授/行动

LEARNING学习面授/E-面授/参观

LEARNING交流员

工

三级经理及以上察

保

主要包括自学、面授、在线学

习、公开课、拓展训练、行动学习、教练辅导、

以及交流参观等方式心态类技能类知识类培训形式选择面授/拓展训练/教练

辅导面授/拓展

训练D.

对

相关

课

程

支撑度低且开发难度高的课程作为远期培训实施目标C.

易

于

开

发，

但对相关课程支撑度低的课程作为中期培训实施目标低对相关课程的支撑度·A类课程可以纳入近期(6-12个月)开发实施规划·B类和C类课程可以纳入中期(12-24个月)开发实施规划

·D类课程可以纳入远期(24-36个月)开发实施规划B.对

相关

课

程

支

撑度高，但开发难

度缴高的课程作为

中期培训实施目标A.

对

相

关

课

程

支

撑度高且易于开发

的课程作为近期培

训实施目标课程开发的优先顺序判断矩阵课程开发难度高高主

要

工

作内容·确认核心问题确

认

原因

及

解决

方

法·分析并制定技能

标

准·受训者评估与差距分析·确定培训课程方向·制定课程目标·编排课程内容·选择培训方法与技巧确

定

培

训

资

源·编写课程大纲·编写课程说明书编

写

讲

师

手

册·编写学员手册·编写演示教材编

写

案

例

工

具包·内部试讲·内部对课程进行评估·根据评估结果对课程进行修正·内部讲师培训辅导·根据需求进行示范培训提

交

成

果《

课

程需

求调研报告

》《

课程大纲》《PPT教材》《

讲师手册

》《学员手册》《课程案例汇《

课程评估与修订方案》最终所有课程课件包资料《

结项报告》项目时间2-4周1-2周4商1

周1-2周1-2周定制课程开发项目流程

,5.课程修订

与确认3.研发、编”

写课程资料.6.推动与实

施4.试讲与课

程评估2.制订课程

大纲1.课程需求调研步骤多媒体视频辅助教材

(表格、图解、海报工具包：

一般包括辅助课堂教学及课后练指定阅读

资料案例研究资料课

程

开

发

工

具

包与

果后

追踪作

业

置测验及练

习题目习用的虚拟教室

在线辅导商战模拟G-learningE-lea学习方式的二维分类矩阵数练式辅号

导师制度伙伴制度离线资源在线课件会议研讨交流参观拓展训练内训单课书籍阅读沙盘模拟ning资源-人人-人传统学习者学习者学习者*学习者学习者学习者学习者

学习者学习者

讲授者

学习者学习者

学习者学习者由单向授课向虚拟教室的发展一对一的单向授课虚拟教室讲授者学习者学习者学习者外来人员提供促人警醒、发人

深思的信息参与者：行动学习小组帮助参与者理解学习过程中涉及的问题指导者专题研讨会：

实践活动：为参与者提供观点、信息

帮助团队成长和合作的户外活动

和方法资料搜集】合作攀岩行动学习过程………………………专题研讨会专题研讨会小组会议实

践

活

动设计-确定核心问题-定制设计培训方案-整理企业内部案例-结合案例定制设计

课程内容计划·海外培训详细

日程·海外培训执行

方案VIP

的培训服务·全程学习顾问陪同

·每日培训内容回顾

·富有互动性的行业

内/外标杆企业交流

活动·高品质的服务细节·海外培训课程的内

容二次开发·高管讲师培养际·在最企佳业实内践部与进前行沿国

理论的传播海外培训核心模块海外顶级商学院短训参加大型国际商业会议海外培训的组织调研·学员访谈

·内部调研

·标杆学习标杆企业参观交流相关人文景观体验企业

内化

国际

课程高层讲师培养领导力测评海外培训附加价值内部案例整理转化执行学习方式的选择组合学员特征会议/研讨交流参观面授课程虚拟教室在线资源离线资源知识和信息的传递C-learning情景模拟课程目标解决问题的技能与行动伙伴制度导师制度教练式辅导拓展训练素质与能力的提升高层-战略中层-技术基层-操作行动学习商战模拟评估层评估形式评估时间评估内容一级评估反映层满意度评估即时(

培

训

结

束时

)对培训师

、

培训管理过程

、

测试过程

、

课程材料

、

课程结构的评价二级评估学习层考

试

、

演

进即时或短期(培训结束时

或培训结束后半个月学员对培训的知识

、

态度与技能方面

的了解与吸收程度三级评估行为层授课/项目实践中期(培训结束时下一个考核周期，通常为三个月)测量所学知识和技能的转化程度

，

以

及学员的工作行为是否改善四级评估结果层多个部门配合完成长

期(

半

年

/

年

度

，

视数据采集周期定)学习

带

来的

变化

对

学

员

或

组

织

发

展

带来的可预见的和阶级的作用柯克帕特里克的四级评估模型列出项目

成本表评估工具收集数据评估时限确定非货币性收益杰克-J-菲力普斯ROI

评估模型把数据转换

为货币价值测算投资

回报率分解培训效果评估层次评估目的背景

评

估：

确

认

培

训的

必

要

性·收集和分析有关人力资源开发的信息

·分析和确定培训需求与培训目标反

应

评

估：提

高

培

训的

有

效

性·收集和分析学员的反馈信息·改进人力资源培训的云做程序投

入

评

估：确

认

培

训的

可

能

性·收集和汇总可利用的培训资源信息

·评估和选择培训资源输出

评估：

检

验

培

训的

结

果·收集和分析同培训结果相关的信息

·改进评价与确定培训的结果CIRO

评

估

模

型背景评估CIRO评估模型反应评估投入评估产出评估撰写学习心得在

线

测

试课堂考试内部授课项

目

实

践在

线

测

试课后作业内部授课项目实践训后推动计划常规培训的评估方式选择矩阵示意图授课形式满意度评估在线学习

面授学习

行动学习技能类知识

类

心

态

类估评度意满授课内容该项目对组织该项目目标影响是否广泛

指向性培

训项目项目类培训的深度评估选择模型深层评估

不进行深层评估少

多大

小长

短是否是

否学员人数决策标准项目耗时项目投入培

求

明评确估

评

式

评

法

数培据训库评建估立培

估

后续跟踪甄选评估方案培训评估八个核心步骤■营造良好的学习氛围，提升组织学习能力■提升企业的核心竞争力-保障一线员工能够精确最新产品与服务■通过快度统一的培训，降低新产品推出时间■降低培训费用*集成员工的学习与绩效管理

·实施有效的继任者计划■吸引更多的优秀人才加入业务经理·获取完整的学习路线图·制定自身发展计划·发现自身技能缺口，明确学习目标

·随时随地学习*为团队成员分配合适的学习活动·辅助下属制定详细的学习发展计划-监控团队成员的学习过程与效果HR经理·监测企业人才档案，识别员工技能缺口培训经理■可依据企业站率确定员工培训需求降低培训管理复杂度■实时监控培训过程与效果，学习管理系统的价值优化培训资源配置雇员企业能力模型技能评估学习地图混合式学习课程安排资源分配学习记录学习报告e-Learning

课程管理课程记录课程评估学习管理系统的进化目标管理绩效管理

招聘管理继任管理课程发布课程管理企业学习管理企业人才管理培训管理扩展模块招聘管理职业发展能力模型目标管理绩效管理报表系统

系统接口

数据分析及接口学习需求学习地图学习活动学习方式学习内容学习资源学习管理系统的功能框架核心模块主要工作清

晰

描

述

组

织

学

习

的

访

谈

高

层

，明

确

战

略

收

集

管

理

层

与

员

工的

对

需

求

进

行

整

理

与

分根

据

需

求

分

析

结

果

，

件

与

环

境

，

选

择

适

当

根

据

选

型

结

果

，

制

定

提出

定

制

化

需

求软

硬

件

环

境

的

安

排学

习

管

理

系

统

的

安

装

数

据

导

入测

试做

好

系

统

培

训

与

推

广培

训

与

推

广

规

划系

统

运

营

的

宣

传多

种

类

型

的

系

统

培

训专

人

负

责

系

统

的

管

理

系

统的

改

进

、

升

级产

出组

织

学

习

全

景图L

M

S需

求

报

告L

M

S

选

型

与

事

实

规

划

报

告L

M

S

定

制

说明书系

统

实

施

及

测

试

报

告

系统

使

用

手

册(管理

员

、

教

室

、

学

员

版

)培

训

与

推

广

计

划宣

传

邮

件

、

海

报培

训

所

需

要

材

料系

统

管

理日

志阶

段需

求

分

析系

统

选

型系

统

实

施培训

与推

广运

营

与

维

护及

调

试的

准

备与

推

广

活与

维

护实

施

流

程工具系

统

安

装

文

档数

据同

步

工

具测

试

工

具

包问

题

及

意

见

反

馈

表施

则

实

规构标求

虑统施L

M

S需

求

访

谈

提

纲

L

M

S需

求

调

查问

卷系

统

使

用

手

册

动架目需析考系实L

M

S

选

型

矩阵LMS条培训内容层面

：·课程管理(学习地图)

·培训资源管理企

业大

学运

营体

系业务支撑层面：·学习管理系统-档案管理·设备设施管理·市场推广培训主体层面：·讲师管理·

管

这(员自

与发展)·供应商管理业务流程层面：*计划管理与需求分析·培训预算管理(教育基金)·培训项目管理·培训组织管理·培训评估管理我工理理企业大学运营体系全貌图1.适用于开展大规模的全员调查问卷法2.针对性和精确性不强，所反馈的信息可能存在较大的随意性3.有必要在问卷回收前由个部门内部进行初步审批，以确保问卷的有效性1.大多数针对关键岗位开展，或用于挖掘与公司业务战略密切相关的重点培访谈法训项目2.所需投入的人力物力和所耗时间较多3.比较能够挖掘到准确的信息1.比较适用于操作技术方面的工作观察法2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效1.比较适用于高素质的员工自我评估法2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划

3.企业大学和其上级需要提供反馈指导1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素互评法2.对人员的心理素质要求高3.需要企业文化的支持培训需求调研方法的特点对比B、课程需求量低、需求度高的课程属于专业性较强的课程D

、课程需求量低、课程需求度也低的课程列为暂不实施培训的课程低课程需求量C

、课程需求量

大、需求度低的课程属于查缺补漏的

课程培训课程安排优先级别A、

课程需求量

大、需求度高的课

程为优先培训课程课

程

需

求

度高高-根据企业大-根据各部门-以公司人均·将各部门合-根据各部门学去年产能，所填报的需课时数为基准理需求数目及最终确定的合算出整个公司求，算出各部标准没，按平课程优先级别理需求安排培今年预期的人均课时数门人均课时数衡原则对各个

部门现在的人

均课时数进行平衡调整反馈回各部门，调整培训需求训计划培训需求在部门间的平衡与调整2统计现有人

均课时5形成培训计划3平衡原则4调整需求确定人均

课时数·行业口碑-合作契合度-课程自主版权·所授课程内容契合度·供应商技术实力(例如课程升级

能力、课程研发队伍等)、供应商职业性等指标·供应商专性(从需求够阶段进行

判断)·商务价格·长期合作意愿等指标入围初选供应商选择终选外部供应商选择指标体系本次合作

供应商评估指标商库分析思考法分析绩效数据

识别能力方案选择构建模型绩效差距分析绩效理论沟通沟通网络咨询人际关系处理技巧

人际关系建立以电脑为媒介进行沟通

远程教育电子绩效支持系统

科技素养成人学习大局观业务知识成本/收益分析识别重大的经营问题行业意识项目管理说服/倡导

多样化意识

树立道德榜样

目标实施团队动力领导艺术制定远景目标促进反馈监控方案

提问调查的设计与改进培训管理者能力模型培训管理者能力模型人际关系能力技术能力技能能力分析能力业务能力领导能力师

资

人

流学

生信息流(People)(Process)金流(Organization)营运管理系统教

学方法论企

业

大

学

组

成

构

面管理

人

员企

业

主管人员

流

程软件

建

设硬

件

设

施知识流组

织